企业经营，增长是永恒的话题，也是最重要的话题。
强生公司前执行总裁拉尔夫·拉森说：“增长就像纯净的氧气，是解决一切企业问题的入口。”
增长相对于企业而言，就像人每天需要呼吸新鲜空气一样。增长的背后代表为用户持续的贡献价值，持续的更好的解决社会问题，这也是企业存在的理由。
很多企业之所以迷茫，之所以困难，就是因为没有找到稳定增长点或找到的是一个伪增长点，或者没有想透增长点。
既然增长是核心，我们要怎么来理解增长呢？
过去我们处在红利下的暴长期，企业习惯了快速增长，丝毫没有觉察今天的商业土壤下， 按照原来的增长模式，我们已经很难再实现过去的增长速度。
大部分企业一直以来在增长方面更关注微观层面的增长，比如提升渠道规模、不断开发新品、提升营销成功率、提升整体产品价格等，我把这些增长定义为策略性的增长。
之前文章《战略的战略，高手思维（深度好文）》，我就指出，战略定位=生态位 差异位。生态位本质就是从产业链中寻找到对自身发展最有利的战略机会点，差异化本质是从解决同类问题中寻找策略机会竞争取胜。
今天我们面对“失速”市场，普通手段已经很难再像过去一样带来指数增长。接下来，中国的商业社会，真正能持续赚钱的将是那些真正靠实力的企业。
不少企业面临增长天花板，仅仅关注策略机会的增长，那么你企业的增长将面临增长慢，增长难，增长效率低、增长成效少的囧境。
如果你的企业想要在未来取得突破性的发展，战略机会带来的指数级增长才是最大的增长。
下面我们就来一探战略机会增长
01
什么是战略机会增长
什么是战略机会增长？
过去大量的企业在做战略SWOT的分析，机会、威胁、优势、劣势，核心是寻找公司的机会增长点。但是经常就是套理论模版分析一大通，沉寂在巨量的信息海洋里，却把寻求战略增长这个最重要的点忘了，最终没能定义出公司的战略机会增长点。
雷军曾经说过，站在风口浪尖上， 猪都会飞。
中国改革开放前30年，所有企业不就是趁着中国经济增长红利，才飞起来了吗？
战略机会增长点更多来自对外部敏锐的洞察。
例如：
小米在移动互联网借助移动互联网销售手机。
拼多多抓住了淘宝看不上的4-6线城市乡镇的下沉市场。
IBM从硬件集成转移到软件集成，从卖产品到卖服务。硬件的边际成本在研发之后虽然低，但还是不少的，而软件的边际成本却是零。
“贝壳找房”要做的，就是要抓住用户的痛点，通过技术的方式打破现有的“壁垒”。集合各种不同的从业者，比如“房源录入者”“房源维护者”“客源发现者”“撮合成交者”等。从业者可在一宗交易中“扮演”一个或多个角色，发扬“比较优势”使自己利益最大化。
那战略机会的增长点，对所有企业的共同点在哪？
那就是我们的增长都来自客户，我们都需要面对竞争；
接下来，将客户在购买决策难易程度将客户分为：决策难客户、决策易客户
根据竞争激烈程度将竞争分为：竞争强市场、竞争弱市场
所以我们会面临四类市场：
第一类市场（决策易 竞争弱）：风口市场
第二类市场（决策易 竞争强）：抢食市场
第三类市场（决策难 竞争弱）：深耕市场
第四类市场（决策难 竞争强）：存量市场
依据多年洞察的总结出以下4类市场如何带来战略机会增长
第一类市场（决策易 竞争弱）：风口市场
靠洞察趋势寻找的处于蛮荒之地的市场，这时这个市场还非常小，大部分人毫不知情，即便开始有人赚钱了，大部分人也还是会观望。
这个增量市场，有一个市场窗口期，就如雷军说的“大风口”。例如客户的隐性需求、重大技术突破带来的行业革新，譬如滋源洗发水、华为的5G通信技术。
第二类市场（决策易 竞争强）：抢食市场
竞争激烈的红海厮杀市场，比如美业、餐饮业、零售业，这些行业的淘汰速度很快，因为门槛太低，进入者太多了，导致死亡率很高。
这些行业都面临增长天花板，行业重新洗牌，一些新的，具有新型核心竞争优势的企业就会冒出来。比如名创优品、盒马鲜生、元气森林、链家，你不知道下一个又会蹦出一个新玩法、新模式。
第三类市场（决策难 竞争弱）：深耕市场
需要长期的、精细化深度耕耘的市场，一般市场进入门槛高，例如有技术壁垒、或者客户信任壁垒等。大部分B2B市场普遍都是这样的，发展较慢，客户从接触到最终成交，实践较长。
这个市场，就是我们前面讲的高考量市场，客户在高考量的采购中不专业，需要进行长周期、多部门共同决策的行业市场。例如我们咨询行业，快的成交也要3个月左右，慢的可能1-2个月。
这种行业壁垒非常深，拿下来的客户，流失率极低。比如华为所在的通信行业也是这样。谁能在这个市场中，把个性化的产品和服务变成标品的产品化，必将革新这个行业，带来指数级的战略机会增长。
第四类市场（决策难 竞争强）：存量市场
进入存量争夺的市场，企业需要寻求升级大生态的发展。我们生态定位就是这样，要在产业的高度寻求生态部署。比如我们辅导的铸造行业中，我们发现上市企业鹰普就是一个在产业上布局的综合型选手，业务包括模型设计研发、铸造生产加工、下游客户的物流仓储服务等。
这个也是很多成熟性行业的前几名寻求战略突破的经常会采取的方式，比如阿里在零售平台淘宝后，推出天猫、淘特、支付宝、蚂蚁金服等业务，就是进行生态布局。
契合企业实际，我们如何寻找到战略增长点呢？
02
如何寻找战略机会的增长
针对第一类市场：
即窗口期的增量市场，要拼命抓机遇。
增量市场，自然增长，因为供小于需。客户会主动找上门来，这时就像过去的红利时代一样，市场客户的需求不高，你只要能解决基本功能需求，市场客户就会买单，因此要拼命抓住这个机遇窗口期。
差异化竞争，在这个市场，并不太需要，因为差异化都是市场竞争倒逼的。重要的是找到产品能够转化的主航道，抓紧进行流量变现。因为不知道窗口期会有多长。
比如滋源洗发水，你洗了一辈子头发，但是你有没有洗过头皮，这是进入无竞争市场，客户是会主动找上门来的。
针对第二类市场：
行业处在淘汰小散乱的洗牌期，竞争红海，也狠抓差异化。
这个时期，对于行业的很多选手都是机会，过去在成长期初期没有占据足够市场份额的，这时候，可以通过差异化一举颠覆。
死亡的人，都是在高速增长期，产品同质化严重的。
比如：很多饮料，主打“营养健康”，这是产品功能营销，在初级增量市场保持自然增长没问题；
越往后，随着越来越多选手进入这个市场，当自然增长面临越来越难时，大家互相到对方地盘抢生意，一下子产品同质化就暴露了。
针对第三类市场：
精细化运营深耕，就是抓引爆。
在深耕市场，都是长周期精细化运营。如果不能在价值链的某个节点上，形成引爆效应，那就非常麻烦。所谓引爆效应，就是独有的超级用户价值。
这个超级用户价值可以是产品引爆，也可以是客户引爆，也可以是融资引爆。
拼多多借助微信社交平台，靠价格和拼团方式引爆。
滴滴网约车靠用户补贴快速引爆市场，一下子提升用户网约车认知度和习惯。
美团同样如此。
COSTCO通过会员模式，带来极大客户价值，引来用户的疯狂绑定。
近几年这几个强势崛起的大平台，都是多点持续引爆，特别是借力资本市场，极大地压缩了产业长周期。
针对第四类市场：
存量争夺市场，增长来自竞争壁垒，通过构建核心竞争壁垒，形成独特的增量市场。
处在存量赛道的行业，如果你是行业的前几名，可以进入行业上下游，构建行业、产业壁垒。例如阿里巴巴、腾讯、百度、小米，都在围绕各自的客户群体，开展全方位的生态布局建设。
如果你是行业的中小企业，那么建议寻找到行业前几名没有的“竞争壁垒”。
比如前几年网上购物是存量市场，但是“低价拼团”是增量市场。淘宝、天猫、京东和垂直电商全国范围内销量固化了，拼多多却在4、5线城市快速发展。
受到微信用户增长的拉动，拼多多形成了比淘宝更便宜的替代效应；拼多多聚焦的下沉市场，这些是淘宝看不上的增量市场，原因很简单，淘宝是上市公司，股东利益最大化的需求下要求财务的快速增长，需要寻求绑定更有质量的客户（天猫出现原因），而下沉市场低单价低毛利是淘宝看不上的（构成壁垒），最后成就了拼多多快速发展的神话。
03
美的战略机会增长历史
第一阶段：找风口，抓机遇。
美的集团从创立早期前瞻性地布局了风扇、空调、电饭煲、微波炉、压缩机等多元化业务。
从市场洞察，看到全国潜在的爆炸性的需求，选择对了家电这个处于绝对增量的赛道。不能以正确的方式，走正确的路，就不能达到正确的目的地，这样战略的起点就出问题了。
第二阶段：开展垂直整合产业链，形成差异化竞争优势，一举稳固江湖地位。
美的上市后，开始步入高速成长期，公司设立长期战略发展主轴——“产品领先、效率驱动、全球发展”，经营思路从规模导向转变为利润导向，同时蓄力集团整体上市，战略方向从规模导向到利润导向。
垂直整合，纵向产业链的深度经营，把一个家电产业做透，你得在产业链上深耕，把毛利水平做高，对外开源，对内节流，形成了绝对的差异化竞争，加快淘汰行业的小散乱对手，一举形成自己稳固的行业市场地位。
第三阶段：多元化布局，多条业务线条，多点引爆。
2000年后美的频繁的进行并购、拓展多品牌、多品类业务，同时发力海外市场。在原有赛道上，美的经营有了稳定的市场份额，开始布局多元化的业务发展，开拓多线条业务增长，多条业务线条带来新的增长源。
第四阶段：产业平台进行跨界生态化，构建强大竞争壁垒。
2013年美的集团完成整体上市后的近十年，开始发力生态化发展，跨界生态化。投资并购、重组等方式，先后进入地产业、机器人行业、控制器行业、医疗行业、新能源行业等多行业生态布局，加深加强竞争壁垒，使竞争对手难以抢食。同时在数字化、智能化作为双轮改革驱动，实现了集团内核的全面升级。
前后四个阶段，美的的战略增长，打得非常有章法。战略机会的选择科学，至少带来了美的十年以上的发展红利。这十年意味着什么呢？快速成长、脱胎换骨。所以，从这个意义上，美的的每一个战略升级，都使美的凤凰涅槃、浴火重生。
2022新战略推动新增长
科技领先是美的最核心的战略，美的未来几年经营思路的核心就是对科技执着地投入，以新战略推动新增长，通过认知升级、思维突破，不断升级存量，创造增量。
创新和求变是美的最大的增量，就是要做美的没有做过的事情，坚定投资未来，不断构建超越时代的引领能力，美的将奔赴更广阔的星辰大海。
04
总结
战略机会的增长是企业真正做大做强的增长法宝。
作为老板，需要战略眼光战略思维，战略机会的增长才能使你的企业实现真正的跃迁。
企业家的认知决定一个企业的天花板。
希望本文能帮你打开增长思维，走向更光明的未来。
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