“五限三稳”高筑起房价的天花板，拿地就能赚钱的时代已不复存在。规模化发展和全国化布局使房企管理内耗加大，如何集、分权，如何实现数据上下畅通，如何构建“大平台＋精英小团队”的作战模式，成为以地产为主业的集团化公司的核心关注点。
在这种背景下，“大运营”的概念近两年来在行业内越来越热，规模房企纷纷搭建自身的大运营体系，“大运营”成为企业面对挑战的创新性思考。
在实操中，不同企业的“大运营”具体举措侧重点有所不同，但以下三点是普遍的关注重点：一是加强企业内部管理能力，提升管理效率；二是强调整体能力均衡，注重“投融产退”全链条能力的建设；三是规模化发展，强调信息的上传和下达，打造通畅的神经系统。
在房企数字化运营体系的搭建上，某R企的实践案例可谓是可圈可点。在本文，我们就来剖析其构建数字化运营体系的关键行动，为广大房企提供参考和借鉴。
01
房企运营管理急需构建
“感知－理解－决策－行动”的完整闭环
R企成立于1996年，总部位于河北省，2007年成功在深圳证券交易所上市。2016年起，乘着三四线城市房价猛涨的东风，环京楼市价格起飞，R企趁势发展扩充规模，年复合增长率连续三年保持在30%以上，2018年的增长更是达到了50%左右，销售规模一跃突破千亿。
为支撑企业规模快速扩张，R企2017年底开始搭建运营组织，2018年引入明源云为其构建数字化运营系统。项目组进场后，对R企内部运营管理做了深度调研，发现存在以下四个关键挑战：
在企业内部，不同部门间存在明显的信息壁垒，这导致很多数据存在明显的不一致现象，影响决策效率和效果。首先是项目基础指标定义不一致，如营销与成本针对产品类型的定义明显不同，造成后期数据分析困难。其次是决策指标不统一，如投资拓展部门使用的投资测算表格与运营体系的收益跟踪表格，其在指标和算法上都存在较大差异。
同时，数据在流转中也存在瓶颈和损耗，不同部门使用的项目面积指标不同，项目规划报批后面积指标不能及时更新，造成项目收益难以准确测算，给运营策略制定带来干扰。
项目整体预算下达后，分期预算的执行情况常缺少监督和预警。项目分期预算是项目整体预算下达后直接拆解，而项目在开发过程中存在内部报批规划方案与政府批复不一致的情况，如果分期预算未能及时调整，则无法指导分期开发建设，从而造成动态利润难预知，预算难以管控。
对于货值的统计分析，营销部门需配专人负责整理货值数据，部门间信息不通畅容易造成不同部门统计数据不一致，最终导致产销难匹配，易造成热销区域无货可卖，滞销区域存货积压。
业务风险的评估和识别往往需要多部门一同整合分析数据，数据的汇总分析耗时耗力，经营风险预警存在滞后性。
总结来看，统一数据标准、固化管控规则、构建流程与预警体系是R企搭建数字化运营体系的关键事项。数字化运营工具可以很好地建立战略与执行的桥梁，构建企业的数字神经系统。
02
云ERP助力R企构建数字化运营体系
在盘点和剖析了集团运营管理的关键痛点后，R企通过深度分析，认为构建有效的数字化运营体系要从主数据、成本、计划、销售、货值及经营看板等六大维度入手，强化运营能力、提升经营效率。
R企在集团层面建立数字化作战室分析经营情况，自动预警经营风险，便于定点赋能，同时为分公司提供经营看板，细化经营指标，确保作战单元能及时发现问题并指挥一线，核心实现以下四个层面的管理优化（如图1所示）：
图1：数字化作战室实现四个层面的管理优化
管规模：确保无积压、不断档，以销定产。加强过程中的动态货值管理、存货结构分析和产销匹配情况分析。
管利润：确保收益红线达成。加强过程中的动态成本及动态利润管控，加强同一产品系列下相同产品类型的动态成本对比分析，提升整体成本管理能力，确保投放结构合理，保证项目品质。
管效率：提升运营效率。通过计划分级提升纵向协作效率，通过主项计划梳理提升横向协作效率，通过预警机制提升业务效率，通过会议体系提升决策效率。
管风险：实现智能风控。对经营指标字典化归类，为业务瓶颈监控类指标设定阈值，经营指标自动预警；站在企业经营视角考量信息采集标准和业务控制要求，将阈值植入业务系统，确保事前控制；通过同类数据自动归集发现趋势规律，实现业务风险预警。
具体而言，R企建立的数字化运营体系包含五大核心部分，即经营看板平台，货值系统、计划管理、成本管理和主数据管理平台，在下文我们将逐一介绍。
经营看板平台主要通过三层结构覆盖各层级的核心关注点，满足不同管理颗粒度的需求（如图2所示）。同层看板横向之间可自动轮播，便于察看经营全貌，单看板纵向可穿透查询，便于管理者对重点关注城市或项目做详细分析。
图2：经营看板平台三层结构
从具体实践步骤来看，重点有以下三个维度：
看板的整体层级结构设计既是为各个管理层提供管理工具，也是对经营指标进行归类，为未来的指标梳理建立方向性指引。
第一步，采用整体搜集的方式，资料获取渠道包括企业年报、月度运营会议模版、各部门绩效考核指标和应用报表等。
第二步，通过资料解读，抽取各业务领域的基本定义指标和过程管控指标，根据分类归集指标，建立两者间的计算关系。例如，将所有未售产品货值和面积定义为未售土储，将年度销售金额和面积归集为年度销售目标，将未售土储（面积）与年度销售目标（面积）的比值定义为土地保障系数。
第三步，通过会议将整理的指标字典与各业务部门同步，讨论确定指标阈值，便于经营风险预警。例如，若土地保障系数阈值为3，则所有系数小于3的分公司都会自动亮灯，从而帮助集团直接识别出了重点拿地区域和城市。
如图3所示，经营大屏从“投、产、供、销、存”等多个维度，直观展示企业经营过程中的问题，对于经营风险自动根据阈值预警，便于集团层面快速决策，提升决策效率和质量。
图3：R企经营看板大屏样例
从效果上来看，经营看板平台极大地提高了数据获取的效率和质量，原来的数据反馈周期以“月”为单位，现在可以做到按天、按小时反馈，既提高了经营效率，也提高了一线管理者的运营能力。
货值系统主要由四个部分组成，即数据交圈、货值动态盘点、年度供货计划与销售计划动态监控、货值回顾。其帮助企业快速制定年度供货与销售计划，做到产销匹配，对于不匹配情况及时预警反馈，通过货值回顾连接一线市场人员，反馈市场变化，针对库存情况和存货情况快速调整销售策略。
如图4所示，R企的货值系统主要遵循以下四个步骤来构建：
图4：货值系统蓝图
统一货值口径和数据保障机制，对货值的阶段及指标进行梳理，整体指标数量超过180个，满足了各种管理分析的需要。
货值系统不是数据生产系统，而是数据交叉应用系统，因此重在对各系统的数据采集，比如通过主数据系统采集最新的面积信息和静态价格信息，通过计划系统采集各楼栋的节点信息，通过销售系统采集交易平均价格信息。
数据交圈解决了货值信息的交汇问题，对于系统上线期遗留的项目信息不全的问题，可以在此模块手动维护。同时，业务赋能主要从两个方面入手：
其一，将R企货值分为三类，即目标货值、动态货值和市场版货值。
目标货值为项目预算版货值，在项目下达预算时制定；动态货值根据项目开发阶段，取项目最新的面积信息和价格信息，比如某楼栋已开盘并销售，则取对应的销售均价，确保动态货值准确；市场版货值核心是支撑月度货值盘点和销售策略的制定，当市场盘货值低于动态货值或目标货值时会自动提示，确保销售政策制定合理、收益目标可控。
其二，根据货值情况生成项目供货计划和销售计划，确保产销匹配。楼栋主数据与开发计划绑定自动生成年度供货目标，要调整供货目标就要同步调整项目开发计划，确保计划与货值紧密咬合。同时要根据供货目标制定销售计划，确保产销匹配，确保销售目标的制定有支撑、有依据。
通过动态监控货值过程，集团可实时掌握年度计划的产销匹配和货值业态分布情况，随时查看库存结构是否合理，通过库龄高低及结构分析，对积压产品及时制定有效的促销政策，减少库存积压，提高项目周转速度和资金回笼速度。
整体来看，货值系统帮助R企科学、准确地制定年度经营目标，将货值盘点周期从原来的季度、半年缩短至每天，提高了货值盘点的效率和质量，同时实现货值预警，为集团运营管理提供了强有力抓手。
R企的计划管理蓝图如图5所示，蓝图的核心目标主要有以下四点：第一，建立分级计划管理体系，保障各层管理聚焦，“抓大放小”、合理授权；第二，建立预警体系，确保信息及时反馈、过程纠偏；第三，建立会议体系，提升决策效率并对决议有效跟踪；第四，支撑货值盘点，快速反馈货值阶段的状态变化。
R企的计划管理，在建设上主要分为以下三个层面：
图5：计划管理蓝图
第一，统一计划模版，将原来的开发计划节点重新整理、分级，梳理出关键节点、主项计划和专项计划，并在过程中确定每个工作项的责任主体和完工标准，支撑企业快速扩张；
第二，统一预警机制，建立计划开始提醒、中期预警、到期提示和升级机制，实现计划的事前、事中管控，避免计划延误事后知晓，确保及时管理干预；
第三，梳理会议卡片，将会议分为项目里程碑式会议和公司运营类会议，通过系统固化会议卡片，自动生成会议日程表，确保会前有提醒、会中有支撑、会后决议有跟踪；
第四，关键节点考核，确保关键节点刚性，提升计划达成率。
所有计划业务的执行汇报全部通过手机端实现，工作项自动提醒、工作进度手机汇报，手机监控、过程预警，确保业务执行及时、准确。
计划管理的核心输出内容包括供货目标是否达成、开工目标是否达成，以及异常项目显性化，通过在看板、PC报表及手机端对价值输出报表整体梳理，可确保异常自动预警，实现业务联动分析。
整体来看，R企目前所有的计划管理均在系统中运转，提高了计划数据采集的及时性和准确性，项目层所有会议通过系统召开，也强化了会议决议的跟踪体系，确保会议决议有效落地。
成本管理主要包含预算的整体管理与合同的全生命周期管理。预算管理实现项目整体预算和分期预算的联动控制与分析，确保整体预算可控，使预算调整有据可依。合同全生命周期管理包含了合同、变更签证和结算全过程，确保预算与执行打通，过程中通过业务驱动流程，提高动态成本反馈的及时性。
其中，成本管理的关键举措主要包含以下四个方面：
通过成本系统的实施，将成本管理科目、合约规划模版及预警跳闸机制等管理规则固化，确保全国项目成本整体可控。
项目获取后，集团项目管理委员会将项目整体预算录入系统，设定整个项目的成本管控红线。项目交底会后，再对项目分期划分，并编制项目分期预算，项目整体预算控制分期预算，确保分期预算累加后不突破项目整体预算。
当分期预算超出原计划值必须追加时，先追加项目整体预算，确保项目整体收益，规避了项目分期开发周期长、到项目结算时才能确定整盘是否挣钱的问题。
实现预算事前控制，制定所有分期预算的同时，编制分期合约规划，并通过回顾机制对合约规划进行刷新管理，确保合同执行过程可控。
通过系统完成成本月度回顾，确保动态成本数据准确，同时输出业态单方动态成本，确保规划利润实现，合理投放成本保障产品品质。
整体来看，R企经过近一年的系统实施，所有项目均已在系统中运转，帮助R企规避了原来分期预算与执行“两层皮”的情况。目前项目整体动态利润和目标利润的差异可通过系统自动体现，确保及时发现项目问题、提前预警风险。
R企主数据整体业务蓝图如图6所示，主数据系统是整个大运营系统的“基石”，通过对企业高价值、高共享信息的管理，实现不同系统语言的统一，打破系统间的信息交互壁垒。
图6：R企主数据蓝图
具体来看，主数据管理平台主要包含以下四个方面：
从“土地－项目－分期－产品－楼栋”全过程对项目主数据全面梳理，确定每个指标的采集标准和计算口径，以及指标输出阶段、维护部门和数据产出的支撑文件。
明确每个版本的更新责任部门和配合部门，厘清审核流程，确保主数据信息权威、及时。
将R企的主数据分为七大阶段，确定各业务系统场景对应使用的主数据版本，建立主数据的标准拉取接口。同时建立主数据的变更订阅接口，确保主数据发生变化时可及时通知到各业务系统。
机制一：建立计划与主数据联动机制。计划驱动数据更新，主数据计划节点汇报完成时，必须同步完成主数据的刷新，保证数据及时。
机制二：指标逐级累加。大部分数据通过楼、栋和层自动累加计算，避免跨层数据不一致，也便于数据验证。
机制三：对关键指标监控预警。主数据管理的核心之一是监控计容面积的变化，确保项目货值最大化。针对面积指标前后发生重大差异的情况，预警体系可在审批时对差异自动提现，指标差异按层级预警，确保管理干预及时，避免收益受损。
机制四：业务数据联动检查。主数据的面积信息和初始的目标均价、目标货值均会传递至货值系统，通过货值盘点可对主数据信息再次核对，确保数据准确。
机制五：指标变化自动分发。主数据发生变动时自动分发给业务系统，确保各业务系统使用的是项目最新的指标信息。
通过搭建主数据管理平台，R企实现了对所有项目的系统性梳理，保证数据口径统一，避免由系统基础不一致带来“烟囱林立”和“信息孤岛”的问题，为未来所有系统的实施打下了良好基础。
03
结语
经过近一年的筹划和实施，R企初步完成了运营体系的数字化建设工作。从效果上来看，R企的资金计划数字化平台打通了各业务部门的业务边界、流程边界和数据边界，真正实现了企业运营的“整体化”。
利用数字化工具的天然优势，企业实现了对业务过程的有效管控。利用数据的及时输出和管理人员的经营洞察能力，有效实现对内部经营情况的敏锐洞察。将经营与业务执行系统（计划、成本和营销等）打通，支撑企业快速推动业务执行与调整。
该数字化运营体系将敏锐洞察和敏捷执行联通，是新一代的数字神经网络。
End
关于明源云
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