国有企业划小承包分为“内包”和“外包”两种模式。所谓“内包”与以前模式差异不大，还是以KPI考核为导向，根据KPI指标完成情况，增配一部分专项奖励成本。
真正能激发活力的是“外包”模式，即签订离职协议，独立成立公司来进行经营。核心关键在于能够打破薪酬双刚性天花板。
国企工资总额由政府及上级单位严格管控，国家实行工资总额和工资水平双重调控政策，工资总额基本是个定值，或增幅有限。比如一个运营商地市公司，在职员工2000人，人均年工资总额按5万测算，一年就1个亿左右，月工资约4000元。员工再拼命干，努力干，一个月多拿1000元，可以到5000元；不干活的员工可能还是可以拿到3000-3500元。这种大锅饭分配模式很难调动员工积极性，也很难打破，因为工资总额被限定死了。前期我发文也分析过，国企老总年薪也就80万一年，基层员工不会很高。
采取“内包”这种模式，工资总额还是限定，不可能给予承包人员很高的薪酬，人员积极性还是难以调动。
采取“外包”模式，就可以解决这个矛盾。同样2000人在职员工，选拔最优秀的200人出去外包，离职创业，作为第三方公司与运营商进行业务和薪酬外包，这200人的薪酬就由市场化决定，可以打破薪酬天花板。
同时对于留下来的1800人而言，工资绩效也提高了。人均工资由4000元提升至近4600元，这样留下来的人员积极性也高了，工作更加积极主动，全力做好支撑，帮助出去的200人把业绩一起坐上去，整个企业员工就都被盘活了。
这就是划小承包机制创新的核心所在。这也是为何运营商现在都在主推“外包”模式的原因。
具体可见拙作《联通“划小”试点动真格：全体员工签订离职协议，成立公司外包》
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