看完这本《创新的逻辑》后，想到了匠人精神，在产能过剩的背景下，只有精雕细琢企业的方方面面，才能利用你的长板走向领。下面是节选书中关于玉子屋案例的一些内容。
玉子屋介绍
玉子屋成立于1965年，是一家致力于满足商务白领人士午餐需求的便当外卖公司。（下面关于玉子屋的内容是基于2011年官网新闻数据编辑）玉子屋拥有员工(含兼职)约700人，年销售达90亿日元(折合人民币5.67亿元)。玉子屋以东京大田为中心经营范围扩大到东京23区，平均每天提供的便当数量为7万份。7万份这个数字在一天能售出2000份就能称为大企业的便当业，可谓是一种难以企及的规模。
每天只卖一种便当 365天不重样
与很多挖空心思取悦食客不同需求的公司不一样，玉子屋坚持每天只为顾客提供一种便当，统一售价430日元（2011年定价，如今为450日元），因为东京便利店常见的便当也要400~500日元，所以在价格方面玉子屋的定价有足够的竞争力，而且只要一通电话或者网上下单，玉子屋就可以将便当送到顾客手上，价格低廉低热量而且味道优良的便当正是玉子屋为顾客提供的价值。
书中列出玉子屋某一周的具体菜单：
周一汉堡肉意大利面
周二海带拌饭和烤鸡
周三炸火腿和炖牛肉
周四姜汁烤猪肉
周五青椒肉丝和炒洋葱
图片来源：玉子屋官网截图
这种逆传统商业逻辑的模式背后是怎样的思维？
玉子屋最初就将单一菜单定位为商业模式的基础，这一选择对于玉子屋的成长有着重要的意义。比起努力主义，单一菜单的成本控制来的更加合理，同时追求规模经济，合理利用机械化生产，进一步改善生产流程。
玉子屋备受欢迎的秘诀在于他的食材比业界其他公司要更加丰富，玉子屋的成本率（原材料价格/售价）设置为50%左右高出业界平均10%~15%，这些成本则是从供应链管理和人力资源管理中获取，一种食材的巨量购买能够很好地控制食材的价格。此外玉子屋还会对便当容器进行重复利用，一来可以压缩成本，二来可以通过剩菜统计预测接下来的订购数量以及菜单的更新。除去以上几点，玉子屋能成功控制成本还有一个重要原因是便当的废弃率很低，约为0.1%，只有业界平均的1/20。如此低的原因还是归功于单一菜品的商业模式。
而缩减的成本该如何分配呢?全部投入到购买更加优质的菜品上去。不合理便会失败，这方面玉子屋的逻辑合理性非常高。
基于单一菜单的精准高效
餐饮外卖是一个复杂的行业，从原料采购、库存到分发，每个环节都必不可少。很多公司在销售时会考虑最适宜的销售方法，配送时也会考虑配送方式等。而玉子屋却没有把这些环节分开思考，它是用整体协作的方式制造了一个系统，每一个环节都影响下一个环节。备货精准、配送及时是玉子屋引以为豪的服务。
玉子屋一天的所有盒饭需要在11点到12点之间送到订餐者手中。为此他们分成几十个班组，每个班组负责不同的配送区域。开始配送后，负责离总部较远地片的送货车，装上比预计订单数略多一些的量先出发，（称为先发班），先发班完成自己地片的任务后，携带预先多出的数量，与后发班取得联系，进行中途补给和调剂。简单说，先发班担当了“空中加油机”的作用，成为流动的临时小仓库。
玉子屋一天的所有盒饭，是当天9:00到10:00接受预定。当天的最终数量，要在预定截止时才能知道。但便当食材，却需要提前一天准备。便当制作是在下单前就开始了的。那么，既要保证数量足够又不能有太多浪费。这个问题是怎么解决的呢？玉子屋是通过与订餐单位的长期联络、回收饭盒时的跟踪调查等人对人的沟通，结合历史数据分析来精准预判的。
玉子屋使用可回收的木制容器，每天下午派人回收便当盒，并通过自动消毒机进行统一清洗消毒。
这样做的目的是可以循环利用便当盒，既节约成本又环保。另外就是反馈数据，工作人员在回收便当盒的时候，会打开所有餐盒确认情况，记录哪些菜剩了多少，并将当天的信息反馈给公司。这些信息不仅可以用于制作菜单，还可以结合经验，预估次日的订单量。
用人哲学
以雇佣和培养多样化的人才闻名。公司中很少有大学毕业生，因为玉子屋一直以来都雇佣与学历无缘的年轻人，甚至不羁少年，并充分调动他们积极性。这使得玉子屋成为一家拥有超强战斗力的公司。
具体方式
1 鼓励员工“做业界其他公司三倍的工作，赚两倍的酬劳”。一般来说，玉子屋送货员每天配送400-600份便当，相当于业界的3-4倍，这还不包括在下午回收便当的工作量。正是由于这样的机制安排，玉子屋员工的报酬比当地的行情要高得多。
2 积极利用小时工和临时工，降低成本。
领先的经营管理模式
玉子屋的创始人菅原先生认为，现有的商业模式也并非一开始就制定完善。独立创业的公司，在最初的时候并不了解自己的强项是什么，大部分创业者都是在各种经历中逐渐建立事业，进而逐步认识到自己的强项，并开始有意识地去进一步延长自己的长版。玉子屋也是在成长的过程中认识到，希望将更多的精力花在“味道”上，因此在食材上绝不吝啬，而食材以外的部分就要尽可能降低成本，所以必须降低便当的废弃率，为此要提高配送效率。而为了提高配送效率，就必须提高送货员士气，于是给出的工资要比业界平均水平高出许多。
正因为对此认识深刻，玉子屋才能建立一个能保持竞争优势的结构。玉子屋的出发点并非遵循经济原则——发挥大规模的效果、追求整体最适宜等在经营学校学到的概念。相反，可能学历水平并不高的员工很好地明白了“提供味美价廉的便当，满足顾客的需求”这一简单明确的顾客价值（功能）。就像军事发展中强调的那样“未来的战争”是班长的战争，玉子屋一线岗位上的每一名送货员就是那个“班长”。领先的经营管理模式和激励制度下，玉子屋的便当自然而然地成为了大家的盘中餐。
图书推荐
书名：《创新的逻辑 优秀企业的商业模式》
出版社：电子工业出版社
定价：38元
作者根来龙之基于多年对不同企业的深入研究与推断，以及多年的教学总结，对企业如何创新与发展概括为五点——出发点、因果关系、妥善性与正当性、模仿的困难性、发展性，并通过这五点对一些成功的优秀企业的商业模式进行剖析，从而找出其中蕴含的逻辑，以便了解企业强大的秘密所在。这些优秀企业包括美国亚马逊、日本便利店7-11、日本DeNA公司、美国西南航空公司、日本玉子屋等。在本书中，作者不仅讲解了经营学的基础知识，而且创新性地给出超越经营学的重点提示。不知道玉子屋的案例能否给你带来一些新的企业经营上的启发。
联系客服
