薪酬体系设计的初衷，即应满足五个基本原则：
战略一致性：只为企业倡导的行为、绩效、价值付高薪；
对外竞争性：总体薪酬水平，应适当领先行业、地区；
对内公平性：企业内部不同系列员工群体，总体薪酬水平不能差距过大；
管理简便性：薪酬体系既要易于实施，更要易于调整，简单，才好落地；
支付合法性：薪酬制度应符合国家政策法规要求，也要符合伦理要求，体现社会责任。
而薪酬体系的设计，还要考虑四点要素：
薪酬水平：思考企业薪酬水平，处于行业、地区的领先者、追踪者，还是平均水平？
薪酬构成：员工的薪酬包，应该由哪些模块构成？是否应该包括基本工资、绩效工资、年终奖、福利、津贴、年终分红、股权、精神薪酬等各模块？其构成比例又该如何？
薪酬结构：不同职级、不同类别的员工，其薪酬水平保持多大差距，又以什么要素或原因区别这种差距，这个理由合理吗？员工接爱吗？
薪酬总量：职工薪酬总额如何确定？方法有很多，最常见的做法是，薪酬总额/年营业收入，即薪酬占比。根据经验数据，自2010年来，中国上市公司的平均薪酬占比一直保持在5%左右，远低于发达国家水平。
今天常用的“薪酬”一词，对应的英文单词是Compensation。但在历史上，在人力资源管理学科中，无论是理论界还是企业界，薪酬并不总是用Compensation来表示，而是通过不断发展而来的。薪酬的界定比较宽泛、内容十分丰富，不同时期、不同国家对它的认识和理解也存在着较大的差异。
现代意义上的企业薪酬支付，始于18世纪英国工业革命时期。在此之前，社会上支付报酬的组织，主要是政府，官员们按级别领取相应的俸禄。
总体上看，薪酬的内涵随着企业经营的实践不断丰富和发展，实务界和学术界使用的薪酬概念，大致经历了Wage（工资）到Salary（薪水），再到Compensation（薪酬），再到Total Compensation（总体薪酬），最后到Total Rewards（总体报酬）的过程。
从词源上看，相比于“薪酬”（Compensation），“报酬”（Reward）更侧重于奖赏、报答、致谢的意思，包含感情方面、知识方面以及财务方面的多种形式，即个人参与社会劳动而从组织中得到的各种酬劳的总和，包括货币收入和可转化为货币的收入，还包括工作本身带来的机会和满足感，以及工作环境带给员工的满意、方便、舒适和愉悦，前二者是物质（经济类）的，后二者是精神（心理类）的。因此，站在总体报酬（Total Rewards）的视角，我们对薪酬的定义是：
从组织角度讲，薪酬就是组织对员工的酬劳和系统激励措施；从员工角度讲，薪酬就是员工因为为某一组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西。
“总体报酬”的概念，将企业支付给员工的所有经济性收入、有形服务的价值，以及各种精神激励措施都纳入薪酬的范畴。“报酬”侧重于奖赏、报答、回报、致谢的意思，理所当然包括了情感、心理、精神方面的付出与回报，因而比“薪酬”更好地涵盖了今天薪酬的全部内涵。
当然，对于总体报酬也有不同的译法，如全面报酬、整体报酬、立体报酬、总体回报等等，我个人更倾向于用“总体报酬”一词，战略学中，亦有一个核心概念“总体战略”。
总之，总体报酬是超越“总体薪酬”的概念，包含有精神薪酬等前卫因素。在社会变革的今天，必须站在“总体报酬”角度去认识和理解企业薪酬问题。
总体报酬体系的构建，在理论和实践层面都有丰硕的成果，并不空泛。21世纪初，美国薪酬协会（American Compensation Association，ACA，成立于1955年，2000年更名为World at Work，简称WAW）提出世界上第一个总体报酬（Total Rewards）模型，将总体报酬区分为薪酬（Compensation）、福利（Benefits）和非经济方面的工作体验(the Work Experience)三部分，并将工作体验进一步区分为赞誉和认可、平衡工作与生活、组织文化、职业生涯发展、工作环境五个模块。
2006年，美国薪酬协会在其第一个模型的基础上重新优化了总体报酬（Total Rewards）模型：
以美国薪酬协会的模型为基础，我在《再析薪酬涵义》（中国人力资源开发，2010）中提出了构建我国的总体报酬模型的基本思路：
综上，总体报酬首先可分为物质薪酬（或称经济薪酬、外在薪酬）和精神薪酬（或称心理薪酬、内在薪酬）两大类。其中物质薪酬又可分为直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬包括基本工资、津贴、奖金及奖励三部分，一般以现金形式支付；而间接薪酬则包括福利和股权两部分，它们一般以非现金形式延期支付。而精神薪酬则是指由工作本身、工作环境和组织特征带来的怡悦和满足感等，主要是一种心理效用。精神薪酬主要可分成三块，一是关注员工的工作-生活平衡，降低其工作压力；二是赞誉与认可，帮助员工实现工作成就感；三是职业发展与机会，主要是给予员工能力提高和职业发展的机会。
总体报酬各构成部分的功能也不一样。其中，基本工资作为固定收入，主要是保障员工基本生活需要；津贴与补贴，作为一笔小额补偿，主要体现企业对一些艰苦劳动的鼓励；奖金则主要是激励劳动者更加努力地工作；福利主要起照顾作用，应充分发挥“感情色彩”作用，并帮助员工应付生活中的突发危机；股权主要起长期激励作用，确保人力资源能够参与企业“剩余价值”的分配。而精神薪酬，则追求员工高层次心理需求的满足。
传统的薪酬管理理论将股权视为奖金的一个部分，甚至只是其中较小的一部分，我国企业也较少给员工支付股权。事实上，股权和奖金有着本质的区别：从激励方式看，股权侧重长期激励方式，奖金则属于短期激励；从激励目的看，股权激励是重在影响雇员未来的行为，其重点是放在员工多年努力的成果上，而奖金则侧重于对过去突出业绩的认可；从支付形式看，奖金通常以现金形式支付，而股权激可以采用现金支付，也可以采用股票相关的方式支付。
更重要的是，基本工资、奖金等薪酬模块都是税前利润的分配，而股权激励是一种产权激励，它给予了人力资本“剩余索取权”，员工以其持有的股权与公司形成以产权为纽带的利益共同体，是一种更加公平、也更加持久有效的激励模式。这也是西方企业普遍对雇员，特别是核心员工采用股权激励的原因。因此，股权应该从奖金中独立出来，成为绝大多数企业总体薪酬体系中一个越来越重要的独立的薪酬模块。
当时下热门的合伙人机制，是股权激励的升级，代表着核心员工，不仅要索取企业剩余价值，还要获得企业经营权，甚至控制权。在“双创”互联网时代，合伙人机制，将会成为企业激励核心人力资本的必备工具。
众多的理论和事实都表明，人的需求是多方面的，既有物质方面的需求，也有精神层面的需求，如工作胜任感、成就感、公平感、个人成长等，因此，企业在支付薪酬时，除了要满足员工的物质需求外，还应满足员工的精神需求，只有这样，才能最大程度地激励员工心甘情愿、心情愉快、全力以赴地为企业工作。
精神薪酬不仅仅只是口头表扬、庆祝员工生日等一些温暖人心的“虚情假意”，而是指由工作本身、工作环境和组织特征带来的愉悦和满足感，包括平衡工作与生活、赞誉和认可、职业发展和机会等内容，主要是一种心理效用，但需要企业有实实在在的成本支出，应该成为企业总体报酬体系的有机组成部分。
精神薪酬可以体现企业薪酬的个性化，是打造企业雇主品牌，增强企业在人才市场竞争力的重要因素，如我现在挂职的企业，设立了父母助养计划（父母60岁以上，公司每年支付2000元）、子女员工助学计划（高中以下子女就学，公司每年支付2000元）、子女奖学计划（员工子女考入211类一本大学，公司一次性奖励5000元）。此外还有奖励性休假（优秀员工延长一周年休假），在实践中产生了很好的激励效果。
薪酬设计，考虑的重点是组织薪酬体系的建构，讲求的是制度设计的技巧，更多的是从治理角度、制度效率角度、组织成本的角度进行思考，其理论基础是劳动经济学、新制度经济学、组织行为学；
薪酬管理，则更多的是对企业薪酬体系的维护与调整，更多的是考虑薪酬调查、薪酬沟通、合理避税、薪酬调整等操作性问题，关注最多的是如何降低企业人工成本，如何提高激励效率的问题。
所以薪酬体系的设计应该优先于薪酬管理。企业更应该站在设计角度，谈总体报酬体系的构建。在良性的薪酬体系的基础上，才能够做好现代企业的薪酬管理。也基于此，我认为HRM专业课程“薪酬管理”，应该更名为“薪酬设计与管理”。
那么现代企业薪酬设计与管理的基本方向，应该是试图寻求一种能够适应不同层次、不同类别员工的需求的薪酬体系，一揽子薪酬解决方案在实践中一定会走向死胡同。
不同层级的员工（高层、中层、基层）对薪酬的需求是不一样的，适合不同类别员工（高管人员、销售人员、研发人员、生产人员等）的薪酬工具或支付模式也应该是不一样的，总体薪酬的各不同模块（工资、奖金、津贴、福利、股权、精神薪酬等）的激励效果也是不一样的。就基本工资而言，一线工人、销售人员可以按件计算其工作成果，可以实行绩效工资制，但研发人员的工作成果却很难衡量，不宜进行短期考核，能力工资制可能更适合于他们。
建构分层、分类、分模块薪酬体系的重点和难点是要建立薪酬在不同层次、不同类别的平衡机制，以及确定各薪酬模块在不同层次、不同类别员工中的不同比例关系。
构建分层、分类、分模块的总体报酬体系，是现代企业薪酬设计的基本方向。做好模块化设计，构建总体报酬体系的基本步骤是这样的：做好顶层设计，即首先综合考虑员工的“薪酬包”中，应该包括哪些模块，每个模块占多大比例；
设计基本工资模块，主要与员工岗位职责与能力相关，可以基于职位、能力、绩效、谈判等不同因素，但职能工资制正在成为一种主导的基本工资制；
设计绩效工资模块，主要与员工的岗位绩效关联，不同员工群体，其绩效工资占基本工资的不同比例，比如基层30%，中层40%，高层60%；生产40%，销售70%，职能20-30%等等；
设计年终奖，与公司的整体绩效有关，一般是占1~3个月的基本工资，或占1~3个月的基本工资+绩效工资。我见到最多的年终奖，是发了近60个月的基本工资。
总之，基本工资、绩效工资、年终奖，是现代企业员工现金收入的三大支柱，近年来，出现了一个新模块：年中奖，即半年度实现年度目标的60%左右，7月份，给员工增发1个月基本工资。
最后，是按需要创新设计其他津贴、奖金模块等激励性模块；设计福利模块；设计精神薪酬模块；最后，是设计股权激励等相关模块。
以上顺序，可以有变更，但核心要把握两点：一是顶层设计总体水平、构成模块和比例；二是不同员工群体的薪酬平衡。
总之，现代人力资源管理的总体报酬体系设计，应该明确为：
建构分层分类分模块的总体报酬体系，是现代企业薪酬体系设计的基本方向；
模块化设计，是实现不同群体薪酬平衡的基本思路；
商者有其股，股权一定会成为中国绝大多数企业薪酬体系的标配。
福利创新的目的是留住员工，惠及所有员工，是保健因素。精神薪酬的目的是激发员工的潜能，仅惠及核心员工，是激励因素。这个观点对否？
刘爱军：福利创新、精神薪酬，都可以针对全员，亦可以针对核心员工。福利创新，是除法定福利之外的企业福利，企业设立具有自主性，不少也是非普惠性的，是带有强激励性的。
精神薪酬中，送员工父母红包，如果老员工父母不在了，怎么办？
刘爱军：父母助养计划，父母不在了，企业就不支付了。我们企业是打到员工父母账户，并由父母签字或按手印回执。
企业实践中是如何平衡的?
刘爱军：在实践中，我们是设立薪酬警戒线，比如当然要重奖营销人员，但营销人员平均总体薪酬水平，不得高于职能人员的3倍，这样就不至于，让企业内部薪酬差距过大，影响和谐。具体方法还有很多，今天暂不一一列举。
福利创新和精神薪酬好像不好区分？
刘爱军: 是的，精神薪酬与福利创新，确实不好区分，目前，不少企业是列入企业福利中，而且，福利还有无所不包的趋势。
我一直以为，企业福利应该是未来薪酬设计中最具创意、最体现水平，最具人文色彩、最具激励效果、也最有发展前景的一个领域，但如果一切均包含在福利中，就无法特色化运作，所以，这些年提出了精神薪酬概念，重点在三个领域：工作生活平衡、赞誉与认可、职业机会与职业发展，这样，指向性明，实践中好操作。总体报酬的一个基本特征是自助餐式的报酬构成。
如果老员工受到伤害，受委屈了，怎么办？而且如果老员工没有父母了，不是委屈了？
刘爱军: 薪酬模块化设计非常重要，模块的作用之一就是均衡。比如有些员工的父母不在了，但他可能享受到子女助学计划。刚才分享的第十点说到：模块化设计，是构建分层、分类、分模块的总体薪酬体系的关键，模块化设计不是一揽子解决。它的好处是可以平衡，比如你也许没有股权，但你有高的年终奖；你有股权，基本工资可能就低一些；你基本工资比别人低，但你有健康津贴等等。模块化设计调整起来也很简单，不会伤筋动骨，相当于现在软件升级，打个补丁就可以了，对某个模块做到即时调整即可。
如果发了几年，企业效益没有达到目标，再改回去也会很难吧？
刘爱军：总体报酬体系在设计过程中，就应该考虑到这样一个原则：基本工资保持在行业平均水平；绩效工资、年终奖、年中奖高于行业水平，而后三者，与企业效益有关，不会出现效益不好时，发不出来的问题。
模块化福利是否产生差异化？产生内部不平衡？
刘爱军：顶层设计非常重要，先要考虑薪酬包中有哪些模块，构成比例如何，哪些人可以享受等等，这样，就不至于出现大的不平衡。报酬体系的设计核心在于顶层设计、模块化设计、总体平衡，让薪酬体系实现有针对性的个性化的激励。比如，营销人员是低基薪高提成；研发人员是高基薪项目奖励，总体上，让不同群体在企业内部基本平衡，在外部又有竞争力，企业“薪情”就愉快了。
公司现有人员的薪酬总体偏低，目前公司正在调整转型，想以市场化的薪酬引入一些关键人才，请问刘老师，如何平衡新人老人的薪酬？
刘爱军: 这是很多历史较长公司的大问题：老员工低工资、新员工高工资，以致新老员工难以融合，我们公司以前也碰到过，现在基本解决了。现在，我们建立了职能工资制，评定职等职档，有水平的老员工凭能力、业绩提升职等，职等上去了，收入就高了。评定职等职档，核心看专业工作年限、专业能力、业绩，每个职系，基本有不少于七个职等，大家都有晋升空间，抱怨就少了。打通了晋升通道，不少问题逐渐消失。
我个人对营销人员工资封顶或者不高于职能三倍薪酬持保留意见。这样至少会让销售人员潜力受限。不是一个好的导向，企业不能在当期利润最大化。
刘爱军： 薪酬平衡很重要，企业价值不只是营销人员创造的，不能只他们拿高薪，职能人员也提供了大量的支持性工作，保证了企业的良性运转。企业价值，是所有人创造的，职能也应有高价值，如果营销人员拿多了，不调高职能部门人员的薪酬水平，就难有公司内部的和谐，这是人性所决定的。对核心销售人员，仅仅通过业绩提成，也并非所有问题迎刃而解，如果加上股权激励的思路，效果可能会更好。如果企业建立了现代化的管理体系，那么虽然有所区别，但一定不会特别倚重哪一类的员工群体，一定是提倡所有人员均衡发展的。
如何做到人工智本（脑力劳动者）与资本（薪资）相结合？
刘爱军：还是要均衡，均衡至关重要。智本参与企业剩余价值创造，理应享有剩余价值，要给他股权，即剩余价值分享权。对80、90后群体，还要通过合伙人机制，保证他们的经营权，甚至对企业的控制权。商者有其股的核心要义是，股权一定会成为中国绝大多数企业薪酬体系的标配；合伙人机制的地位也会逐渐提高，未来会在《公司法》中体现出来。
监督部门如何设计薪酬体系？
刘爱军：监督部门是职能部门，其收入不能过多的与绩效关联，不能设计过多的量化指标。监督部门的绩效指标应该以关键事件以基准，而不是数量化指标，数量化指标，对于职能部门，一定会导向形式主义。
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