从2008年长白山国际旅游度假区策划开始，王健林亲手抓文旅项目，将之视若珍宝，到如今以501.25亿元的价格将13个文旅项目打包“大甩卖”。恐怕，连王健林自己也难以想象，万达的10年文旅梦会以这样的方式草草收场。“东方好莱坞”“ 群狼斗好虎”……万达文旅梦的碎片仍依稀可见。梦的确易碎。不过那风中摇曳的火种，似乎昭示着王健林并未彻底认输。
王健林为万达注入了梦想。
1993年，王健林“不做家门口的英雄”，带领万达走向全国；
2000年，在住宅地产的黄金时代，王健林带领万达转向商业地产，打造“城市综合体”；
2006年，商业地产的发展如火如荼，王健林力排众议，进军文化产业。
万达的文化产业从院线电影入手。其实王健林的初衷还是从“房东“做起，万达先是与美国时代华纳公司签订了合资协议，但未能通过审批，与上海广电签署的战略合作协议几经波折，最终也宣告夭折。“做影城再难，难得过搞两弹一星吗？”就这样，万达被逼上梁山，于2006年成立了自己的院线公司。原本只是无奈之举，让王健林没想到的是，依托于万达商业地产，万达电影院线当年便实现了盈利，并以令人吃惊的速度飞跃式发展。
万达在电影业的话语权大增。不过，万达并不仅仅满足于在电影院线上做文章。2012年，万达集团正式成立影视制作公司，计划“从2013年起，每年投资不少于8部影片”，开始在电影制作业务上大展身手。
电影方面的成功催生了万达更大的梦想。“东方好莱坞”的构想渐渐清晰起来，“影视IP+实景娱乐”的文旅终极构想也提上了日程。
王志纲
王志纲告诉王健林一个规律：做旅游，小投入，无产出；中投入，小产出；大投入，大产出。王健林明白“此去没有回头路”，万达要做的不是一个项目，而是一个产业。
随即，王健林带着一众高管前往长白山现场考察。尽管被长白山美景所折服，但几乎所有人都对立项持反对意见：老板是不是太冲动了，这深山老林的地方盖房子卖给谁啊？长白山每年旅游人次不过80万，门票收入顶多一个多亿，能支撑起200亿的投资吗？这地方交通不便，几乎没有基础设施，建设成本比万达广场可高多了……
再三考虑后，王健林还是力排众议，一头扎进了长白山。就这样，一个计划投资200亿的超级文旅项目徐徐铺开画卷。
王志纲工作室将长白山的旅游盛宴设定为“四菜一汤”：
第一道菜是滑雪场；
第二道菜是高尔夫；
第三道菜是商业和酒店；
第四道菜是文化演艺；
一汤就是温泉SPA。
2009年年会上，王健林将长白山项目定义为万达集团2009年“0号工程”，决心打造万达的“新模具”。
2009年8月，长白山国际度假区项目正式开工。最初的热血褪却后，大家才意识到实际施工难度超乎所有人的想象。总建筑面积120万平方米的度假区，仅地下管线的长度就超过100公里。与万达往常的项目不同，该项目地处深山，没有任何基础设施，从自来水到燃气这些基础设施都需要施工团队自建。不过王健林率领的“钢铁军团“以惊人的毅力克服了一切困难，在短短26个月时间将包含9家酒店、亚洲最大的滑雪场、3个高尔夫球场、旅游小镇等在内的所有项目建成并如期开业，施工期还包括两个冬季。后来，这也被当做万达钢铁执行力的典型案例被反复提及。
长白山国际滑雪场
在王志纲的眼中，王健林是个真正的战略家，“有战略眼光与战略思维，有气魄，军队出身造就了超强的执行力。”
据王志纲回忆，当初长白山项目的咨询费是从王健林个人账户拨出的。事后王志纲向王健林问及此事，王健林说：“战略的事情有时候不能让集体决策，长白山项目特殊，如果走万达集团繁琐的财务流程，战略时机早就遗失了。”
长白山项目的确担起了“模具”作用。王志纲如此看待长白山项目的价值，“长白山项目看起来不赚钱，但是钱砸进去，模具开了。回过头，王健林和他的团队顺势拿下了西双版纳，大连金石滩等10 个以上文旅项目，而且几乎都是底价拿地、零阻碍。”
青岛东方影都
打造文化旅游城，是王健林合理调动自身资源的一种尝试。王志纲认为，“王健林成功的精髓就是跨界与整合。”2012年，在万达文化产业集团成立之时，就有业内人士将资源整合能力视作万达取胜的利器，“万达文化产业集团，依托于万达强大的品牌、硬件建设方面的能力，加上万达与地方政府的关系、融资能力、电影院线等领域的综合整合能力，或许真能在文化产业过程中探出一条希望之路。”
2013年万达倾力打造的“东方好莱坞”——青岛东方影都项目将万达的资源整合能力发挥到了极致。几乎整个电影行业“有头有脸”的人物都前来捧场，所有人都乐见其成。创业者纷至沓来，万达掀起了一场声势浩大的“造城运动”。
2014年，汉秀的首秀恰好与万达商业赴港上市撞车，就在万达商业敲钟上市的前一天，王健林还亲自赶赴武汉，为汉秀站台，“我们投资25亿元，建设了世界一流水准的汉秀。”万达打造的汉秀，没有采用传统的表演模式，而是采用了飞行变化LED巨幕、水下升降等特殊设备，的确堪称首创。
王健林亲自赶赴武汉为汉秀站台
在以汉秀为代表的大型演艺上，万达计划投资100亿元，誓要在中国打造5台世界顶级演艺节目。为此，万达还不惜重金邀请曾策划导演美国拉斯维加斯“O秀”、“梦秀”、中国澳门“水舞间”等著名节目的国际顶尖艺术大师弗兰克·德贡和北京奥运会、广州亚运会、伦敦奥运会开闭幕式艺术总监、国际顶尖建筑艺术大师马克·菲舍尔前来助阵。
事实上，在万达的每一个文旅项目中，王健林都全力以赴，结合地方特色，力求创新，希望打造一个可以走向世界的文化品牌。“中国文化上下五千年，文化内在活力不言而喻，万达希望通过中国消费者对品牌口味的大起底，来让一些具有中国特色的文化和价值观重新激活，并在适当的时候走向海外。”万达一直试图扮演文化推手的角色。
与此同时，随着万达在影视行业大获成功，王健林心中对万达文旅地产的终极规划也渐渐清晰起来——将影视资源与旅游娱乐相结合，被他视为叫板迪士尼的重要筹码。万达掀起了一阵“影视IP+实景娱乐”风潮，华谊兄弟、长城影视等影视公司纷纷加入其中。
2016年，王健林在央视《对话栏目》上公开叫板迪士尼，“迪士尼不信中国有万达，实在不应该来大陆。我是有胜算把握的，有万达在，上海迪士尼20年之内赢不了利。”在他看来，万达拥有更新鲜、更适合中国本土的影视IP资源，且具有源源不断的创新力，完全有把握胜过迪士尼。
王健林将对标迪士尼的这场大战比作“群狼斗好虎”，万达全速打造的十余个文旅项目就是他口中的“群狼”。在他的设想中，到2020年，万达将形成文旅项目的全国网络，每年客流超过2亿次，旅游收入达到1000亿元，成为全球文旅产业龙头。
可惜，万达文旅没能坚持到2020年，而迪士尼却在第一年就实现了赢利。2017年6月16日，上海迪士尼开幕一周年庆典上，华特迪士尼公司董事长兼首席执行官罗伯特·艾格强势“喊话”万达，“上海迪士尼第一个运营年度就实现了财务收支平衡。”
如今看来，“好虎”依旧生猛，而王健林口中的“群狼”却“作鸟兽状散”。
王健林的这场豪赌从一开始就背负着巨大的风险。
不过，王健林的想法却出人意料的简单，“企业要想真正实现多元化发展，齐头并进得到发展，那么，无论进军哪个行业，都要全力以赴，这样才能够真正做好这个行业，而不是把多元化当成一种甚至是几种副业去抓。”
对于王健林和万达而言，创新是融入血液和基因的。什么是创新精神？王健林认为首要是冒险精神，“不敢冒风险是不可能有发展的”。唯有让企业从过往的成就中走出来，历经“向死而生的淬炼”才能不断实现跨越式发展。
从推动万达从地方性房企走向全国，再到打造“城市综合体”，开创商业地产模式，富于冒险精神的王健林一直喜欢做“第一个吃螃蟹的人”。以往的经验也告诉他，要想将企业做大做强，就必须勇争第一。他明白，这样的改变总会带来难以避免的阵痛，但唯有如此才能实现跨越式发展。万达一向是这样做的，也的确做到了。
彼时，万达的成功带来了一批万达模式的追随者。而大悦城、富力地产等商业地产的大量入市，不但延缓了万达的销售速度，也提高了其招商难度，拉低了租金收入，这些都对万达构成了直接的冲击。
万达想要保住龙头地位，就必须开创新模式。“万达做文化旅游，特别是规模巨大的文旅项目，比商业地产更难有模仿者和竞争者，因为做文旅产业，资金和土地已不是关键因素，最核心的是创意、科技和人才。”万达进入文旅产业的初衷便是打造新的护城河。
最初，王健林对此有着清醒的认识，“这些项目全国都不能超过10个，否则就是自寻死路。”不过，高速扩张的文旅集团后来显然有些刹不住车。一味争第一或许从一开始便注定了万达会栽大跟头。
除此之外，“模具化”的快速复制扩张思路也隐含着巨大风险。从长白山项目立项开始，王健林的目标就很明确——将其打造成“城市综合体”之外的第二个模具，以便达到快速复制扩张的目的。
王健林确信，万达文旅项目成败的关键，在于万达能否在全球范围内实现资源的合理调动。这也是万达最擅长的事。万达广场借助于万达的品牌与资源积累推广起来的确顺利，但每一个文旅项目都有其地理、文化等方面的特异性，显然无法轻易复制。
作家周璇在《王健林——万达广场的背后》一书中指出，在万达文旅项目中，王健林的拳头产品仍然是住宅地产，通过住宅销售来反哺文化和旅游项目的开发。这样的策略在青岛、武汉等二线城市似乎可行，但在长白山、西双版纳等地显然是行不通的。在荒无人烟的景区搞造城运动，其住宅项目的价值显然难以发挥。
在周璇看来，经济周期对万达而言无异于一颗定时炸弹。“对万达集团来说，有一个最根本的风险不容忽视，即来自经济周期或者商业周期的风险。过去的30年，中国经济的飞速发展是万达集团崛起的重要环境因素，未来经济下行趋势将同样对万达构成致命威胁。”
事实证明，万达在2017年做出的那个“痛苦决定”与此不无关系。
王健林始终觉得做企业就像是划船，不管是过河或湖泊，抑或远渡重洋，看起来好像并不难，只要有足够的力气就能将船划到对岸，可实际上并不是这么简单。“有足够的力气只是拥有了资本，选好了船，就如同选好了要航行的工具，之后必须面对的，是如何划船才能尽快抵达彼岸。”
如今看来，在“万达文旅号”的航程中，“船长”王健林显然没有真正想好如何抵达彼岸便已匆匆开船。
2015年，时任首富王健林在众人惊诧的目光中宣布万达将“去地产化”，往旅游、体育、娱乐等方面发展。轻资产模式将会是万达未来的方向。
对于“去地产化”的原因，王健林观点明确：“很简单，地产的现金流不持续、不稳定，不是一个万岁行业。”他补充道，“第二点，地产的估值比较低，我们是从长远角度来考虑。”
万达也的确按照王健林的规划前进：2015年，万达大肆收购布局体育产业；2016年，万达的目标更偏向于文娱产业，其中不乏收购美国传奇影业、并购美国连锁影院Carmike Cinemas等一系列大动作，甚至还曾试图收购好莱坞八大影业公司之一派拉蒙49%股份，虽然收购最终未能成行，但也足以彰显万达“去地产化“的决心。至于文旅产业则一直是重中之重，被王健林视作万达未来的支柱产业，万达从地产向文化转型的第四代核心产品。
此外，若万达商业成功私有化之后，未能如约在国内实现上市，万达集团将会以每年10%向基金回购全部股权，费用前总回报约为20%，而需扣除主要费用，如利息、过桥、承诺函、2年管理费及通道管理费等开支，预计扣除费用总计约为16.5%-20%。
这也就意味着万达如果无法在两年内，即2018年9月前成功在A股上市，将面临巨额的回购款、利息和相关费用，这无疑会对万达的现金流提出巨大的挑战。
2017年，万达商业顺利进入了A股的排队名单，不过被监管部门归为“地产类”，显然不属于监管鼓励的上市对象。因此，当时外界普遍认为，万达2017年卖掉文旅和酒店项目是试图剥离“地产属性”，扫清上市的政策性障碍。而变卖资产还可以降低万达商业的负债率，这对重回A股同样有不小的帮助。
2018年1月20日，万达年会气氛略显沉重。这一次，王健林没有开怀高歌，他用“非常难忘”来形容过去的2017年。2017年，万达遭遇融资难，过去几年的疯狂买买买也给其带来了不小的资金压力。“万达十几个文旅项目叠在一起……每年净增1000亿元负债，压力相当大。”王健林感觉到了前所未有的压力。
而万达头顶还高悬着万达商业重回A股的达摩克斯之剑，王健林必须未雨绸缪。在“忍痛割肉”后，王健林公布了万达的负债情况：本次转让回收约680亿元现金，转让后万达贷款加债券约2000亿元，账面现金合计约1700亿元。“通过这次资产转让，万达商业负债率将大幅下降，这次回收资金全部用于还贷，万达商业计划今年内清偿绝大部分银行贷款。”
显然，王健林是为大局着想。对此，有业内人士指出，万达现在是断臂求生，在危险面前舍弃非核心资产来降低经营风险。
这场世纪大收购打上最后的补丁，意味着万达文旅打了一场彻头彻尾的大败仗。但这真的意味着万达彻底认输，放弃文旅产业了么？
王健林自始至终都明白这是一场大赌局，机会与风险并存。“创新意味着冒险精神，冒险精神意味着有风险，有风险就意味着有失败，而且可能有很多失败，但只有不怕失败才能成功“，王健林曾在演讲中这样说，“先行者绝大部分会成为先烈，少部分会成为先进。先烈和先进的区别在哪里呢？区别在于谁能从失败当中总结进步，不然你只能成为先烈。”
王健林不止一次强调“创新不怕失败”，他把万达取得的成功归结于“创新，失败，总结”三部曲。
不怕失败的王健林恐怕不会轻易彻底认输。
10月17日，万达集团发布声明称，“今后万达将继续投资文旅产业，旗下文旅集团将继续作为万达的重要产业集团永续发展”。10月29日，万达再发声明，“今后将本着重资产、轻资产两条腿走路的方针，继续投资正在洽谈的一批文化旅游项目，其中轻资产万达将选择包括融创在内的多个投资方进行合作。”
万达官网信息显示，2018年9月以来，万达相继与延安市政府和贵州市遵义市政府签订关于红色旅游项目的合作框架协议。此外，王健林还亲自考察了西安浐灞国家湿地公园。
王健林一直在努力将万达打造成一个全球品牌，而文旅则会是万达文化品牌的重要一环。在这方面，王健林一直比较欣赏联想的柳传志。
王健林曾说过，企业经营的最高境界就是“空手道”，一分钱不出凭借品牌就能挣钱。“做到这个境界是极难的”，不过，这才是王健林的终极目标所在。
以王健林的性格，这场大赌局可能还远没有结束。
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