领导的核心任务就是影响他人。学会发挥影响力需要多年的个人修炼。大多数领导者都无法掌握影响力的三大要素或杠杆：
然后，要将团队作为一个整体而不是一群个人来管理。要在团队的环境中满足个人需求。作为领导者，你的一切行为都要以这些要素为准则。
肩负领导责任让你的人生为之改变。你也许会怀疑自己是否拥有从事这项工作所需的气质、勇气和技能。成为领导者后，你将不得不直面自己对于工作的信念、与员工之间的互动，以及你对下属、上司和公司的忠诚度。这一过程将历时数年。学习如何获得和发挥影响力是一项避无可避的艰巨任务，没有任何捷径可走。
在培养影响力的过程中，你会遇到一些与生俱来的矛盾，比如说为他人的工作负责，既要管理近在眼前的现在，也要管理遥不可及的未来。你还必须处理代际差异引发的问题、适应文化的多元性，管理临时组成的特别工作小组。
成功的管理者在每一次互动中都会埋下进步的种子，运用三大要素去影响他人。
给自己打分
请在1~5分的范围内，给自己在这三大要素上的当前能力打分。
1. 管理自己。知道如何动用权威，如何为员工设定界限，同时建立温暖而专业的关系和信赖感。
·我是你上司！别再抱着“只有行使正式权威才能成功”的想法不放。员工都希望与你建立真诚的关系。你满足了他们的这个愿望，他们就会更加严格地遵守公司规定，为实现个人和集体的目标全力以赴，坚定而主动地投身变革。
·我是你朋友！新晋管理者往往会尝试与直接下属交朋友，以换取他们的信赖、尊重与合作，但这种做法并不可取。建立亲密的个人关系可能会酿成大祸，尤其是当你必须处罚或解雇员工时。
做员工的上司就不能做他们的朋友，原因如下：友谊只是为了友谊本身而存在，不是达成目的的手段；上司和下属地位有别，而真正的朋友彼此平等；上司无法将所有员工一视同仁地当成朋友；朋友之间不会要求对方改变工作方法，报告工作进度，或者为自己的目标负责。
健康的上下级关系应该亲切友好、不存敌意，双方关心彼此的生活，但要保持一定的距离。过分友好的关系会蒙蔽你的视线。
·员工能信赖你吗？无论是正式权威还是好人缘，都没法帮你获得影响力，能做到这一点的只有信赖。要建立良好的职场人际关系，信赖是最具决定性的因素。只有让大家相信你的管理能力和人品，你才能赢得他们的信赖。
能力就是指你知道该做什么、如何做到。人品根植于你的价值观和平日里践行价值观的方式。你的员工会通过解析你的一言一行来探察你的本质，评判你是否能始终如一地做正确的事。
2. 管理关系网。管理关系网的第一步就是确定网络中有哪些人，然后悉心培育这张网。
许多新晋管理者会遇到两个出乎意料的现实：1）你与其他人需要彼此依赖、互助合作；2）在彼此对立的利益相关人之间，政治冲突无处不在。
为解决这两个问题，你要按照以下步骤建立并发展关系网：
·了解组织的现状。一些管理者误以为自己在气泡中工作。他们只为自己团队的生产率负责，只在必要时才与其他管理者和部门互动。回避公司政治问题必将导致管理的失败。
通过在其他团队及其管理者、你的上司以及其他人那里赢得影响力，你就可以为自己的团队目标争取到最优秀的资源和最有力的支持。作为自己团队的代言人，你必须理顺与其他团队的关系，代表自己的团队出面协商谈判，保护其最佳利益，并将团队的需求和成就广而告之。
·编织自己的影响力网络。所有的组织都是政治环境，你的成功取决于你所建立的影响力范围。
你已经有了一些人脉，但你还必须建立并培育关系网，把现在和未来你要依靠和依靠你的人一网打尽。要在你需要他们之前就建立持续的合作关系，以四种方式利用你的关系网：获取并分享信息，在组织的大环境中整合你的团队，与目标相同的人建立互惠互利的联盟，请他们帮助你辨别和评估利益相关人之间的伦理权衡。
你需要三种关系网：一种是运营关系网，用来开展团队的实际工作，一种是战略关系网，用来磨练未来的计划，还有一种是发展关系网，用来指导个人成长。建立起关系网后，你就会知道同事中有谁信赖你并愿意与你合作。
·别忘了你的上司。要学会向上管理。你可以从上司的经验、洞见和智慧中受益，而他可以支持你的职业发展，帮你获得你的团队所需的信息、资源和支持。如果与上司关系不和，你会产生止步不前或偏离正轨的感觉。要与上司建立互相依存的关系。
若想巩固与上司之间的关系，就要寻找需要改进的领域，包括增进互信、满足需求和期望、表述你的职业发展驱动力、最大限度地发挥优势、弥补不足之处。
3. 管理团队。领导你的下属，要将他们组建成真正的团队，为了一个令人信服的共同目标通力协作。
大多数团体永远无法达到这种程度的相互奉献。而在真正的团队中，成员均以“我们”而不是“我”为中心，相信团队的成功和失败均属于集体而非个人，以共同目的为基础的人际纽带将他们紧密团结在一起。
高效管理者会致力于建立这些纽带。他们组建团队，然后通过团队来实施整体管理，而不是逐一管理每名成员。
他们通过以下三个步骤来发挥这种更强大的影响力：
·界定未来。澄清团队的前进方向，将目的潜移默化地传达给他们。以目的为基础界定未来的愿景，可以明确共同目标，鼓励成员全力投入，突出重点，深化变革的视角，并获得信任和影响力。要制定并使用口头和书面的计划。
口头计划可以将你对工作内容、方向、原因和方式的所有信念凝结起来。书面计划要规定具体的时间，概述这些要素与可预见的未来之间有何关联。在制定计划时，要通过社交网络和协作软件工具邀请他人参与。
·明确团队的工作方式。文化是支持高效工作的无形基础设施。如果你能在恰当的文化中明确界定期望值，你就会营造出一个充满信任的环境，让所有人都相信每名团队成员都在做正确的事。要确保人人相互了解，知道团队的表现。
向下属布置任务时，要告诉他们“团队希望你这样做”，而不是“我命令你这样做”，只有这样，你才能建立由充满信任的积极期望构成的文化，进而在这样的文化中强化团队目标。要鼓励团队共同讨论文化规范和期望，经常提供反馈，虚心接纳建设性的异议和冲突。
·团队成员同时也是个人。虽然人们期盼成为团队的一分子，但他们也渴望因个人成就获得赏识。因此，你要通过方便而频繁的接触与他们保持积极互动。要公开表彰个人在团队工作中的贡献和努力。
在与下属合作时，要投入全部的注意力。为人要诚实坦率，让下属相信你言出必行。要了解每个人的个性，发现他们的长处和缺点，分配能让他们大放异彩的任务。
要应用上述三大要素，指引你顺利应对意外的形势、挑战和责任。
作者：琳达·希尔在哈佛商学院（Harvard Business School）教授工商管理学课程。肯特·莱恩巴克曾担任公司高管，与他人合著了12本商业著作。
本文原载于《卓越领导》（Leadership Excellence China），翻译：陈媛熙
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