计划管理：回答资源是否与目标匹配的问题

计划管理往往与计划经济相联系。这种偏见的直接结果是我们的管理混乱。对于计划本身的理解，无论是企业内部还是外部，都认为计划是一套数据，是一个考核指标的指导性文本。没有人认真地认为这个计划本身就是一个管理内容。计划管理中需要解决的问题不是数据、年终考核指标或文本。

计划管理要解决的问题是目标与资源的关系是否匹配。计划管理是使目标与资源的关系相匹配，是最基本的管理内容。因此，计划管理由三个要素构成：目标、资源以及它们之间的匹配关系。

目标是计划管理的基准。计划管理也是管理理论中公认的目标管理。实现目标管理有三个条件：

一是高层的大力支持；
第二，目标要能够检验；
第三，明确目标。

资源是计划管理的对象。计划管理实际上是管理资源，而不是目标。从本质上讲，计划实际上是一个寻找资源并不断实现目标的过程。这个过程和目标并不重要。关键是实现目标的行动，所以我为这个计划下了定义计划是一系列寻找资源以实现目标的行动“也就是说，当我们谈论计划时，我们谈论的是如何将资源分配给目标。

目标与资源的匹配关系是计划管理的结果。也可以说，目标与资源的匹配关系是衡量计划管理质量的标准：当资源能够支持目标时，计划管理就能够实现；当资源不能支持目标或超过目标时，要么浪费资源，要么“白日做梦”。

流程管理：解决人与物是否匹配的问题

如果流程管理是有效的，那就意味着每个人都有事情要做，每个人都有事情要做。我可能比很多人对流程更感兴趣，因为流程是解决企业效率问题的关键。但也有很多人可能认为，这一过程是一种批准，而不是一种必须完成的工作分工。在我们的内部管理中，我们最担心的是“人浮于事”。超编是通过流程定义的。

如果你的流程明确定义了八件事，我们设置了八个主要流程，所有人都在主流流程中，就不会人浮于事。如果我们不明确公司最重要的事情，导致所有人做事都乱七八糟，那么人多人多的情况就会非常普遍。

我国许多企业的过程管理一直不到位。也许文化是一个借口，因为中国人的行为决定了我们更喜欢立场而不是过程。然而，我们仍然看到中国企业处理好这一过程，如海尔、华为和联想。

总之，流程管理仍然可以完成。实现过程管理，需要改变一些管理习惯，可以概括为三点：一是打破职能习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。

一。打破功能习惯
职能定位注重职能的管理和控制，注重对部门职能完成程度和垂直度的管理控制，部门之间的职能行为往往缺乏完整的有机联系。不设时间标准，最重要的工作标准一般由部门主管领导临时确定，大大增加了主管领导的工作量。而且由于标准的不确定性，大大降低了工作的整体效率，因此必须打破职能化的习惯。

2。培养系统思维习惯
过程导向注重目标和时间，即以顾客和市场需求为导向，将企业行为视为一般过程的过程集合，对其进行管理和控制，强调整个过程的协调和对象化。每一项工作都是过程的一部分，是过程的一个节点。其完成必须满足整个过程的时间要求。时间是整个过程中最重要的标准之一。

三。形成绩效导向的企业文化
在过程的前提下，时间作为基本坐标，决定了我们需要系统地思考，而不是仅仅基于我们自己的部门或地点。要学会系统思考，形成以业绩为导向的企业文化。

“人人有市场，人人有市场”。在流程导向的实施中，鼓励全体成员共同追求流程绩效，重视客户需求价值，是海尔的一种教化方式。这种方式恰恰说明了绩效导向型企业文化的形成是过程管理的保证。

通过让员工理解这一理念，激励每位员工参与流程再造，重视员工的建议等，来完成这一艰巨的管理变革。没有这样的文化氛围，流程管理只能流于形式，这也是许多中国企业不能成功引入流程再造的根本原因。

03组织管理：回答权责是否匹配的问题

组织管理更有效，即有权者必有责，有责者必有权。权责平衡是组织管理必须解决的问题。

在数字时代，组织自身的职能角色和组织的发展路径都发生了很大的调整。因此，在我们的组织管理中，至少有三个最重要的关键字需要您理解。一是授权，二是共生，三是协同。

一。赋权

今天，有两种情况。首先，外部变化是非常动态的。企业的经营和发展需要能够不断地适应变化。因此，我们不仅可以做控制，还可以讨论使能的概念。

在第二种情况下，今天有许多很强的个人，他们非常有创造力，能够展示他们的才能。组织必须真正赋予他们权力，才能发挥这些强有力的个人的作用。否则，这些优秀的员工就会流失。

2。共生

在数字时代，我们会发现没有一个企业能够独立创造价值。它必须能够与更多的组织、更多的系统，甚至整个外部环境共存，以找到自己的新的增长空间，或者甚至真正地发展它。这种真正的成长空间和真正的发展要求组织有能力与不同的组织和不同的成员进行共生，而不是我们所说的竞争关系。

三。协同作用

互联网技术和数字技术将给组织管理带来三大根本性变革。第一个根本性的变化是，效率不再来自分工，而是来自协调。第二个根本性的变化是在整体绩效上，核心是鼓励创新，而不是简单的绩效考核。第三个根本性的转变是创造一种全新的文化——相互主体、共同创造、共生。

如果说这是数字时代或互联网时代给组织带来的三个最根本的变化，那么这些变化背后的逻辑就是协作效率。

赋权、共生、协同，这三个关键词要求每个企业的管理者对自己的组织管理习惯进行调整，并需要能够与组织一起成长。当你真的长大了，让组织有能力赋权，与更多成员共存的能力，以及与其他成员协调的能力，我相信，在未来的发展中，你将能够找到属于你的价值，并获得持续的增长。

04战略管理：解决企业核心竞争力问题

在数字化时代，企业的核心竞争力不是满足需求，而是创造顾客价值的需求。很多需求是被创造出来的，甚至客户都不理解，所以我希望每个人都能融入到这项技术中。

今天战略的核心不是你遇到了谁，而是如何创造需求，给客户更大的价值。当你能创造顾客价值时，你就没有对手了。你必须记住你今天没有对手。你得问问自己，你和谁一起创造新事物？你们应该有合作者，我称之为共生逻辑。只有共生才能有新的空间。如果你仍然采用敌对逻辑，把你的同龄人视为竞争对手，你需要尽快改变。

一般来说，在制定战略时需要回答三个问题：你想做什么，你能做什么，你能做什么。

在工业时代，如果用竞争的逻辑，“你想做什么”是你的初衷和梦想，“你能做什么”是你拥有的资源和能力，“你能做什么”是你对自己在这个行业中的地位的理解，对行业规律的把握。

在数字时代，“你想做什么”可以是“创新的”。只要你能重新定义它，你就可以考虑它。”你能做什么“并不取决于你拥有什么资源和能力，而是取决于你和谁有联系。”“你能做的”并不是有限的，因为它可以是“跨境的”。虽然今天的经济环境和经济增长方式都进行了调整，给很多企业带来了挑战，但对于一个企业来说，发展的机会更多，因为它可以重新定义、互联互通、跨界寻求新的空间。

面对当今的巨大挑战，我们需要坚持客户原则和长远原则，因为在数字时代，客户是解决战略选择难题的唯一关键，而长远原则可以帮助我们在不确定性中获得力量。当我们能够接受未来的挑战，愿意了解外面的世界，有内在的力量，结果一定是好的。

05文化管理：解决企业可持续经营问题

一个取得了巨大成就的企业家，将提出、实践、塑造企业文化，创造一种认同感，提炼出一种共同价值。这样的企业家总是在思考以下问题：企业生存和发展的目的是什么？最终目标是什么？产品如何被接受？如何生产出最好、最具竞争力的产品？如何集中公司的优秀人才，充分调动员工的积极性？这些问题的答案是企业文化的责任。

随着《福布斯》中国富豪榜的落马或出人意料，中国人开始警惕财富，于是人们注意到了富豪与商界领袖的区别。单靠财富并不能成为这个社会的支柱，商界领袖也终于成为人们关注的焦点。和企业领导者代表着民族精神的方向，企业文化的根源是企业领导者思维因果和管理风格的反映。由于思维方式的不同，我们可以看到企业是否可持续。企业文化是企业的核心灵魂，也是企业的本质特征。企业家赞誉并实施的是基于管理模式的团队绩效。

从管理模式（量化）的角度看，管理模式对企业文化的提升有这样一个发展过程：人事制度→人本管理→企业管理模式→核心价值观→企业文化。随着企业的发展，企业文化的发展通常经历以下几个阶段：企业家人格魅力（企业家文化）→团队人格魅力（团队文化）→企业人格魅力（企业文化）→最终形成社会人格魅力（竞争文化）。

从知识的角度看企业，企业组织是一种整合知识的结构。随着知识经济的发展，企业文化已经成为一种力量，对企业的兴衰起着越来越重要甚至至关重要的作用。世界500强企业突出的技术创新、制度创新和管理创新，实际上是企业创新的独特文化。

在知识革命时代，为了提高企业的创新能力，学习型组织的建立已成为创新文化的关键因素。大多数一流企业以学习型组织为样本，强调组织的持续创新和改进，选择持续改进意识提升模式，这与企业的战略发展和文化高度一致。

40年来，中国企业逐步形成和完善了以创新为导向的企业文化。随着市场竞争和国际竞争的日益激烈，中国企业正在推动企业文化向视觉竞争文化的转变，这一转变必然任重道远。因此，企业文化建设任重而道远，企业文化建设伴随着企业的不断成长。

最后需要指出的是，计划管理、过程管理和组织管理被称为基础管理，是企业生存的关键。战略管理和文化管理是更高层次的管理。不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上，这样会适得其反。

在未来，商业模式才是老板、创业者应该不断思考、不断探索的重要商业难题，无论是老板个人的成长还是企业的发展，都需要创新的商业模式，商业模式就是个人成功与企业盈利发展之道。

这是个飞速发展的时代，思维跟不上，注定被淘汰，你的思维更新换代了吗？你的企业和项目还在用10年前的方式方法吗？

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