来源：坦途哥 ID：LSQYZX（原圣航零售前沿资讯）
｜这是坦途哥第75篇原创文章｜
同维度思维解决不了同维度的问题
随着经济红利的消失以及电商对实体零售的进一步渗透，零售商面临业绩、利润、行业天花板等多重压力，在这种背景下，大量企业纷纷通过推行各种调改措施以“抗应趋势”，但正如爱因斯坦所说：“同一个维度的思想，解决不了同一个维度的问题”。
对零售企业而言，多数企业都习惯了通过埋头苦干、精打细算来赚取“经营利润”，但在新商业环境下，“产业 金融”的产融结合模式早已成为行业竞争的标配，如果您还在埋头实业经营，而忽略了对金融、资本工具的使用，在未来的商业社会里，必将被市场所淘汰！
不管是已上市公司通过资本运作，投资布局产业链上下游；创新型企业通过引进风投实现快速扩张；还是成熟但未能实现上市的企业施行“实业经营 金融投资”的双轨发展模式，都是新商业环境下企业运营、竞争的必然。
那么，在产融结合的新经济背景下，传统实体零售企业、区域零售企业究竟应该如何进行资本运作？如何借用金融工具为企业的发展助力？如何利用“产融结合”的大趋势实现企业价值最大化？如何搭上“产业下半场”的资本快车？
近期，坦途哥联合决胜地智库、汇银资本等多位零售流通业、资本领域专家，就新产业环境下区域零售商的战略（资本）机会判断如下：
1、独立IPO
对于区域零售企业而言，对企业进行独立IPO的好处不言而喻：
A、实现部分股权公开上市融资，提高企业现金流储备（虽然零售业是个以现金流见长的行业，但“钱多不压身”，同时融来的资金可用于战略升级及新市场拓展）。
B、通过公开上市，可以快速提高企业品牌影响力及社会公信力，对于上市企业（公众公司）而言，企业管理的规范性会大大高于非公众公司，不管是顾客、供应商、合作商乃至地方政府，上市公司拥有的“品牌背书”会明显胜于其他公司。
C、上市后股权的流动性会大大加强，同时治理结构及职业经理人制度可有效解决当前大量企业的“二代接班难”及股权流动、退出等问题。
但是，独立IPO的难点在于当前主板的股票发行仍然是审核制，传统零售企业不像科创版那些“高大上、政策扶持”的朝阳产业，很难获得审批通过，近5年全国范围在A股成功IPO的零售企业也不过寥寥（安徽安德利百货、山东家家悦、甘肃国芳百货等）数家。
对于区域零售公司而言，证监会当前在酝酿推广的新三板精选层机制门槛相对较低，且具备一定的流动性，对于许多IPO无望，但营业额、净利润、增长率等达到一定水平的零售企业而言，或将是接入资本的一大契机（加坦途哥VX：C8888888866666, 索取新三板精选层相关材料）。
2、被并购
除了独立IPO外，被上市公司或其他资本方所收购兼并也是区域零售企业实现套现、退出的一种重要手段，不管是收购企业还是被并购的企业，“时机、价格、方式”都非常重要！
坦途哥在全国各地培训咨询时，和大量零售企业创始人交流，许多项目由于错过最佳的被并购时机而后悔，不管是看空市场前景，二代不愿接班，还是收缩老业务，孵化新业务，通过被并购退出都是企业实现价值最大化的优质路径。
以“巴黎春天百货”被王府井整体收购案子为例，在并购完成后，不管是实体市场还是资本市场，百货行业都进入衰退期，巴黎春天老板陈启泰因准确把握到最佳的退出时机，股权资产最终得以保值、套现。
除巴黎春天外，福建万家惠购物广场出售给同省的新华都、内蒙古维多利集团出售给深圳茂业百货、包百集团出售给长春欧亚集团等都是区域零售企业通过卖身上市公司而得以资产保值、套现的成功案例。
从资产并购的难易程度来看：
一二三线城市的项目（含零售企业股权、商业地产的产权）由于人口基数较大、流动性相对较好，因此被并购的概率更高，更容易退出，而四五线（特别是人口流出型、经济结构枯化型）城市项目的流动性就相对较差，同时收购方也比较有限。
从收购方的构成来看，一般由以下几种构成：
Ａ、全国各区域（省）本土零售龙头（最好是上市公司）的横向并购；
Ｂ、全国性连锁零售企业的整体股权收购；
Ｃ、本土房地产开发商的纵向延伸并购（零售企业的现金流特质、融资资质及业务可持续性对开发商有收购价值）。
Ｄ、其他资本方：如本土大型供应商（大代理商/品牌商）的逆向收购、业主方的逆向回购、内部经理层的MBO、产业并购基金收购等。
从收购方式来看：
上市公司一般会采取股权收购、股权 现金收购，纯现金收购等多种方式。以坦途哥参与的一次同业并购中，上市公司通过承债式收购，可以以较低的成本获得有战略价值的标的，而对于被并购标的而言，不管是股权收购还是现金收购，流动性都获得明显改善！
（决胜地商管目前有开展全国范围区域百货、超市、购物中心、商业地产收购兼并居间、尽调、财税筹划等业务，有并购需求或被并购需求的项目，均可加微信：C8888888866666对接交流）。
备注：图片与本文内容无直接关联
如何提高被并购的几率？
从“如何提高被并购的几率”角度而言，需要多种要素，如：
（1）营收规模达到一定程度（如年营业额10亿 ，或年均净利润3千万 ）；
（2）市场份额达到一定基数（如成为省内市场份额前三的零售连锁企业）；
（3）省内主力城市（地级市）城市中心位置拥有优质物业，且城市人口净流入而非净流出。
除了上述市场因素之外，登陆新三板也是加大企业股权（部分或全部）被并购的一种路径，虽然许多人认为新三板不具备流动性，且每年维系成本、合规成本不菲，但上新三板的价值除了在于谋求股权流动性，进行募资外，挂牌新三板本身对企业合规性的要求提出了更高的要求，与那些没有挂牌的企业相比，挂牌的企业在合规上明显要高于前者，也就是说，基于新三板企业的“合规性、标准化水平”，资本方愿意为他们的合规性、确定性（带来风险的降低）支付更高的溢价！
3、“实业 投资”的股权投资机会
除了独立ＩＰＯ与被并购路径外，进行“实业经营＋投资”的产融结合模式，也是区域零售企业进行资本运作的一种模式，而具体参与的方式有多种：
Ａ、多元业务投资：
我们有许多客户，除经营零售主业外，还跨业投资经营房地产、药厂、跑马场、公寓、能源、田园综合体等多种“异业、多元化投资”，这种“多元化投资与布局”，由于行业分散，缺乏业务协同性及共振效应，除非集团整体营收达到相应水平，否则作为“赚钱的生意”可以，但从企业价值管理角度，复合价值有限。
Ｂ、股权投资
除了上述多元投资外，随着中国资本市场的进一步成熟，大量完成原始积累的实业企业开始关注中国资本市场的股权投资机会，大量的零售企业，也开始规划“主业经营＋金融创投”的双轨并行模式。
在金融创投领域，不管是天使投资（早期孵化投资）、ＶＣ（前期风险投资）还是ＰＥ（中后期股权投资），都存在相应的资本增值机会，具体选择哪个阶段，需要结合企业的资源、人才团队、基因禀赋等要素。
在多个阶段的股权投资中，天使投资、ＶＣ投资虽然单笔投资所需的额度不高，但由于风险大，成功概率相对较低，更适合那些区域创新创业氛围活跃、拥有大量优质创新创业资源、项目的城市与区域，如北京、杭州、深圳、成都等。
ＰＥ阶段的股权投资，优点在于拥有更高的确定性，适用于全国各地的优质项目，但投资额度一般较高，动辄上千万起。
而在这些投资里面，坦途哥最认同的莫过于ＰＲＯ－ＩＰＯ阶段的股权投资，这阶段的股权投资，具有如下优点：
（１）拟ＩＰＯ项目，目标企业实力一般较强，成长确定性也相对明确。
（２）投资周期短，快的一般只要２－３年就可以退出，比动辄５－８年乃至更长周期的其他风险投资快了很多。
（３）ＩＰＯ后的资产增值明显。
Ｃ、其他投资
除了上述2种投资外，股票、债券、期货、公募基金等投资理财产品也是企业在保持主业运营的同时，通过冗余资金提高投资收益的一种手段，在诸多投资品的选择中，坦途哥比较认同优选A股优质资产进行长线持有式的价值投资，而对于没有专业投资能力的企业，选择基金定投也是不错的选择。
4、孵化创新业务，引进风险投资
除了上述三种比较主流的零售企业参与资本运作的路径之外，结合“大众创业，万众创新”的双创新环境下，越来越多的零售企业开始尝试第四种路径——通过孵化创新业务，引进风险投资，参与到“产业 金融”的大趋势中。
“孵化创新业务”——指的是企业在过往业务基础之上，通过创新调整、升级改造，孵化具备高成长空间、有资本属性的业务。
案例一：安徽乐城超市
企业很早就提出将传统超市按品类划分为不同主题的品类集合店，独立孵化出包括乐大嘴零食乐园、生鲜传奇、乐城微超等系列零售连锁店，这些品类店组合起来可以开成综合超市，各自拆开又可以独立连锁发展。
据王卫在业内披露，相关资方给生鲜传奇目前的估值已经达到100亿，远超过乐城超市主业。为何成立时间不长，单店营业面积仅数百平方米，门店数才发展到30家左右，资本方就能给这么高的估值？
从资方角度而言，企业价值评估的核心纬度包括：“赢利性、可持续性、成长性”，判断一家企业价值高低，当前赢利水平只代表很小的一块，赢利的可持续性以及业务未来成长空间、成长的确定性才决定了企业最终的内在价值。
案例二：仙桃富迪超市
湖北富迪超市是我们多年的服务客户之一，是全国最大的乡镇连锁超市、国家“万村千乡”市场工程优秀试点企业。
作为深度扎根三四线城市的零售企业，由于许多优质品牌资源无法下沉到湖北周边县级城市，因此富迪在连锁扩张的过程中，不得不大量采取买手直营、自有品类品牌的方式经营，同乐城超市相类似，富迪在门店经营策略方面，除了开出大量连锁综合超市外，针对超市内的不同品类，还独立开设了大量不同品类的子品牌。
除生鲜超市、便利店业态外，连锁孕婴童、连锁医药、连锁家电、连锁珠宝首饰。。。这些品类连锁店，集合起来可以在同一个超市内经营，拆分开来，每种业态又可以独立到其他街区、购物中心、超市外租区等进行连锁经营。在诸多品类中，企业曾针对便利店、药店等具备相对竞争优势的品类进行大规模扩张，这种“内部品类赛马制”的业态孵化策略，有很大的成长想象空间。
案例三：三福百货VS传统百货
以同样2家企业为例，一家是单店面积3-5万平方米的传统百货，另一家是面积仅200-800平方米的买手杂货店（如福建三福百货），假设二家整体赢利水平相当，那资方会给哪家更高的估值呢？必然是在全国拥有更大成长空间的后者（传统百货面临大型购物中心的替代竞争，赢利的可持续性、成长性均受到限制，而后者却可以与购物中心共生共荣，拥有巨大的想象空间）。
因此对于所有零售企业而言，如果传统业态赢利的可持续性、成长性均面临挑战，孵化具备赢利可持续性、高成长性的新业务，才能顺应新时期的发展要求。
5、与战略平台合作（如BATJ）
除了上述路径外，与大型平台型企业达成相应的战略合作关系，也是企业提升战略竞争力、提升综合赢利能力的一种手段。
不管是阿里巴巴、腾讯还是顺风、百世汇通等全国性平台，他们在下沉到各区域市场时，都需要快速地与区域零售企业建立起相应合作关系。
对于区域零售企业而言，将企业自身的业务，调整成可以与这些全国性战略平台“协同合作”的战略合作关系，对区域零售也有很大的助力（也有助于提高企业被并购几率）。
以福建东百集团为例，公司在洞察到物流行业蓬勃发展的趋势后，结合企业自身具备零售经营基础及房地产开发经验的特点，较早介入物流地产的开发及运营业务，与中国最大的物流地产商普洛斯；与对区域仓储物流中心有刚性需求的京东、永辉等全国性平台建立起战略合作伙伴关系，快速将企业业务及盈利能力提升到一个更高的水平。
同样的，顺风、百世汇通等物流企业，也在全国各地积极寻求与区域连锁超市、连锁便利店的战略合作。
新华都与阿里巴巴的淘鲜达战略合作，中百超市携手罗森便利，三福百货代理7-11福建区域市场，都是实现企业战略升纬，提高企业竞争力、成长性的一种策略。
（本文完）
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