部门分来一个人事主管，姓曾，中专文凭，是老板的远房亲戚，在一家工厂做了很多年的人事工作，前段时间辞职来投奔老板，老板遂将他分来给我做下属，因为资历长，又是亲戚，老板就给他安了个主管的头衔。
这位主管性格很好，工作也很认真，但是因为我们这个行业和制造行业差别很大，人力管理上会更复杂一些，他适应了几个月后，工作方面虽然没有大的问题，总体感觉却始终不合拍，同部门其他同事对他的投诉很多，他自己压力也很大，老板则在背后找我谈话，要我安抚部门的员工，同时，想办法把这个远方亲戚培养起来。
这让我很头疼，要说从岗位任职能力来看，这位人事主管确实是有不胜任的地方，实际上不仅是我部门，其他部门的同事也都在反应，说他做事慢，质量不高，态度还不好，凡此种种，不一而论。但是老板的意思又很明确，这个人是肯定要用的，因此唯一的办法，只能是尝试着去培养他。
我把这个想法和同样是从事人力资源工作的另外一个朋友说起，她对此很不以为然，说：“这个人一则年纪太大，二则行业背景差别太悬殊，三则经验和工作方面都已经固化，你要改变他很难。”我觉得更好的办法还是让他拿份主管的薪水，把他当普通员工用用就算了。 我的看法比她稍微积极一点，我决定先培养看看，如果不行，再用这个办法。
打定主意之后，我开始想，下一步要怎么做。
首先可以肯定一点，我想改变的不是他本人，而是他的工作表现，既然如此，比着岗位工作来交流是合适的。
基本思路找到之后，我开始仔细回溯这位主管在过去几个月的工作表现，将其中我认为不尽如人意的地方在纸上写下里，打算一项一项的纠正。
首先一项就是爱请示，这一项让我烦死了。
他很喜欢请示工作，分到手上的工作，不管大事小事，都会拿来问我，要我拿定主意。作为部门领导，刚刚开始的时候，我还是很受欢迎的，这种请示一方面可以满足我的虚荣心，另一方面，也方便我知道他在做什么，但是进部门四个月后，他还是事事都来找我请示，我就有点受不了了。
恰好那段时间我要跟一个项目，我只有一半的时间在公司，他见我的时候不多，结果就变成了这样，除了电话跟踪以外，只要他看到我，不管我在做什么，他都会马上走过来，说“经理，我有个问题，不知道该怎么办，想请示一下你。”
然后他就开始说，如此这般将问题汇报一番，他的表达能力还不太好，讲一件事情是别人的一倍，真是让我万分纠结，我本身是个很急躁的人，很多次都忍不住想要打断他，为怕别人说我不尊重下属，才竭力忍住，但是最让我纠结的却还在于，他拿来请示我的很多问题，本身并不复杂，比如说培训要不要参加，现场招聘的时间地点要怎么安排，某某的工资要怎么调整，凡此种种，都是有既定的处理流程和方法的，他完全可以自己做主，通告我一声便是了，如果有问题我会提出来。但是他就是不做主，一定要过问我才敢做。
可是这也不表示他懒惰，或者说他没责任心，恰相反，他是一个非常敬业的主管，虽然反应没有部门别的同事快，但是工作态度相当认真，凡是他份内的事情，都做的一丝不苟，什么事情让他来安排，我最放心不过了。
这让我很头痛，如果他是我部门的文员，这样的做法是理所应当的，但是他是部门的主管，这就有问题了，他相当于是将分在主管份内的管理工作全部都推给了我，这是恨挤压我的工作时间的，因为他这样的做法，表面看来我好像替他拿了主意，实际上却不止——如果他负责的事情出了问题，我将是头一个为他做出解释善后的人，这中间的时间成本和沟通成本不可估量。因此，我要想办法改变他的这个习惯。
我抽了时间，找了这位人事主管来，先照例为他出了一通主意，把他手上想请示汇报的工作全部都处理干净了，然后我就说：“小曾，你来我部门也有些时间了，人事这边的工作还顺手么？”
他点头说：“顺手，各项工作都进展得很顺利。”
我说：“那就好，是这样的，这段时间我都要跟外面的项目，回部门的机会不多，所以部门内部的事，可能没有办法像从前那么细致的管，这个时候你要多费心，部门有些计划和费用的审批，你有空就替我做了。”
小曾连忙说：“不行不行，经理，我不行。”
我耐着性子问到：“你为什么觉得自己不行？”
小曾挠着挠头，非常诚恳的说：“我真的不行，哪里都不行。”
之后不管我怎么说，他始终都是那句话，不行，做不了，一定要等你回来才行。
最后我说：“小曾，来，我给你列几个选项，你来做选择题吧，题目是你觉得自己不行，选项是你的管理能力不行、你不懂我们部门的工作、你没有信心和别的不服你做主管，你觉得最大的问题是哪一个？”
他想了想，说：“老实说，经理，你给我的这几个选项我都想选，不过最大的问题还是我业务不熟悉，没有信心。你们公司的人事工作和我前一家公司的人事工作差别很大，我还在熟悉当中。”
我猜也是。
然后我开始想，我该怎么办？
给他上管理课？直觉告诉我，这行不通。管理能力开发这种东西，只有对那些有管理困惑的人授课才有用，小曾这种情况，是属于信心不足，虽然他能力方面可能也确实欠缺，但是当务之急，还是要给他树立信心。
我该怎么给他树立信心呢？我有个朋友告诉我说，给人树立信心的最好办法就是把他放到非常危险的环境中，如果他能够挣扎着生存，一定会信心百倍。放在小曾身上，就是把事情扔给他不管，下次他再来请示我的时候我直接挡回去，强迫他自己克服心理障碍自己去做。但是这个想法会有风险，小曾这个人抗压能力不强，万一心理上承受不了，保不准会提出辞职，到那时候我还得花更多的时间去做安抚工作，搞不好还要去老板那里解释，又要费一番唇舌。
思来想去，我决定用一个请君入瓮的方法来帮助他树立信心。
过了几天我回公司，他老远看见我，一路小跑过来，跟我说：“经理，我有个事儿不知道该怎么办，你帮我想想。”
我笑眯眯的说：“好啊，什么事情你说。”
于是他开始说事，前前后后花了5分钟，终于把事情说清楚了，我耐心的听他说完，然后我说：“我知道你的意思了，这样，项目总监那边找我有点事情，我先去他办公室一趟，出来的话估计有点晚，可能今天来不及跟你商量了，不如你自己也想一想这个事情要怎么办，做两个方案出来，我明天早晨去客户那里之前会来公司一趟，到时候我们再合计一下，用哪个方案好。”
他完全没有任何异议的就答应了。
第二天早晨我来公司，把部门该处理的事情处理完了之后，主动去找他讨论昨天的事。
我把他约到小会议室，他果然做了两个方案出来，逐个的说给我听，完了之后他问我，经理，你觉得哪个方案好？
我说，两个方案都不错！
他很惊讶，好像不敢相信自己的耳朵似的，说：“你觉得两个方案都可以？”
我说：“是啊，你完全有能力处理这个事情的，你这两个方案都能解决问题。”
他赶紧的问我说：“那你觉得哪个更好？”
我反问他一句：“你觉得呢？”
他说：“我觉得A方案也许会更好一些。”
我说：“A方案确实不错，但是我在想，万一要是出现这样这样的情况，该怎么办？”
他说：“那也是，这么说还是B方案了。”
我说：“你做B方案的时候是怎么想出来的？”
他想了想说：“我是这么这么想的，然后就觉得该这么办。”
我笑着说：“其实你的思路跟我差不多，换了我是你，我也会这么想，按你的意思去办吧，应该不会出大错。”
他很高兴的答应了。
在具体的工作背景下，人的成长是非常快的。此后的几天，每当他给我打电话，或者我回公司，他有问题来问我，都是用一样的办法，让他自己先想想该怎么办，然后我再帮他确认一下，如此几次之后，他仍然还是喜欢请示，但是请示的方式开始变化了。以前他会说：“经理，我有个这样这样的问题，你能不能告诉我该怎么做？”现在他则说：“经理，我有这样这样的问题，你看这样这样做行不行？”
通常情况下我都会说，可以的，你去做吧，不会错的。只有在确实觉得有问题的情况下，才会说，应该可以的，但是我就怕，要是出现这样这样的情况，到时候该怎么办？有时候他想不到的办法，会问我怎么办，但当他自己能想到办法的时候，他立刻就会修正，说那我用另外一个办法试试看。
我觉得这是一种进步。
慢慢的他来请示的次数就开始少了，因为请示得少，事情办得自然就快了很多，一段时间之后，部门同事对他的抵触情绪没那么明显了，但是他的沟通能力仍然让人很郁闷。
老实说这个人让我也想不通，我以前以为，做事认真负责的人，条理应该是非常清楚的，反应在沟通上，就是说话有逻辑有层次感，言简意赅，但是他偏偏不是，时常出口千言，离题万里，说了一箩筐的话，最后让人完全找不到北，描述事实的时候，兴之所至，还喜欢用排比句，真是急死人，每次找我请示工作时，因为知道我时间赶，会特别留意，可是就算尽力的来和我沟通，也都还是经常让我有插话的冲动。
同事们对他这一点意见也都很大，但是公司的工作效率相对来说比较快，而且理工科出身的人居多，说话做事都喜欢用简洁明快的方式，一是一，二是二，最不喜欢口若悬河长篇大论的人，尤其是在工作领域。
这都还不是最大的问题，最大的问题在于，他前一家的雇主是一家等级森严的台企，因此养成了对同事区别对待的思维定势，也就是所谓的“大小眼”。比如说，他对那些他认为是员工级别的同事，想要问一些他认为是主管才有权知道的事，就会很生硬的说，这个不是你该了解的事。传达的信息的时候，有人多问了两句，他就会说，你们不用懂怎么回事，照着做就行了 。同事们碍着他是老板的亲戚，而且这种不平等待遇似乎也不是错，只能算是职业素养方面的缺失，想投诉找不到理由，只能满腹牢骚的忍着。
两个问题当中，我觉得“大小眼”的问题是比较难开口纠正的，只能是旁敲侧击、拐弯抹角的提醒他，但是沟通问题的问题，我却有办法。正好是公司最近提拔一篇主管级别的管理人员，我决定把大家集中起来，做一堂沟通方面的培训，帮助他自我提升。
在课堂的一开始我就说：良好的管理沟通能力能打通人们的心智与心灵之门，激励人，挖掘人的潜能，人们统计过，高级管理人员往往要花费80%的时间进行沟通，普通管理者也要花费约50%的时间用于沟通，沟通本身就是一种信息传递和收集反馈的过程，具有良好的沟通能力，是身为管理者必备的要求。
然后我系统的讲解了一些沟通的基本原理、策略，如何理解情景和设计方案，如何处理危机，如何谈判等。在结束培训的时候我说，与人沟通必须把自己放在与别人同等的位置上，开诚布公、推心置腹、设身处地，如果大家位置不同，就会产生心理障碍，导致沟通不成功。此外，沟通应抱有“五心”，即尊重的心、合作的心、服务的心、赏识的心、分享的心。具有“五心”，可以使沟通效果更佳。等等。
最后的这番话，是隐晦的说给小曾听的，我不肯定他有没有听出我的意思，如果没有听出来，我似乎也是不方便再去提点，只能找其他的机会。
过了几天小曾来找我，说：“经理，你把那天培训的课件借我看看行不行？我发现自己和你沟通不好，和公司其他同事沟通的时候有点问题。”
我说：“你觉得问题在哪里？”
他说：“我也不知道，说不上来，就是觉得有障碍，经理你觉得我的问题在哪里呢？”
我说：“我不肯定我是对的，不过，我觉得你和别人沟通的时间不太够，下次和别人说事情的时候，不妨多花一点时间来解释，别人明白了事情的原委，会更加的支持你和配合你，你看老板每次找我说事，或者每次我和你说事，都会把事情的前因后果大概解释一遍，如果你有提问，我还会给你解析，我不会只给你一个结果，对不？此外，你在倾听者方面表现的很好，但是表达自己就有些欠缺，说的太多，反而让人模糊了，下次说话之前，你不妨自己设这样一个目标：我要用尽可能少的话把我的意思说明白，节省别人和我自己的时间。实在不能用简短的话交代清楚的，可以尝试先把主要内容说出来，别人如果关心细节，你再补充。你觉得这样好不？”
他面有难色：“这个听起来好难啊！”
我笑道说：“人就是在不断挑战自我中提升自我的啊。为了确保你能不断的自我提升，我决定从现在开始监督你，发现你说话走题了，或者每次汇报事情超过2分钟，我就提醒你，有同事跟我讲你交代事情马马虎虎不做解释，你就主动请我们部门的同事吃下午茶，你觉得怎么样？”
我不知道他是否是高兴，总之他是接受了。
接下来我开始认真的跟踪和监督他的表现，刚刚开始的时候也确实很难，毕竟要纠正持续了很多年的习惯，是一件不容易的事，为此他请我们吃了很多次的下午茶，也正是如那句话说的，锲而不舍，金石可镂。我们共同坚持了有几个月，他的沟通技巧开始有所提高。最明显的例子是我提醒的次数越来越少了，他说的话逐渐有了逻辑感和层次感，和同事们工作方面的沟通也越来越多，双方增多了了解，虽然他还是偶尔会冒出一两句很不爽的话。
总体来说，因为他不断努力的改善，遭到投诉不像以前那么多了，与此同时，在和同事的互动过程当中，他为人处事的态度也在潜移默化中改变，变得更尊重基层的员工，人际关系比我刚刚来好很多。
而我呢，因为时时刻刻都想要以身作则给他树立榜样，所以我对自己的要求更加的严格，在我开口之前，会更审慎的思考，如何说话能使沟通更有效。这件培养下属成长的工作，最终变成了和下属一起成长的工作，过程当中我自己也获益良多，正应了那句话“教学相长”、“送人玫瑰，手有余香”。
到了年底，我们部门一直推选他为公司的最佳进步奖候选人，他最后也以高票当选，老板看得很欣慰，说没想到他这个远房亲戚可以改造得怎么好，看来把他提拔起来做主管是对的。我不肯定提拔他做主管是否是对的，但是我认为，他为了适应主管的岗位所作出的努力，值得我们所有人尊重。
后来我和朋友说起这件事，她很惊讶，说你行啊，这么个人都给改造成功了。我笑着说，首先他不见是成功的，作为主管他其实还有很多地方是有待进步的。其次，就算他成功，那也不是我改造的，是他自己的努力，我只不过是把办法帮他想出来，并在适当的时候推了他一把。尽管如此，归根到底，真正起作用的还是他自己，就好像那句话说的，内应决定外因。
在管理领域，我的资质尚浅，功能仅限于清理美玉身上的尘埃，让它们焕发更迷人的光彩，而距离那些善于雕琢原璞成美玉的匠师，我还差得远呢！
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