干部领导力模型构建

全文4478字

干部领导力模型包括素质和胜任能力两个方面，素质为冰山下的性格特质和价值观，胜任能力是胜任干部岗位所需要的知识技能与能力要求。

“看得见”的能力和“看不见”的素质

有效履职干部岗位，除了知识、技能、经验等维度之外，还应关注更根本更潜在的因素。麦克利兰的冰山模型（见图1）提出，能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征就是能力素质。素质模型包括冰山上看得见的部分，即知识、技能，以及冰山下的部分，即价值观、自我形象、特质、动机等。华为针对各层级干部都有明确的任职资格条件，为了寻找更优秀的干部，开发了基于能力素质的领导力模型。

图1 冰山模型

业内对于领导力模型有不同的见解，一种观点认为领导力模型应着重关注知识、技能、能力等可习得的部分，不应关注素质特征。一种观点认为知识、技能、能力为干部任职资格，领导力模型应该关注动机、个性、态度、价值观等隐性素质。当然，也有观点认为，领导力模型应该以混序的方式来思考，能够推动企业发展的显性和隐性因素分别有哪些。我们认为，各种观点都有其适用场景，这里不针对干部任职资格做过多的探讨，主要来谈一谈企业如何构建基于素质和能力的干部领导力模型。

四步构建干部领导力模型

领导力模型在干部招聘任用、培训发展、激励晋升、考核评估等模块都有应用。有效的领导力模型，是实现战略目标的需要，是迎接挑战赢得行业竞争的需要，有利于构建企业核心竞争力，创造优秀企业文化，实现组织快速持续增长的目标，同时也有助于加速干部能力开发和培养。

领导力模型的构建，采取定性与定量相结合的方式，综合采用现实归纳与未来牵引，以行为事件访谈法为主要建模依据，同时结合企业战略、文化演绎，以及企业相关文件和制度的导读，并借鉴优秀企业的管理者素质模型。包括四个步骤。

1.战略演绎

公司的战略目标从未来发展的角度反映了组织对干部能力素质的要求。战略是组织发展的牵引，领导力模型首先要考虑的就是战略要素。根据企业战略和发展阶段，分析和演绎对干部提出的素质能力要求，是干部领导力构建的基础。

企业战略演绎示例

X地产的战略定位综合考虑了自身资源与外部环境的匹配关系以及利益相关者的要求和期望，重点明确了公司战略组成定位、行业定位、业务结构定位、发展区域定位和竞争力定位等方面。

●战略定位：X地产应稳步推行专业化、标准化、系统化、集团化管理模式，加大对二级单位的业务支持力度，促进地产板块与其他业务板块的联动，实现1+1＞2的协同效应。

战略定位解读：标准化管理是对制度化管理的一种有效运用，保证企业合理配置资源；系统化管理强调管理的全方位和全过程，从整体着眼把握组织的运行规律，分析整合优化，谋求组织的整体利益；集团化管理重视整体性和统一性以及在大系统要素内的互动协同，要求通过创新和发展来形成协同效应。这要求X地产的管理者能“统筹全局”，以全局的眼光看待问题，统筹资源调配，提高“决策能力”，具有“系统思维”和“制度管理能力”。X地产要在中国地产行业保持绝对领先，管理者要具有“领军视野”，树立“业绩导向”，实现“实业化、大重组、高成长”的发展目标。

●竞争力定位：X地产要成为地产行业“品质”的代名词，以资源整合能力和创新型业务模式为特色，以品牌价值和社会影响力为依托，塑造不可复制的核心竞争力。

竞争力定位解读：X地产的干部能够在竞争的环境中“综合分析”优劣势，建立“客户导向”，以追求客户满意、为客户提供价值为组织的中心任务。X地产树立了高品质的信念和目标，要求全体干部有快速“执行力”，只有这样才能完成目标，将“品质第一”融入产品和服务。这也要求干部要有符合企业利益的理想抱负，有强烈的渴望成功的“事业心”。

…………

通过战略演绎，X地产的干部领导力要素如表1所示。

表1 X地产干部领导力要素——战略演绎

2.文化推演

企业文化是一种根深蒂固的价值观，可以在很大程度上指导企业员工的行为，并充当一个企业区别于其他企业的个性化标识。在实际运营过程中，企业文化决定了干部的行为习惯，决定了干部解决问题的思维方式，对干部的素质能力提出了不同的要求。

企业文化推演示例

●企业愿景：X地产脱胎于集团，继承了其优秀的文化基因，集团以“服务社会、造福人类、建设祖国、福利员工”为企业宗旨，以“铸造精品、超越自我”为企业精神。这就需要X地产干部有很强的服务意识——“客户导向”，牢固树立对社会和员工的“责任意识”。源于集团强烈的归属感和一体性，必然要求干部具备“组织认同”，在同一信念里赋予干部以神圣感和使命感。干部更应具有为了企业勤勉工作的“奉献精神”，具有“领导魅力”、“团队建设”和“人才培养”能力以及前瞻性的“决策能力”。

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通过文化推演，X地产的干部领导力要素如表2所示。

表2 X地产干部领导力要素——文化推演

3.关键事件访谈

通过对优秀干部进行行为事件访谈，可提炼优秀干部的素质和个性特点。

行为事件访谈法的主要特点在于通过访谈对象描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的关键事件，如在产品设计、团队领导、分析问题等方面遇到的若干成功和失败典型事件，他们在实践中的角色及表现，事件最终的结果和影响等，总结访谈对象的思想、情感和行为。

行为事件访谈分析工具（STAR模型）如表3所示。

表3 行为事件访谈分析工具（STAR模型）

优秀的干部访谈应当首先确定访谈对象，根据企业干部层级分别选取各层级代表。在进行行为事件访谈后对文本进行主题分析，可采用编码软件NVivo进行词频分析与提取，把企业个性化的领导力胜任特征提取出来并使之概念化。因企业实际情况的变化和企业发展阶段的不同，胜任特征词典的开发需要不断补充和完善胜任特征的定义和行为等级标准。表4为胜任特征词典示例。

表4 胜任特征词典示例

为扩大样本量，使提炼出的领导力素质标准更加符合企业实际，建议补充开展全员问卷调查，与访谈所得领导力素质标准进行交叉验证。

4.标杆企业学习

根据同行知名公司、其他行业优秀公司的领导力素质模型及部分理论研究成果，总结干部素质要求的普遍规律。标杆企业领导力模型摘要如下。

标杆企业领导力模型摘要

万科：

●基本素养：工作观念、管理技能、专业技能；

●管理自己：职业精神、学习能力、适应能力；

●管理他人和团队：激励式领导、人际沟通、团队意识、企业意识；

●管理任务：解决问题、成就导向、组织执行、专业胜任程度。

龙湖：

●高层管理人员通用素质：战略思考、哲学思辨、变革管理、领导能力；

●管理人员通用素质：自适应力、系统分析及解决问题能力、理性创新、发展他人、团队管理、影响能力。

海尔：

●远景部署、理性决策、战略承接、构建运营能力、横向整合、部署教育、洞察市场；

…………

最后，将行为事件访谈中出现频次较高、反映公司战略文化要求、体现公司对领导者要求的胜任特征纳入模型，通过专家小组讨论加以验证，得到领导力素质模型。需要注意的是，要通过多次沟通与研讨，让各层级干部参与进来，共同优化领导力模型。

我们认为采用何种方法建模、选取什么样的样本、如何对胜任力进行命名和分类等都不是最重要的问题，重要的是建立的模型为使用者理解并且深入人心，从而改变他们的行为和态度，提升工作绩效。

优秀干部领导力模型示例

他山之石可以攻玉，建议从本行业、其他行业、其他组织机构选取标杆加以借鉴，以验证企业领导力模型的科学性。表5为一些标杆企业的领导力模型。

表5 领导力模型示例

干部领导力模型案例

下面介绍某集团DOCC（develop organization，develop career，develop customer）领导力模型。

发展组织（develop organization）：干部，首先要以组织利益保障为出发点，从组织发展角度来思考问题，承接组织战略，加强部门协同，提高部门内员工能力。

发展事业（develop career）：干部，首先要是业务能手，要善于学习和创新，不断钻研本职工作，发挥匠人精神，做更优秀更专业的自己。

发展客户（develop customer）：作为服务公司，以客户为中心，及时响应客户合理需求是干部恪守的准则。

1.发展组织

从对企业、对本职工作、对业务、对其他部门、对下属等角度，全方位阐释领导干部在发展组织方面应该具备的能力，并进行细致描述。表6为发展组织干部领导力模型。

表6 发展组织干部领导力模型

续表

2.发展事业

从战略落实、自我实现等角度，全方位阐释领导干部在发展事业方面应该具备的能力，并进行细致描述。表7为发展事业干部领导力模型。

表7 发展事业干部领导力模型

续表

3.发展客户

从客户理念、自我认知、客户态度、自我要求、情绪管理等角度，全方位阐释领导干部在发展客户方面应该具备的能力，并进行细致描述。表8为发展客户干部领导力模型。

表8 发展客户干部领导力模型

干部领导力模型的应用

领导力素质模型构建完成后，最重要的是将其应用于人力资源管理，尤其是干部管理的全过程，通过制度和机制的稳定性与权威性加以落实，在日常管理中逐步提升各级干部的领导力。

1.领导力素质模型的应用——招聘和选拔

企业只有选择符合企业战略、文化等要求的人，才能使组织产生稳定的高绩效。而要选对人，关键在于能够客观、准确地评价一个人的内在素质与能力。一个人的内在素质及能力不可能在有时间等限制的招聘中全部考核到，必须突出重点。我们建议将领导力要求纳入招聘考察中。

●面试前：确定拟招聘的岗位和职责，界定岗位所需的素质，根据素质要求设计相关问题和评价表，挑选候选人。

●面试中：运用评价中心技术来识别候选人素质。

●面试后：将通过评价中心测评了解到的候选人的素质与拟招聘岗位的素质要求进行比对，挑选出与岗位要求最匹配的合适人选。

2.领导力素质模型的应用——后备干部培养计划

从员工的角度出发，当员工考虑未来可能担任的领导岗位时，可以比照这些素质来发展自己。从企业的角度出发，基于素质来培养和选拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一，业绩代表过去的价值创造能力，素质和潜力代表未来创造价值的能力，因此需要将领导力素质模型应用于后备干部的选拔与培养。

●找出关键的领导岗位。

●明确这些关键岗位所需的素质。

●评价潜在候选人在关键岗位所需各项素质上的表现。

●评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要提高。

●选出每个关键岗位的提名候选人。

●制定进一步的素质提升计划并付诸实施。

3.领导力素质模型的应用——培训与发展

将领导力标准作为培训目标，为培训与发展工作奠定基础，制定领导力发展计划，启动学习资源库、领导力课程体系及能力提升项目。

4.领导力素质模型的应用——绩效管理

以领导力素质模型为基础确立的绩效考核指标，是包括态度、知识、技能、个性等胜任能力在内的一个考核体系，是绩效考核的一种新思路。领导力素质评估可以帮助干部明确未来发展方向，把硬指标和软指标结合起来。

●评价干部在这些素质上的表现。

●找出每个干部最需要提高和改进的素质。

●同干部本人进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质。

●在能力成熟后，可以基于素质对工作表现进行评价，再配合业绩的硬指标，对干部进行整体评估。

●参考评价结果，制定干部未来的晋升和发展方向。

5.领导力素质模型的应用——薪酬体系

基于胜任力的薪酬体系，是以个人的胜任力为基础进行设计的。对领导力进行科学评估，将评估结果作为确定干部工资水平的主要依据，形成以个人胜任力为基础的报酬分配方式。

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※ 以上摘自 ☞ 构建干部管理体系八步法