不了解底层逻辑，就不要盲目学习华为的“全员持股” | 分布式商业孵化营预习资料

 

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本文是一多数字【分布式商业新物种孵化营】（戳此了解详情）的预习资料，旨在帮助传统企业更好地理解数字经济时代的产业组织逻辑，进而把握分布式商业带来的企业跨越式发展机遇。

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很多人以为华为成功的主要原因是其“全员持股”的激励机制，其实这是一个误区。“全员持股”肯定是其成功非常重要的原因，但不见得是主要原因。换句话说，采用“全员持股”也并不一定能够保障企业一定就能成功。而且，即使同样是“全员持股”，不同的交易结构设计，也会产生不同的效果。

“全员持股”，并不意味着每个员工都是股东，而是指每个员工都有机会成为股东，并且确实持股的普通员工人数也都非常多。按理说，这是人力资本和货币资本在博弈中取得了更大范围的胜利，应该是个好事情。但是在有些实行“全员持股”的公司里，员工常常把这些股权只是看作一项福利，并没有因此更加积极的工作。为什么“全员持股”这样的好事情，在有些公司并没有发挥出应有的激励作用呢？

其主要原因并不出在“全员持股”这个逻辑层面，而是出在具体的交易结构设计上。那么，怎样的交易结构设计，才能让“全员持股”起到更好的激励作用呢？我们看看华为的股权激励是怎样操作的。

1、创业期：普惠制模式。1990年华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股1元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。这个模式下绝大部分员工都可以持有公司股权，也称为“员工持股计划”。

2、2000年经济寒冬后：虚拟受限股模式。由于受到2000年网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。本质上这还是一种超额利润分红的做法，利润好的公司是可以借鉴的。华为的股价也从每股1块钱变成按照净资产定价。华为还设定了4年的期权行使期限，每年兑现额度是1/4。这一阶段，华为的激励从90年代的“普惠”原则向“重点激励对象”转变，核心骨干员工获得的配股额度大大超过普通员工。

3、2008年金融危机之后：饱和配股模式。2008年全球金融危机爆发，华为又进行了大规模配股，根据不同级别员工设定了配股上限，所以也叫“饱和配股”。根据员工的职等职级设置可认购股权的上限，比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。而若达到其级别持股量上限的老员工，不参与配股，所有期权分四年行权。不少老员工因为持股已经达到上限，没有参与这次配股，给新员工的持股留下了空间。要调整饱和率的上限，最直接的办法就是调整职级，要成为“奋斗者”。有资格参与配股的员工要和公司签订“奋斗者协议”才能获得股份。当时华为的一位女员工因为家庭原因拒绝被调往国外，她就不再是奋斗者，也就失去了配股资格。

4、2013年以后：“TUP时间单位计划”。授予激励对象获取收益的权利，收益在5年内逐步兑现，并在第5年权益清零。具体安排如下：

第1年：持有股份无分红；

第2年：持有股份1/3分红；

第3年：持有股份2/3分红；

第4年：持有股份全分红；

第5年：持有股份全分红+股价增值额（即可第5年股价与授予年度       

股价差额*持有股数），权益清零。

总结一下华为“全员持股”模式的几个特点：

第一，“全员持股”不是所有人都持有股权，而是所有人都有机会持有股权。工作一定年限以后的员工有机会配股，只要签订奋斗者协议，就可以享受股权，所以华为的持股人数非常多，按照2019年年报的最新数据，18.8万名员工，一共有10.4万人持股，任正非本人的股权比例只有1.01%，其余都分给了员工。

第二，以奋斗者为本。虽然持股人数多，但是在早期普惠制之后，华为越来越强调以奋斗者为本的价值观，配股要跟员工的工作绩效、工作态度、任职资格、级别等因素挂钩，任正非特别强调要让员工之间形成差距。承认人的差异性，允许公司里有一部分人不是积极的奋斗者，可以每天按时回家吃饭，但是分配上要向积极的奋斗者倾斜，只有积极的奋斗者才能分享公司的剩余价值。

第三，动态调整。为了避免部分员工只想凭着股权收入混日子，也为了避免股权激励的边际效用递减，华为会不定期调整股权的分配方法，动态设计股权模式。

华为之所以不断调整“全员持股”的具体交易结构，目的是为了准确贯彻“以奋斗者为本”的价值观，推动企业持续增长。如果企业出现了“躺在功劳簿上睡大觉”这种“搭便车”行为，显然是交易结构设计得不够合理。

END

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