一、 企业必须回答的 5 个问题——端到端交付管理的必然性
面对市场需求的千变万化， 客户需求的焦点是什么？ 换言之， 客户选择我们， 最关注的是哪些方面？ 华为公司对这些问题进行了聚焦， 认为在以下五个方面企业必须予以高度重视：
1. 产品的稳定性
我们天天喊爱国， 支持国货， 可是为什么大多数的人还是愿意购买国外品牌？ 其中一个主要原因就是人家的产品稳定。 如果产品不稳定， 隔三差五的出故障， 做维修， 这样的产品就是送给客户，人家也不敢轻易要。
2. 核心技术领先
华为当初为什么能迅速抢占国内的市场？ 因为那个时候， 国外的产品虽然技术先进， 但是对国内的适应性不够， 差异性不大， 华为针对国内市场率先实施技术突破， 取得了在目标市场的技术领先， 这种领先优势使得华为在较短的时间内获得了很大的市场份额。
3. 成本具有竞争力
投标时， 通常是技术标占 30%， 商务标占 70%。 商务标为什么占这么高？ 因为客户不是要我们把最先进的技术、 最贵的产品堆到一起， 而是要我们提供一个既能满足客户需求， 又能达到成本最低的解决方案； 因此， 我们满足客户需求， 成本必须具有竞争力；
4. 客户投资保护
广东移动曾经在 04 年找到华为， 请华为不惜代价帮他们完成客户管理系统的升级， 原来， 为广东移动做客户系统的那个供应商已经消失了， 04 年广东移动客户量大增， 原有的客户管理系统陷入瘫痪状态； 对于投资类市场， 客户网络设备往往要使用 10-20 年， 而不像消费品一样只使用一到两年。 一旦双方合作， 就需在一个相当长时间内共同为消费者提供服务。 因此， 客户选择的合作伙伴还要在技术、 产品方面能可持续发展， 这个企业要有长远生存下去的可能。
5. 及时有效的售后服务
最后一点， 就是公司能够提供及时有效的售后服务， 像华为公司， 公司的设备用到哪里， 就把服务机构建到哪里， 贴近客户提供优质服务。
二、 华为公司的端到端交付管理
那么， 国内的公司在这些方面做得如何呢？ 以华为为例， 1997 年， IBM 对华为当时的管理现状进行了全面诊断， 发现了以下系列的问题：
缺乏准确、 前瞻的客户需求关注， 反复做无用功， 浪费资源， 造成高成本； 没有跨部门的结构化流程， 各部门都有自己的流程， 但部门流程之间是靠人工衔接， 运作过程割裂； 组织上存在本位主义， 部门墙， 各自为政， 造成内耗； 专业技能不足， 作业不规范， 依赖英雄， 这些英雄的成功难以复制； 项目计划无效， 项目实施混乱， 无变更控制， 版本泛滥。 等等。
因此， 华为公司通过八年的探索和实践， 以客户需求为导向， 构筑了流程框架， 实现高效的流程化运作， 确保端到端的优质交付 ：
如上图所示， 端到端流程是指从客户需求端出发， 到满足客户需求端去， 提供端到端服务， 端到端的输入端是市场， 输出端也是市场。 这个端到端必须非常快捷， 非常有效， 中间没有水库，没有三峡， 流程很顺畅。 如果达到这么快速的服务， 降低了人工成本， 降低了财务成本， 降低了管理成本， 也就是降低了运作成本。 其实， 端到端的改革就是进行内部最简单的最科学的管理体系的改革， 形成一支最精简的队伍。
因此， 端到端流程就是要建立一系列以客户为中心、 以生存为底线的管理体系， 就是在摆脱企业对个人的依赖， 使要做的事， 从输入到输出， 直接地端到端， 简洁并控制有效地连通， 尽可能地减少层级， 使成本最低， 效率最高。 要把可以规范化的管理都变成扳道岔， 使岗位操作标准化、制度化、 简单化。 就像一条龙一样， 不管龙头如何舞动， 其身躯内部所有关节的相互关系都不会改变。
三： 端到端交付管理体系建设的主要内容
企业要实现端到端交付管理体系， 必须关注以下方面：
1.基于客户需求导向的组织建设
建立战略与 Marketing 体系， 专注于客户需求的理解、 分析， 并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划， 以确保客户需求来驱动公司战略的实施。
明确贴近客户的组织是公司的“领导阶级”， 是推动公司流程优化与组织改进的源动力。
公司的设备用到哪里， 就把服务机构建到哪里， 贴近客户提供优质服务。
2.基于客户需求导向的产品投资决策和产品开发决策
投资决策是建立在对客户多渠道收集的大量市场需求的去粗取精、 去伪存真、 由此及彼、 由表及里的分析理解基础上的， 并以此来确定是否投资及投资的节奏。
已立项的产品在开发过程的各阶段， 要基于客户需求来决定是否继续开发或停止或加快或放缓。
3.在产品开发过程中构筑客户关注的质量、 成本、 可服务性、 可用性及可制造性。
任何产品一立项就成立由市场、 开发、 服务、 制造、 财务、 采购、 质量人员组成的团队（PDT） ，对产品整个开发过程进行管理和决策， 确保产品一推到市场就满足客户需求， 通过服务、 制造、财务、 采购等流程后端部门的提前加入， 在产品设计阶段， 就充分考虑和体现了可安装、 可维护、可制造需求及成本和投资回报。 并且产品一旦推出市场， 全流程环节都做好了准备， 摆脱了开发部门开发产品， 销售部门销售产品， 制造部门生产产品， 服务部门安装和维护产品的割裂状况，同时也摆脱了产品推出来后， 全流程各环节不知道或没有准备好的状况。
4. “质量好、 服务好、 运作成本低， 优先满足客户需求”是提升客户竞争力和盈利能力的关键对于投资类市场， 客户网络设备往往要使用 10-20 年， 而不像消费品一样只使用一到两年。 因此，客户购买设备时首先是选择伙伴， 而不是设备， 因为他们知道， 一旦双方合作， 就需在一个相当长时间内共同为消费者提供服务。 因此， 客户选择的合作伙伴不但要具有领先的技术水平， 高度稳定可靠的产品， 能快速响应其发展需求， 而且还要服务好， 这个企业有长远生存下去的可能。
如果达不到前面几个条件， 就是送给客户， 客户也不要。 客户的要求就是质量好、 服务好、 价格低， 且要快速响应需求。
要达到质量好、 服务好、 运作成本低， 优先满足客户需求的目标， 就必须进行持续的管理变革；
持续管理变革的目标就是实现高效的流程化运作， 确保端到端的优质交付。 只有持续管理变革，才能真正构筑端到端的流程， 才能真正职业化、 国际化， 才能达到业界运作水平最佳， 才能实现运作成本低。
5.高效的流程必须有组织支撑， 必须建立流程化的组织
包括核心制造在内的高技术企业， 最主要的包括研发、 销售和核心制造。 这些领域的组织结构，只能依靠客户需求的拉动， 实行全流程贯通， 提供端到端的服务， 即从客户端再到客户端。 因此高效的流程必须有组织支撑， 必须建立流程化的组织。
建立流程化的组织， 企业就可以提高单位生产效率， 减掉了多余的组织， 减少了中间层。 如果减掉一层组织或每一层都减少一批人， 企业的成本下降很快。 规范化的格式与标准化的过程， 是提高速度与减少人力的基础。同时， 使每一位管理者的管理范围与内容更加扩大。信息越来越方便、准确、 快捷， 管理的层次就越来越少， 维持这些层级管理的人员就会越来越少， 成本就下降了。
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