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商业思维
35岁，是悬在职场人头顶的“达摩克利斯之剑”。
四川大学的周伟教授，曾经以上海和成都的30万份招聘广告为样本，观察发现：上海8成以上、成都7成以上的社会职位，都要求应聘者年龄在35岁以下。
据全国总工会2022年一项全国性调查显示，35-39岁年龄组职工中有54.1%担心失业，70.7%担心技能过时，94.8%的感觉有压力，均是各年龄组中比例最高的。
脉脉数据研究院此前发布过一份调查结果：58.5%的职场人都感受到了中年危机，这种感受随着工作年限的增长而增强。
其中，35岁以上的人群中，遇到过中年职场危机的比例高达76.9%，40岁以上人群则比例更高。
现实情况就是如此残酷，很多企业特别是互联网大厂，他们更愿意接纳35岁以下的年轻员工。
在人生大道上，35岁冲我们招了招手，我们突然就失去了很多选择权。
事实上，“35岁危机”所代表的，远不止是应聘困难和裁员。
对于依然能有工作的人来说，也是辛酸不足为外人道：职业步入瓶颈，愈发焦虑；上有老下有小，可能还背着贷款；精力不如从前，加班比不过年轻人，等等。
可是，生活总要继续。从35岁往后看，至少还有25年的工作时间。前方的路是难，但躲不过去。
怎么办？
一、3.5岁危机
在聊35岁危机之前，我们先看一下“3.5岁危机”。什么意思？
今年2月，全国工商联推出的第一部《中国民营企业发展报告》中指出，中国中小企业的平均寿命只有2.9年，60%的企业将在5年内破产，85%的企业会在10年内消失。
其他的一些数据和资料，在民营企业寿命上，也基本上都在3~4年之间。接近50%的中小微企业，没有活过一轮经济周期，抵御风险能力较弱。
而近几年的外部环境更加艰难，平均年限只会更短。
比如裁员。正常情况下，因为人员匹配度的问题，每家企业的人员也都会一直流动。
但大批量裁员，往往是企业的防御性行为，毕竟企业都想做大做强。
那么，民营企业3.5岁危机，应该是当前的一个共识。
也就是说，就像职场人的“35岁危机”一样，3.5岁危机是企业难以逾越的一道坎。
真正能活过10年的企业，是极少数的。即便是在上一波浪潮中，获得巨大成功的知名企业，也会在下一次浪潮中衰退甚至倒闭。
2007年，拥有十亿用户的诺基亚手机，倒塌了；2020年，“百年租车老店”赫兹申请破产保护。
国内的例子也不胜枚举。离得远的，太阳神、太子奶、健力宝等；离得近的，ofo、苏宁、恒大等。
或衰落，或倒闭，原因很复杂，内部外部不一而足。我们暂不去讨论。
但是，那些我们曾经以为最坚固的东西，都会在后来的某一天被腐蚀。
企业成长到一定阶段，就面临转型升级的需求。这一点，是确定的。
就像职场人，35岁本身说明不了什么，你的技能还在，你的经验还在，你的资源还在。为什么突然有危机了呢？
从自身来说，认知变保守了，体力也变差了。
英国科幻作家道格拉斯说过这样一句话：
任何在我出生时已经有的科技，都是稀松平常世界本来秩序的一部分；
任何在我15-35岁之间诞生的科技，都是会改变世界的革命性产物；
任何在我35岁之后诞生的科技，都是违反自然规律要遭天谴的！
也就是说，35岁之后，一个人的认知框架、价值观就定型了，很难再做出改变了。
但是，很多35岁很有活力的人，也会有危机。这是为什么呢？
共识。社会上，大家已经达成了对“35岁”的共识。有了这样的共识，为了不增加额外的成本，只能“一刀切”。
那么，我们该怎么办？
二、任何波动，都是周期
在讨论35岁危机的解决办法之前，我们先来认识一位美国人——伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）。
美国主流媒体评价，爱迪思是20世纪90年代“惟一一名处于管理尖端领域的人”。
他曾用20多年的时间，研究企业如何发展、老化、衰亡，创立了企业生命周期理论。
他把企业生命周期分为10个阶段，孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。
这与任正非提出的组织熵增理念，不谋而合。
推动企业不同生命周期转换的，是4个基因。也可以说是底层密码。
短期基因有两个。目标管理，（Purposeful）。行政管理（Administration）。
长期基因有两个。创业精神，（Entrepreneurial）。整合（Integrative）。
在企业的不同阶段，PAEI四个要素的贡献度和呈现度，是不一样的。
这4个基因的不同变化，导致了企业在不同阶段，彰显出不同的特性。甚至由于某些基因在不同阶段产生了病变，以至于企业最后衰老死亡。
这个模型其实提醒了我们，要给企业加上一条“时间轴”，用更动态全面的眼光看待世界、看待自己。
在不同阶段，使用不同的战略思考和管理手段。然后，在每个阶段，坚决地执行。
你现在处于哪个阶段？你打算怎么做？
三、BANI时代，自我变革才有出路
现如今，我们已经进入了BANI时代。
等等。不是VUCA时代吗？BANI又是什么意思？
VUCA，是经济学家和大学教授沃伦·本尼斯和伯顿·纳努斯于1985年在《领导者》一书中首次提出的。
用“乌卡时代（VUCA）”（Volatility易变性，Uncertainty不确定性，Complexity复杂性，Ambiguity模糊性），来描述冷战结束后世界局势呈现的不稳定、不确定、复杂且形式模糊的状态，旨在解释新兴的新世界动态。
后来，宝洁公司借用了这个军事术语，来描述商业格局。
这个概念对世界的叙述或隐喻一直有效到2016年。美国人类学家、未来学家吉米斯·卡西奥（Jamais Cascio）创造了巴尼（BANI）一词，他认为VUCA已经过时。
起初，这个词的现象还比较模糊。直到新冠疫情的出现，这个词开始加速走向大家的视野。
所谓BANI，就是易崩塌（Brittleness），焦虑感（Anxiety），非线性（Nonlinearity），不可知（Incomprehensibility）。
那么为什么是BANI？
简单来说，它清楚地描绘了我们对当今世界的真实感受和看法，并且使每个方面都更加具体。
① 过去稳定的东西，已经不再可靠；
② 人们除了感到不确定，他们感到更多的焦虑；
③ 很多事变得非线性，不可预测。比如，从A到B没有简单的直线路线，相反，有迂回、死胡同和意想不到的结果。
④ 经验不再好用，我们可能曾以为自己了解这个世界，其实从未真正了解过。
相对来说，VUCA描述了现在，是对外部客观环境的解读。而BANI命名了未来，是人对世界的感知和感受。
怎么应对时代的变化呢？
如果事物易崩塌，需要复原力；
如果感到焦虑，可以用正念来安顿自我；
如果事物非线性，则需要灵活性；
面对不可知，需要提升洞察力和深度思考能力。
沉浸在情绪里，对我们不会有任何帮助。改造自身，是BANI时代我们的唯一出路。
四、那么，该怎么办？
35岁以后，我们该怎么办？
有几个思维工具，可供参考。
1.安索夫矩阵
安索夫矩阵，是应用最广泛的营销分析工具之一，服务于企业的成长性策略。
每个人的技能，都是自己的产品。供小于求，就是升职加薪。供大于求，就是降薪裁员。
在遇到瓶颈的时候，有4种方法供我们选择。
现有市场+现有产品=市场渗透。提升营销力度，增加市场占有率。对个人来说，就是“内卷”，承担更多的工作。
现有市场+新产品=产品开发。开发新的产品，来更好地满足需求。这是“向外卷”。比如，从普通空调，升级为静音空调；从美术设计，升级为AI+美术设计。
新市场+现有产品=市场开发。用已有的产品，去开拓新市场的需求。比如，本来toB的产品，发现在toC端也有大量需求；央视主持人，转型成为新媒体创业者。
新市场+新产品=多样化。用新产品，去满足新市场的需求。这是很多大型集团企业的发展节点，比如从房地产，到运营酒店、开设商场、文旅等等。
对于面临35岁危机的人，或者是追求成长进步的人，安索夫矩阵为我们提供了4条很好的路径：市场渗透、市场开发、产品开发、多元化。
用自己的技能（产品），去匹配市场的需求（岗位）。
前3者，是基于已有的，去做创新。之前经验用得着，风险相对较小。
而多元化，用新产品一头扎进新市场，这是一家企业有了深厚的积累后，才会去做的。换句话说，敢烧钱，等得起。
我们需要量力而行。
2.波特五力分析模型
20世纪80年代初，迈克尔·波特提出了五力分析模型，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。
因此，被称为“波特五力分析模型”。用来分析竞争战略、竞争环境和竞争能力。
现在大家都在说，要保持自己的职场竞争力，对35岁后的人，更是如此。
可是，到底什么是竞争力？如何提升竞争力？
波特五力分析模型，可以很好地帮助我们盘清楚。五力分别是: 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
① 供应商的讨价还价能力
供应商的议价能力，决定了公司的利润空间。也就是说，企业的上游供应商，对企业的利润影响很大。
如果供应商强势，你的成本就会很高，利润自然难以提升。比如，去年的锂电池产业链，锂矿价格暴涨，下游的电池厂、汽车场纷纷吐槽“在给矿企打工”。
对个人来讲，你在原来公司的薪酬水平，就会影响你在新公司的薪酬水平。
比如，在原公司月薪8000，到新公司8000-1W起步比较正常，但很难直接开出2W的起步薪酬。
② 购买者的讨价还价能力
购买者的议价能力越强，行业的利润空间就越小。
购买者主要通过压价，要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
很多时候，供需变化，会影响购买者的议价能力。
比如，电脑、手机等设备早已是红海市场，消费者话语权逐渐增大，叠加近几年进入波谷，行业内公司利润率大幅下降，就很正常了。
每个人在入职公司的时候，都会有“敲定薪资”这个环节。
如果面试企业本身不太缺人，而且发展势头良好，在就业市场上话语权很大，那面试者就很可能无法得到期待的工资水平，而且也会面临“弹性工作时间”的问题。
毕竟，“你不来，有的是人来。”
③ 潜在竞争者进入的能力
壁垒，护城河，真的很重要。市场壁垒越低，潜在竞争者进入的能力就越强，数量就越多，威胁就越大。
比如，锂矿的价格一年来飞速下跌，就是因为本身门槛太低，众多企业纷纷涌入，短时间扩大了供应量。
段永平说，好的生意模式，往往有很宽的护城河。职业壁垒，也是如此。
如果别人参加几次培训，练习一段时间，就能进入你的职业门槛，甚至较短时间，就能达到行业中等水平。
那等待你的，恐怕是无尽的内卷，红海的就业市场。
④ 替代品的替代能力
通常，企业不仅面临竞争威胁，更面临着替代威胁。替代品的可替代性越强，其对企业的竞争威胁就越大。
比如，猪肉涨价了，大家可以去吃鸡肉、牛肉、鱼肉。反之亦然，而替代品就能影响猪肉的价格涨幅。
面临替代威胁，企业往往会通过提高产品质量，或降低生产成本，或打造特色产品等方法来应对。否则，存活几率就会降低。
太容易被替代的能力，就是职场上的“灰犀牛”。
比如，ETC替代了高速收费员，自动化替代了流水线工人；而如今的AI，也正在替代美术设计、文案等岗位。
⑤ 行业竞争者的竞争能力
大部分行业中的企业，相互之间的利益是紧密联系的，各企业都希望自己能领先于同行，以获取更大的利润，这就构成了现有企业之间的竞争。
行业内的竞争者，是最直接的竞争者。比如，手机市场的华为、小米、荣耀、OPPO、VIVO等等。
我们找工作时，经常是一个岗位有好几位面试者。这几位面试者，就是最直接的竞争者。如果能够了解到其他人的背景资料、能力值等信息，那就可以更好地判断自己的竞争力。
3.三种战略思想
波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着3类成功型战略思想：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
总成本领先战略。就是在成本上领先对手，同样的价格，我的净利润率比你高，自然就能有更好的现金流。
更高的利润，又能反哺企业业务流程，以此维护自己的地位。
差异化战略。将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。
实现差异化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。
专一化战略。主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
专一化战略，是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。
这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化，能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。
结语
伊查克·爱迪思说，“万物皆有生命周期，但人们总是在追寻'长生不老’”。
在每一波浪潮下，企业所有的业务形态、消费需求、盈利模式、营销方式都不一样，这些业务变化的背后是组织的变化、迭代升级乃至变革。
找准生态位，持续积累自己的势能。
安索夫矩阵，可以帮你打造第二曲线。波特五力分析模型，可以帮你理清竞争力，确定竞争战略。
过不去，就是危。过去了，就是机。
所谓35岁危机，是社会规则设置的一道坎，也是社会竞争的产物。生活在这个社会里，我们需要适应规则。
解决35岁危机的方法，不是让它不存在，而是先正视，再把握好自己可以控制的变量，然后勇敢去冲破它。
一个人如果不再进步，不光有“35岁危机”，25岁、45岁也都是危机。
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