无论是哪一类项目总，在实际的项目推进过程中，除了自身能力之外，“天时、地利、人和”也不可或缺。
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“天时”：
顺应时机，与企业发展阶段“合拍”
“天时”可以理解为时机，包括所在行业的发展阶段、所在企业的资源条件及对项目总的明确定位等。
随着房地产企业规模越来越大，项目越来越多、越来越复杂，项目总的作用越来越显性化的同时也更复合化，但是，不同定位的项目总所对应的能力、权责和要求是不一样的。
因此，首先要依据企业发展阶段、城市成熟度和项目总的实际能力，来明确项目总的定位。例如：
某标杆企业依据城市成熟度和项目总的能力，灵活采用项目部制、片区制、虚拟事业部制、实体事业部制等多项目管控模式。
又如当前有些房地产企业强调项目总经营意识的培养与提升，此时项目总以跨专业项目运作决策为主、协调为辅，要求具备一定的专业能力，并能够从项目整体运营的角度出发进行决策。
可见，这正是行业演进和企业需求变化所带来的要求。
其次，在明确项目总的定位之后，相同定位下项目总的岗位要求、授权和考核要尽可能一致。
有些企业在不同项目的推进上要求标准化，但有些企业却相对灵活，比如其片区制和事业部制下的项目总的定位可能不太一样，但同为片区制或同为事业部制下的项目总，其相应匹配的能力结构、授权，应该是标准化的，授权和考核应尽可能一样。（可参看历史文章《万科4种多项目管控模式》）。
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“地利”：
完善的体系与抓手，形成管控“护城河”
匹配企业发展阶段，企业既有的管理落地体系、项目总自身具备的能力及能够获得的管理“抓手”，将形成项目总领先于竞争对手的优势与“护城河”，作用类似于战争中的有利地形，即“地利”。
▋有效的落地体系：项目总操盘手册 开发路径手册
公司提供给项目总的落地体系支持，一般会有两类：项目总操盘手册和开发路径手册。
项目总操盘手册，如标杆企业的项目开发指引涵盖前期的定位、方案设计，及每个阶段的工作事项、标准、流程等。除了框架性的开发指引，真正实操性的内容会体现在每个细化的工具里，例如针对展示区的手册，就提了诸如“四抢四保”、“十项管理”、“八大工序”、“一个工具”、“一大保障”等几大要求，针对每一项都有细化的规定。
以“八大工序”为例，包括设计专业口的出图时间、展示区的“123”原则、展示区抢工人员应该怎么做、实施的工序怎么安排，等等。将具体的做法进行标准化，作为项目总的工具，细到施工绿化，都严格遵循八大工序，且不得返工，否则项目总要承担相应责任。
开发路径手册也是项目总用得比较多的。针对开发计划，以示范区的主路径为例，如果要实现6-9个月开盘，示范区主路径该怎么安排？前置工作有哪些？这些都是需要明确的。因为城市之间差别比较大，所以列出重要的节点之后，可由各城市公司进行相应调整。
与此同时，可通过开发路径图明确前置关键路径及时间要求，拿地前完成项目深化定位及概念规划设计评审。
如上图，第一，原则上从土地信息收集到土地摘牌尽量保证3个月的时间，充分开展前期相应工作；
第二，获取土地信息后，城市公司项目开发部组织相关部门进行土地踏勘和市场调研；
第三，土地摘牌前8周，完成初步定位，作为概念设计的输入条件；
第四，公司内部立项后，确定设计合作单位，启动概念方案设计；
第五，土地摘牌前3周完成项目深化定位，拿地前基本确定项目定位；
第六，土地摘牌前2周完成概念规划设计。
此外，还可以通过建立专业计划与专项计划来强化计划的针对性，如某标杆企业通过关键的6个专项计划来“抓重点”：
▋有力的推动“抓手”：1“线”1“会”1“报”1“考核”
1“线”是指一条主线。主线是主项计划，不同企业有所不同。
例如某企业最新发布了252个主项计划节点，非常精细，包括主要事项、执行日期、基准时间、输入条件、完成标准、提交资料、涉及的审批流、责任体系等9个要素。针对从拿地到项目开放历时4、5、6、7个月的不同项目，分别编制了4个标准模板。
其中对于赶工费带来的收益，要进行测算，并考虑首开货量比、现金流产品占比、去化率、回款率等指标。
1“会”是指项目周例会及项目运营（经营）会议。
基于项目“是否做、做什么、目标是什么、怎么做”的思路，能力强的项目总可以自己来主持例会，也可以根据项目的不同阶段，由各专业线来“轮值”主持，例如设计和营销，可能在其占主导地位的开发阶段主持会议，这也有利于对项目经理的培养。
同时，会议手册可以涵盖相关的运营决策会议和会议卡片。这样一来，什么时候开什么会，把时间基准点进行明确，项目总一目了然。例如某房企的城市公司梳理了17个运营决策会议：
又如另一家企业的会议手册会详细列明如下内容：
其中还可列明项目总在不同阶段应重点关注的会议。
例如某标杆企业项目总重点关注6个启动会，即：操盘启动会、开工启动会、展示区启动会、验收启动会、交付启动会、维保启动会。
此外，有些企业在项目经营会上会对货值进行分版本回顾，如某标杆企业有4个货值管理表，并按项目阶段性的重点工作，召开由不同专业线轮值主持的会议。
1“报”是指项目经营月报，用以进行项目阶段性后评估。
例如某企业从“看节点”到“看经营”，通过项目经营月报看指标、看进度、看货值、看签约/回款、看动态成本、看现金流“六看”，建立基于现金流的核心与关键指标跟踪月报。
1“考核”，即授予项目总考核权，推动计划考核与问责机制。考核权的比例也是项目总权责匹配的一个方面。
在考核层面，如某标杆房企很长时间采取的是平衡矩阵模式，即项目总和职能部门的考核权各50%；而强矩阵的模式，则是60%-70%的运营决策权给予项目总，其次才是运营总，对财务经营指标负责，业绩指标不与考核挂钩，但与激励挂钩。
以某标杆企业为例，项目总对于项目上的营销部经理和设计部经理具有60%-80%的考核权，因为营销与设计直接影响经营结果与开发效率；
而其针对成本和采购条线的考核权则为30%-40%，这是基于资源集中管理和风险方面的考虑，需要职能平台相应专业条线进行更多的把控。
与此同时，项目总与职能平台在考核上的侧重也有所不同，职能平台更侧重考核各专业条线的专业性，而项目总侧重考核各专业线之间的协同情况。
其中，某标杆房企对于模块计划节点红灯的问责，在现行公司相关考核制度执行的基础上，与个人绩效奖金挂钩，节点逾期则在季度绩效奖金中即时扣除相应金额，并与责任项目部/部门季度节点完成率挂钩，在季度绩效奖金核算时即时扣除相应金额。
考核有奖有罚，在奖励层面，以某企业的大运营体系为例：
设置奖金池，分5个阶段发放。其中区域以项目成就共享金额的5%计算奖金额度，作为额外奖金纳入各区域大运营奖金池；集团则按区域大运营奖金池的10%（即成就共享金额0.5%）计算奖金，作为额外奖金计入集团大运营奖金池。
而某标杆房企则围绕现金流设置“项目黄金大奖”与“两提一减奖”，如下表所示：
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“人和”：
合理调配资源，争取内部授权与支持
有道是“天时不如地利，地利不如人和”。作战中的人心所向、内部团结，往往才是制胜的关键所在。
项目总在推进项目时，很多挑战往往来自于企业内部：项目管理的矩阵式结构要求项目总协调各大专业部门；集团强管控模式下要求项目总积极争取内部资源。
因此，管理层需要做好相应的支持性工作。
一是要协助建立一个共同目标。“得道者多助，失道者寡助”。统一经营目标为项目的共同目标，并纳入总包、监理、设计供方、营销代理等外部相关方，将目标分解至相关方，并与考核及付款挂钩，通过启动会向相关方交底。同时，应经常沟通双方的期望，并通过不断提升期望值来提升各自的能力。
二是要给予项目团队明确的支持承诺及授权。也就是说，项目总要“用好”上级，事前与上级沟通，过程中争取工作资源与时间支持。
其中，承诺往往通过会议的形式，例如项目启动前向内外部团队相关成员明确激励目标与方法。
而授权往往通过项目总责权表等形式，来明确项目总的权力和各阶段的责任要求。以某标杆企业为例，其项目总的职责要求如下表：
有些企业在设计责权手册时，会基于城市的发展成熟度、经营结果、项目数量、团队能力等进行评估，来进行相应打分和分级分类授权，有的会给予上级一票否决权。
分级分类授权赋予了项目团队很大的内部驱动力，毕竟级别越高授权越大，也才能调配更多的资源，甚至有些企业还会跟薪酬激励挂钩。
三是协助横向拉通协同，包括职能层和项目层的两个横向拉通。
一般而言，项目上各专业由职能平台来考核，项目总侧重对于各专业协同情况的考核。例如项目总可以推动以下五个合力协同运作。
在开发过程的不同阶段由不同的专业主导，赛普称之为“陪跑的接力赛”，项目总在各阶段的责权会有不同侧重。而这类协同体现在考核上，可能会承担连带责任，例如某标杆企业的项目部和设计部实行“连坐”的惩罚机制。
此外，管理层还可通过建立项目管理梯队（副手）和内部竞争机制（竞标项目管理权）来对项目形成更高一级的支持。例如，可以通过设置项目经理助理来协助项目总，从而弥补从工程口提拔上来的项目总在某些专业上的不足。
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