01
战略结构与过程
一家企业有了事业理论，有了愿景和使命，有了管理架构里面“顶天立地”的东西以后，就需要具体管理的原则——战略管理、绩效管理、业务运作管理和人力资源管理。
我们先谈战略管理。
战略的过程，就是要去实现愿景。如果说愿景是在公司外面的，那使命就是是在公司内部的，而目标这些东西都不是战略，或者说这些东西只是说战略的一部分，只是战略的起点，只是战略的方向，要实现目标的东西才叫战略。
关于战略的定义，有很多学者的研究，有的说战略是组织达成愿景和使命的方法，是一系列目标的选择和资源的分配，有的说战略明确了企业有所为有所不为，有的说战略将企业的事业理论化为行动，有的说战略目标是指企业在一定的时间内为实现企业愿景，履行企业使命所要达到的结果，等等。
我问很多企业家有没有战略？他说我们三年要达到100亿。这不是战略，这只是战略目标。战略目标是把企业使命在某一战略时期的任务具体化，以便执行与衡量。所以，我们要做好战略。刚才说使命是在战略中是起到一个起点的作用，我们要通过自己的能力，以己之力（使命），通过利他（愿景），来实现企业的战略目标。愿景、使命、战略、战略目标是这样一个关系，我们不要把这个关系搞错乱了。使命、战略和组织能力是通过这样的关系建立连接的。
战略落地是一个艰难的过程。
我们要构建一个战略框架，首先要清楚的是我们在哪，然后看我们要去哪儿，就是战略意图是什么？
那怎么去分析我们在哪？我们需要找到差距，想做的东西有没有做到？没做到就是差距；我们没想到的东西，而竞争对手想到了，这也是差距。所以，我们要搞清楚我们在哪里，我们要搞清楚差距。另外，我们要知道周边环境的变化，客户的变化，市场的变化，技术的变化，等等，这叫市场洞察。有了这两个东西，我们就要回答到底怎么去？这要通过业务的设计。在业务的设计过程中，要知道有哪些创新的东西跟我们以前做的是不同的，跟竞争对手有哪些不同的东西，这叫创新焦点。业务设计以后，由谁去执行，需要什么样的人去执行？执行这样的过程需要什么样的文化，需要什么样的阵型，需要什么样的氛围，环境等等，这些我们都是要考虑的。所以，战略要考虑的东西是很多的。
有了这样一些东西，我们才能够把“在哪”和“去哪”形成路线图，有了路线图之后，我们才可以一步一步爬上去。这样的路线图就是战略工具，叫做业务领先模型——BLM。
业务领先模型——BLM有几个特点，第一个特点是它有差距，包括业绩差距和机会差距。业绩差距就是我们想做的没做到；机会差距就是我们没想到的竞争对手想到了。所有这些对我们来说都是问题，所以BLM是一个问题导向。但光有问题导向不行，因为问题只是现在的，而我们是要为未来的一些可能从现在就要开始做一些事，未来是什么？未来就是战略意图。所以，这个过程既是问题导向，同时又是面向未来。
第二个特点是关注落地。BLM模型一边是战略，一边是执行，两大块，并不是纸上谈兵的东西，而是要在过程中关注最终怎么落地。
在战略规划的过程中，我们更多的要注重业务的内容，其中有一个很重要的工具叫VDBD——价值驱动的业务设计。我们说价值是客户定义价值，其实是客户需求驱动的。那么，在这个价值里面，客户有很多的价值主张，有的可能更加有利可图，有的可能是薄利，是吧？而整个行业的价值也在不断的发生转移，比如说我们做通信行业，30年前个人电脑出来以后，做硬件很赚钱，我研究生毕业后分到南京邮电学院教书，还有很多业余时间，我就装电脑，从深圳去买主板，从汕头买机箱，拼装之后卖给邮电局，因为邮电局有很多都是南邮的学生，一台电脑赚三净赚3000块钱，那时我们的工资才几十块钱，很赚钱，乐此不疲。后来到了2000年以后，硬件不赚钱了，软件赚钱；再到后面做应用的赚钱，谷歌赚钱了，阿里巴巴块赚钱了。所以，这个行业的价值是从硬件到软件到芯片到应用。我们去看IBM，也是有机制转型，IBM开始卖硬件，后来硬件不做了，早年的网络也卖了，后来就做软件了，后来做服务了，做咨询了，一直在不断的变，但这个“变”，底层逻辑就是价值驱动的业务设计。
虽然有很多的价值链，一旦你选择了一个价值点，你就要按照这个价值点应该有的东西去做你的业务设计，就是价值模式。比如说我们IT行业，有做硬件的有做软件的，那么每个专业的价值模式就跟苹果、思科、华为是不一样的，它构建的能力跟品牌商要构建的能力就不一样，所以，我们做业务设计并不是随心所欲的去做，这里面有非常多的工具和分析框架。
所以，我们每个行业都要清楚所在的行业价值是什么，客户价值是什么，选择是什么，然后再来决定业务设计。
在业务设计过程中，你既要按照应该有的价值模式去设计，同时又要有一些微创新，可能在团队上的创新，运营上的创新，也可能是产品设计上的创新。
接下来讲执行。这里的执行不是真正的日常运作，它是战略执行计划，比如说愿景是1万米，使命是5000米，战略是2000米，而战略执行计划就是从2000米怎么落到地上来。战略执行最主要是看你有什么样的组织能力，像组织、人才、文化、氛围等等。
BLM模型顶层就是领导力，所谓“领导力”就是带领大家往前走的能力，既有方向感，又有望远镜，又有显微镜。领导力是根本，价值观是基础，中间是组织能力能不能够很好地把战略执行匹配上去。所以，BLM这样的工具是要综合评估很多方面，既要有内容，也要有过程。战略是事，执行是人，我们讲“价值为纲、人事两全”，在工具上要能够体现和反应。而这样的工具其实就回答了刚才说的“在哪”“去哪”“怎么去”等一系列问题。
我们把BLM这个工具打开，每一项都有细分的内容，战略意图里面就包括了愿景、战略目标和近期目标。业务设计体现包括我们的使命守护和我们的能力所需。
所以，我们如果要使用BLM这个方法和工具，就得一步一步扎扎实实的来用。我担心的是，你本来没有这个工具，还天马行空，还会有很多火花，而一旦用了这个工具之后，反而变得内容也没增加，火花也没有了，这就麻烦了。
华为18年的愿景，“构建万物互联的智能世界，惠及每个人、每个家庭、每个组织”，那怎么跟战略建立连接？我们现在看华为什么都做是吧？网络也做——这是它的传统业务，然后手机、手表、耳机，还包括做电视——华为智慧屏等，有人问我华为做不做车？我说从华为的愿景看，做车是她的战略应该要考虑的，现在不做不代表未来不做。所有的战略，所有的业务都是跟使命连接的，一致的。
在这整个过程中，我们要看哪些关键环节，比如说最终要落实到行动计划，那到底需要哪些行动计划？这些行动计划解决什么问题？从哪里来？我们讲“战略思考的整个过程是以解决差距为目标，贯彻从战略到执行的一致性逻辑思考。”就是问题导向和面向未来。所以，我们所有的行动要解决我们的差距，不光是差距，还要面向未来，而面向未来，最主要就是要清楚我们现在业务设计的状况和期望的业务设计的状况之间的差别，以及我们为了实现期望的业务设计，需要新开展的关键任务的要求，特别是对组织能力的要求。
我看到很多企业在制定行动计划的时候，比如说明年要销售50亿，行动计划就是建立支撑50亿销售的组织，就这么一句话。我说你这句话跟没说一样。行动计划一定要做差距分析，分析期望的业务设计和现在的业务设计的差别，一定要找到根因，一定要找到根上。大家不要把现象当成原因，一定要寻找原因，重在根上，重在组织系统的要素上，重在企业的价值链模型上，重在为客户创造价值的活动上，要重到你的组织能力上，要重在内在的原因。我们现在要行动计划，是不是做到位了？如果做到位了，是不是问题就解决了？问题解决了，差距是不是就缩小了？我们为什么能够把这个差距分析得那么透，背后的支撑就是两个，一个是自我成长，一个就是成就客户。所以，如果你只是知道一边，而不知道这个差距分析最后要形成这样的结果，那你制定的行动计划肯定是不行的。
02
战略制定的落脚点是业务设计
战略制定的落脚点是业务设计，业务设计最终要变成我们的能力的要求。我们从市场洞察，从战略意图，从客户选择，从业务设计，从创新教育，最终形成新的业务设计的主要能力——组织方面、技能方面、考核方面。所以，我们讲要变革，那到底往哪个方向变革？如果这些东西都没定，那变革就没有方向了。
业务设计是迈向执行的关键，要根据洞察研究需求，进行情报分析；根据情报开展信息收集，明确战略定位，通过市场洞察商优化业务审核，通过市场洞察明晰创新的焦点，进行业务设计，制定业务规划，为战略规划、战略执行提供支撑。但很多企业就没有谁来负责市场洞察，所以，不是市场洞察不起作用，而是你本身没有市场洞察的能力。那怎么去构建？那就需要有一个三级部门，那个三级部门就叫做市场洞察部，华为有一个部门不叫市场洞察部，它叫BI——商业智能部门，收集各种各样的信息，包括要做很多分析，就要做波斯顿矩阵，要做波特五力分析等等。这里就有非常多的工具，但需要有人去做，需要有部门去做。
我们做的过程并不是说在做战略的时候才去做，你要持续去做。所以，如果一个企业没有这个部门，要尽快建立，提高对未来的望远镜。市场洞察也不是说去根据自己的兴趣，去观察浩瀚的太空，还是要有一定的目标和方向。这个目标和方向就是我们战略规划和战略执行的需求。这样就形成循环：市场洞察为战略规划、战略执行提供服务，战略执行和战略规划又为市场洞察提出要求。
一个好的业务设计最主要考虑到六个方面：客户选择、价值主张、价值获得、活动范围、持续价值、风险管理。
战略设计的落脚点就是业务设计，关键在于一致性怎么样，我们的业务设计是不是符合我们的价值所指，是不是跟我们的能力所需匹配。这些东西都要问。
所以，我们用BIM，如果不能把这个东西搞得透，你肯定做不好一个战略。当然，我们有战略执行规划还不够，我们需要有另外一个东西，去把战略跟我们日常的活动建立联系。这个工具就是平衡计分卡。很多企业用平衡计分卡用的都不对，为什么？我们都把平衡计分卡作为一个考核工具，作为一个最后给这个人打分的，打工资，这完全用错了。
03
平衡计分卡具有完整的战略执行体系，
运用平衡计分卡提升战略执行力
平衡计分卡是一个战略执行的工具，为什么把它作为战略执行的工具？我们要去进行战略绩效的管理，我们对一个东西的管理，首先要做的是，希望能描述它。因为你不能描述，你就不能衡量；你不能衡量，你就不能管理。我们要去管理，我们去衡量什么东西？东西太多了，我们需要有重点，你衡量什么你就会得到什么。所以，我们要用平衡计分卡去让我们的战略落地，其实这里面怎么用好平衡计分卡，也是很重要的，你要知道你想要得到什么？
上图是平衡计分卡的组成。绿色的部分全部是平衡计分卡，平衡计分卡四个维度：财务、客户、运营、学习与成长。
我们根据这四个方面形成战略主题，每个战略主题有一系列的行动方案。每个战略主题有目标、指标、行动方案，最后我们形成一个平衡计分卡报告，然后根据这个报告形成战略的反馈。在这个过程中，平衡计分卡有什么好处呢？能够描述战略，能够衡量战略，所以它有一个很完整的战略培训体系，形成我们的战略执行力。
平衡计分卡用的过程中，我们有一个战略解码的过程，确保组织战略执行的纵向一致和横向协同，它能够帮我们上下一致，左右对齐，能够帮我们战略的主题和日常运营的主题很好的结合起来。所以，它是一个整合的工具，它把我们的战略放到一个可操作目标的过程中。
平衡计分卡理论框架的四个方面，这是客户的角度、价值定位的角度；内部运营是我们核心竞争力的角度，组织学习是我们战略重点的角度，这四个角度是相互支撑的。我们只有好的组织学习，才能让我们的运营高效，运营高效才能更好地为服务客户，获取更多的客户，才能够有更好的财务回报。在这样的一个逻辑下，我们再看怎么才能形成正确的路径，到底从财务看，还是从客户去看，还是从运营去看。
有了这样的因素，我们有结果指标，有前置指标，我们作为企业家，我们到底是关注结果指标还是关注前置指标？我们让财务的结果，我们收入的目标，我们的利润目标成为一个必然的结果？还是天天盯着这个目标看？这个是我们需要思考的一个事情。
在这个过程中强调平衡计分卡，它是强调平衡——财务的指标和非财务指标的平衡，短期目标和长期目标的平衡，内部和外部的平衡。总的来说，平衡计分卡就是很清晰的回答下面的问题，第一个问题，公司是怎么创造价值的？这个因果逻辑要很清晰。第二个问题，公司用什么创造价值？那我们就要去构建企业的无形资产，组织能力要上台阶。我们讲搞流程，我们去招聘人才，到底能不能创造价值？不是什么人都能创造价值的。我们要强调无形资产，因为它看不见，摸不着，我们不能用传统的方式去做，我们只能找参照系，找参照系就是战略的要求。无形资产必须要有战略以后才能创造价值。所以，为什么战略很重要？因为没有战略就不知道招什么样的人，不知道在流程上做什么样的优化。如果是特别小的公司，我们今天讲的这些都不重要，事业理论部不重要，战略不重要，但是如果我们要上台阶，要成为一个专业化的公司，这些东西都很重要。所以，这是对我们来说是很痛苦的事情，就是我们熟悉的东西，是我们需要改变的东西。对我们未来重要的东西，是我们不熟悉的东西。这个是很大的转换，是我们需要去解决的问题。
所以，平衡计分卡的逻辑方向，可以用于各类追求长远和可持续发展的公司。企业要想追求可持续发展，最好用这样的工具。但是你要把这个工具用对，用不对地方，反而为这个工具所伤。
我们刚才讲了，平衡计分卡是整合工具，它能够把各种东西整合，把战略和运营整合，能够实现各个部门上下一致，左右对齐；中间会涉及到目标的分解，有公司的目标，业务单元的目标，有共享的目标，大家一致的目标；也有单元的指标，也有职能部门的目标，但这个怎么分解，它有一整套的方法。
我们讲事业理论要沟通，战略要沟通，通过平衡积分卡，我们能够使管理层达成共识，全体员工明白了解目标、行动和反馈形成一个体系，真正实现上下同欲、利出一孔。所以，我们要通过战略地图和平衡计分卡的逐步成长而建立公司的战略地位、绩效和管理。
04
把人力资源管理和企业战略联系起来
在战略计划管理体系里，左边是事，右边是人，我们还要做的一个很重要的事情，需要把公司的人力资源管理和企业战略联系起来。
我们根据企业的战略要去建立战略性的人力资源规划，关键任务需要人才和组织，比如我们需要100个什么样级别的工程师，但现在有30个，中间差70个，就是说我们的战略准备度就只有30%，那要提升战略准备度，我们的人力资源就要去做相应的工作，这样才能够形成人力资源战略性的管理。
上图是平衡计分卡里面的具体战略地图、战略解码、计分卡的设计等等。BLM主要做战略规划，平衡计分卡主要做年度规划，做完年度计划我们要有季度审视。
四大形成财务和非财务，短期和长期对比之外，前置指标和结果指标。
我们实现战略需要清晰的因果结果，然后把关注短期性和长期性主题能够形成一个很好的组合。既是一要关注当下的问题，也要关注未来重要的、必须要在当下做的事情，然后更多的较关注无形资产。
我们现在很多企业家有钱去盖楼，这些都是有形资产。西方企业更注重无形资产。
80年代，不管是美国企业还是日本企业，有形资产都是很多的，占到60%。到了90年代，有形资产就大大的缩短，只有38%了，到了2000年，压到20%。当然，这个跟全球化他的资产输出有关，但是确实也应该看到这些企业，到底什么样的资产形态对一个企业经营来说是最重要的，最可持续的。
大家现在觉得中国制造很厉害，然后美国那些国际公司离不开中国，他们离开中国就造不出手机、汽车了，这完全是无稽之谈。中国现在在制造方面针对国外的这些企业，其实都是有形资产，没有那么重要，搬到越南、印度，不是那么困难的。所以我们不要觉得你离不开我，我就跟你不妥协，我就跟你斗到底，最后肯定就走了，走了对我们的损失就很大。大家做生意嘛和气生财，国家是国家之间其实也是生意，也是利益，那以前人家侵略中国干吗？不就是要跟中国做生意嘛。打仗打败了以后中国签条约，当然有少数割地的，大量都是通关，开放口岸，其实是这样的。既然做生意，那很多事情我觉得就没必要。
在这样的过程中，我们有新战略的时候，你就要更新你的人力资源准备度，包括人才的浓度，包括人才的技术占比的方面是不是很欠缺。比如说我刚才说过了，我们以前做床垫，他原来是传统的，他要变成一个智慧的企业，他就要引入大量的IT人才，那企业没有IT人才怎么办？那他需要大规模的技术改造。
我们有钱了，需要面向战略，那就要进行人员技能的升级、培训，我们不能说这个东西涉及面不广，就另起炉灶去做，如果说我们完全没有基础的，那就需要去大规模的再造。这样大规模的再造，不光是人才，管理体系、薪酬、考核等配套都要发生很大的变化。这些都是在变革的时候需要我们考虑的内容。
我们只有这种东西理清楚了，才能抓住矛盾的主要方面。
上图是战略解码，怎么从公司的战略变成业务战战略和部门框架。我们要在公司上面确定以后，要进行战略澄清，把部门的独特价值、部门的工作重点和部门的指标怎么分解，然后从部门到团队，从团队再到个人，这样的一个过程。这里面有很多技术的东西，但是也应该我们看到公司的事业理论——愿景和使命，在这个过程中起到了很关键的作用。所以，最终我们通过平衡计分卡，使得我们在战略落地和战略执行之间的所谓的鸿沟、所谓的混沌区，能够连接起来。
战略需要管理，我们还要把它纳入到我们的日常管理。所以，我们在日常管理过程当中，要建立一套管理的模型。华为的战略管理是一个春季规划和秋季规划、年度述职和季度述职，以及每个月的回顾会议等这样一整套的流程。相应的战略管理办公室——战略规划部门要去做工具的引入、方法的研究和运营过程中指标的分析，给战略决策团队提供依据，也给下面的执行部门提供一些方法的支撑和赋能，并形成定期回顾。只有这些东西都一起建起来，我们才算拥有了系统的战略图形体系，才能够真正实现以战略为中心构建组织能力，使战略管理成为核心能力。
这样的战略绩效管理，在管理当中是存在比较包容的，是实现管理体系集成的基础，把我们碗里的、锅里的、田里的，运营的、战略的、今天的、明天的，后天的，各个部门之间很好集成起来。
战略源于市场观察，源于我们的价值。而我们的价值又是以客户第一，所以，我们的日常工作怎么体现“客户为中心”？它并不是直接每个人都去听客户说，因为我们不可能直接听每一个客户怎么说。我们的“以客户为中心”，其实是需要通过这样的过程，通过这样的平衡计分卡，跟我们的日常活动结合起来。所以，“以客户为中心”和我们的日常活动中间隔了几公里，这几个公里，我们需要做不同的设计，最终才能把它导过来。
有了战略之后，那我们现在要考虑的是战略如何构建以跟战略相结合的组织能力。
组织重要的部分就是跟人相关的部分。而跟人相关的部分有三大块，第一个，员工的思维，他是怎么想的。员工怎么的想其实是一种文化，一种氛围。第二个，员工自己，你怎么去管理他，怎么去管控他。第三个，员工的能力，其实就是我们所说的人才。我们发现，所谓的组织能力，用什么样的人，构建什么样的团队，用什么样的阵型，认知资格的要求是什么，其实都有依据。我们组织能力的战略准备度和战略的一致性就能够很好的完成，才能够实现以战略为中心构建组织能力和核心能力。企业能力服务企业战略。我们就会完成从机会驱动到战略驱动的转变。所以，我们要完成创新理论研究专业化、体系化，我们就要转变成以战略为中心的组织建设。
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