第卷 引论: 引论著者: 出版社: 管理科学 机构: 上海行政学院 关键字: 无领导小组讨论 领导人才 素质 测评方法 摘要: 无领导小组讨论是一种新颖而有效的素质测评方法，它具有传统素质测评方法无法比拟的优势，因此成为现代领导 人才素质测评的有效方式。本文阐述了无领导小组讨论的基本概念，以及它在领导人才素质测评中的应用程序和实施中应 该注意的六大问题，最后对无领导小组讨论这种测评方法作了评价。 当今和未来世界的竞争，从根本上说是人才，尤其是各类领导人才的竞争。如何建设一支高素质的领导人才队伍直接关系 到我们党和国家的前途命运。通过科学的测评手段、先进的测评 技术，客观地评价领导人才的素质，既能为企业、事业、机关单位 全面识别领导人才、公正选拔领导人才提供科学依据，同时也能 为领导人才队伍建设、领导人才开发工作提供富有价值的参考信息。 然而，与一般人才相比，领导人才要求具备的素质具有明显的特殊性，如高责任性和高水平性、全面性和完备性、开拓性和 创造性、杰出性和代表性等。因此，传统的素质评价方法诸如心理测评技术、面试等方式显得相对简单和滞后。尤其是随着新时期我国干部人事制度改革的深化，用人途径更加拓宽，整体性人才开发工作更受重视，因此急需建构新颖而有效的测评手段和方法。“无领导小组讨论”正是一种对传统测评手段改进和创 新的有效测评方法。
一、什么是无领导小组讨论
无领导小组讨论，是指将一定数量的一组被评人（基本上是每组5-8人）集中起来，让他们就给定的问题进行一定时间长度的讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者。评委根据被评人左右局势的能力和发言的内容，对被评人进行评价。总的来说，这是一种运用松散群体讨论的形式，快速诱发人们的特定行为，并通过对这些行为的定量分析与人际相互比较，来判断每个被评人能力水 平和个性特征的人事评价方法。
无领导小组讨论的目的，是考察被评人在需要小组成员共 同合作才能成功完成的任务中表现出来的各种综合能力特征。在整个讨论中，被评人面对的问题通常有两个侧重点：其一强调合作，例如分析中国加入WTO后如何构筑人才高地；其二强调竞争，例如规定整个小组只有一小部分资源（奖金、新设备、一次性的投资基金等），各组员只有通过竞争来获得资源。
当然，无领导小组讨论的问题除了用竞争和合作的区别之外，还有指定角色和不指定角色的扮演的差异。指定角色指被评人每人被告之特殊的不同的信息，组员间相互保密。信息包括在 单位的领导职务。组员要利用获得的信息在适当的时机影响小组的行动。不指定角色的扮演即没有额外信息提供。指定角色扮演最常用在竞争性问题的讨论中。
无领导小组讨论测评方法最早用于一战后德国军队选拔军官，二战期间被广泛用于各国军官的选拔。战争结束后，它被复员军人带到企事业单位应用。如今，无领导小组讨论已有广泛应 用。据1990年美国资料显示，无领导小组讨论在评价中心中使 用的比例分别为：分配角色的44%，未分配角色的59% ；使用比例仅次于文件筐81%和案例分析73%。目前，在世界500强企业中，有80%的企业在高级人才招聘、职务晋升中使用无领导小组讨论 。随着无领导小组讨论在国外人才素质测评中的广泛应用，国内企事业机关单位也开始采用。无领导小组讨论已被认为是招聘、选拔中高层管理人才的最佳方法，尤其适用于评价分析问题、解决问题以及决策等具体的领导人才素质。此外，无领导小组讨论在党政领导干部的素质评价中也已得到普遍认可。国家公务员考试针对领导干部的基本素质，特别是能力 素质要求和职位特点，将其列为领导人才素质测评的重要方式之一 。
二、如何实施无领导小组讨论
尽管国内对无领导小组讨论已有一定引见和应用，但是有关这方面的研究和实践报道还不多见，因此许多组织实施无领导小组讨论活动的人士对实施程序、实施方法还不能熟练加以运用，甚至还存在某些方面的认知误差，这在一定程度上影响了领导人才素质测评的顺利进行。本文参照目前国际上比较规范的实施程序， 以及在参考相关文献的基础上，提出以下具体实施步骤：
1岗位分析
岗位分析是进行其他相关程序的基础，所以其目的也是显而易见的，首先可以为设计或编写测评试题确定核心内容，其次可以为确定评价维度奠定基础。不同的岗位对担任该岗位的人的个性、能力要求是不同的，因此应该首先分析岗位活动的种类、性质、特点、核心要素，还要分析该岗位的工作内容是程序性的还是非程序性的，是已有同种性质的还是新出现的。岗位分析的重点在于总结出那些与组织的远景、价值观、工作战略等相关活动，分析它们的特征，并由此概括出胜任该岗位所需的竞争能力。
2 确定评价维度
无领导小组讨论评价维度的确定有两个步骤。第一是确定 基础评价维度，主要是基于领导人才的要求和无领导小组讨论的特性确定的。领导人才素质观是邓小平人才观的核心内容。 邓小平认为作为现代化建设领队先导的各级干部必须具备如下几个基本素质：政治思想素质；科学文化素质和能力素质；身体素质。此外，随着社会主义建设事业的深入发展，对领导人才 的能力素质提出了新的更高的要求。一是分析能力。当今世界国际国内政治经济形式纷繁变化，我们面临的问题将会更加复杂，而且层出不穷。因此要求领导人才能从全局出发，辨证地分析和处理问题，具有一定的战略眼光；二是应变能力。领导人才要适应国际国内变化的环境，从容自若地处理问题，并做出及时有效的反应；三是人际沟通能力。领导人才不同于一般人才，由于其职位的特殊功能，要求其必须具备较强的人际沟通能力。 因此在基础评价维度上，我们根据领导人才的素质结构要求，同时考虑无领导小组讨论自身特点，选取决策能力、分析能力、应变能力、人际沟通能力、组织领导能力等五个测评要素。
第二是确定特殊的评价维度。这主要是基于岗位分析的结 果，在实践操作中根据某个具体岗位的要求灵活机动设计。例 如对于办公室岗位的领导人才来说，在确定评价维度中可以考虑增设合作性、协调性等评价要素。
3 编写测评试题
无领导小组讨论重在讨论，因此讨论题目非常关键。总的来说，编制试题应符合以下三个方面要求：首先，讨论题目必须具有争论性；其次，题材为大家所熟悉，能保证人人有感可发；再次，题目的内容不会诱发被评人的防御心理，因为这样能让被评人尽情展现自己的风采，表现真实的自我。
为达到上述试题要求，在编制领导人才素质测评讨论题时，宜采取以下五个步骤、环环相扣。第一，案例收集。收集拟任领导岗位的相关案例，这些案例既要具有一定的代表性，也要注意难度问题，即要避免“天花板效应”和“地板效应”；第二，案例筛选。对收集到的所有原始案例进行甄别、筛选，选出难度适中、内容合适、典型性和现实性均好的案例；第三，正式编制讨论试题。对筛选的案例进行加工修正处理工作；第四，试题的检验。可以邀请专家或者其他人对讨论题进行检验，提出相关意见，并进一步调整讨论试题；第五，修订、确定讨论试题。检验完后，对效果好的试题可以直接采用，而检验效果不佳的试题则应该再次修正，直至达到测评试题要求，以取得预期效果。
4 选定并培训评委
评委在无领导小组讨论中也相当关键，确定评委除了要考虑其素质外，还应注意以下几点：首先，如果测评的目的是为了晋升，那么被评人的直接上司最好不要担任评委；其次，评委人数一般与参与讨论的小组成员比例为1：2。此外，评委应对所聘领导岗位的工作较为熟悉，了解部门的工作性质和内容。
评委确定以后，要统一召集实施培训。培训可以从以下几个方面着手。首先，评委要熟悉整个无领导小组讨论的过程；其次，要统一测评要素的评价标准，因为只有这样，才能保证评委评分的一致性；最后，由于评委主要是通过观察来获取参与讨论的领导人才的有关信息，因此，评委是否善于观察、如何观察显 得非常重要。观察可以从以下几个方面进行：参与讨论的领导 者提出的观点是否有新意？他们怎样处理意见相左时的关系？是否善于赢得他人的支持？是否善于倾听别人的意见？是否一味只顾自己讲或常常打断别人的讲话？是谁在引导着讨论的进程？是谁经常进行阶段性的总结？
5 正式测评阶段
无领导小组讨论的正式测评流程包括以下四个环节：准备 阶段、自由发言阶段、讨论辩驳阶段和总结阶段。 因为测评前的整个准备工作是完全保密的，被评人对将要参加的测评程序、测评形式和测评内容一无所知。所以在正式测评 阶段，首先要设计一个准备期。在这个准备阶段，主持人将介绍整个测评程序、宣读指导语，同时留出几分钟时间让被评人做好 充分的发言准备。
接下来是自由发言阶段，在这个阶段，被评人的任务是自由发言。在进入讨论以前，要求每个人先阐明自己的观点，摆明自 己的态度和立场。发言顺序可以是随机的。这样做的优点有两个：其一，根据各位的发言内容，评委可以初步判断每个人的分析问题能力、口头表达能力和创新思维能力。其二，保证每个人 有发言机会，给那些个性内向，表现欲不强的人提供一个展现风采的舞台。评委的任务是观察记录每个发言者的内容，形成初步印象。 每人的自由发言结束，小组成员间的讨论辩驳就开始了。 应该说这个环节是无领导小组讨论最精彩的一个阶段，
每个被评人必须充分展示自己的聪慧才智。杰出者在这个阶段脱颖而出，成为小组的核心人物。同时，被评人的优缺点显得一清二楚。尤其是人际沟通能力、决策能力、应变能力和组织领导能力，充分展现在评委面前，可以一评高低。对评委来说，在整个 讨论过程中，每个评委要根据自己的观察对被评人的表现根据公正、客观的原则在评分要素上打分。评委在评分时不能相互商量，以避免相互影响。
最后，讨论结束，各组需要推荐一名小组长进行总结发言。 同时，评委需要写一份评定报告，内容包括此次讨论的整体情况、所问的问题内容以及此问题的优缺点，重点说明每个被评人 的具体表现、最终录用结果、自己的建议等。
6 结果反馈
至此，整个无领导小组讨论测评工作并没有完全结束。整 体性人力资源开发强调测评的服务性和后效性，因此，测评结果 的反馈在完整的测评中显得至关重要。一般来说，测评结果首先会反馈到被评人，通过与被评人沟通、讨论，被评人基本接受、 认同测评结果，说明测评基本符合被评人的自我认知。其次会反馈到被评人直接上级领导，通过调查、沟通、讨论，被评人上级领导基本接受、认同测评结果，说明测评结果基本可信。在上述结果反馈中，特别需要注意反馈时的及时沟通。如果结果反馈 时缺乏与被评人沟通或沟通效果不好，则会使无领导小组讨论 失去其应用价值，另一方面也可能导致被评人的某些消极行为。这对组织建设还是个人发展都是不利的，因此需要我们慎重对待。
三、无领导小组讨论施测中应注意的问题
运用“讨论”为手段来测评人才的素质是一种十分新颖的方法，这种方法在我国尚处于探索之中。因此要特别强调几个有关问题，希望能引起研究者和实践者的注意。
1 避免陷入试题误区
讨论题目是无领导小组讨论中小组内部人与人之间发生相互作用、引导个体表现特定行为的诱导因素。不同内容的题目对人们的兴趣与参与热情、对群体的气氛、对个体行为表现方式与行为强度有重要的影响。为此，能否选择合适的讨论题对于无领导小组讨论的全局具有非常重要的作用。如果要使无领导小组讨论测评取得成功，必须选择合适的话题，拟定恰当的讨论题目。
2 重视被评人小组划分标准
组织无领导小组讨论的小组划分也须注意一定的标准。首先，要尽量保持组内被评人的陌生度。“角色理论”告诉我们，每个人的言行表现要受其社会角色的制约。彼此相熟的人，形成了一定的角色关系，人际相互作用具有相对的稳定性；而彼此陌生的人相互角色关系不明，有利于个体的自然表现。例如，一个人是这个局的处长，一个人是下属厂的厂长，两个人在过去已有一定的工作关系。他们再处在一起参与群体讨论时，每个人的一言一行既要受过去角色的影响，又要顾及将来的再度合作。如此种种框架，使群体讨论的真实性、随意性、自然性程度降低。而几个陌生人参与群体讨论，才更可能使每个人无所顾忌， 充分表现自己的特性。因此事前划分讨论小组时，要尽量让不同单位的人员分在一个小组，要是在单位内举行，则设法让不同部门的人员组成一个小组，以此达到组员间的陌生度，从而保证无领导小组讨论的效度。
其次，确定恰当的被评人数。无领导小组讨论的实质是要这种“良好的场所”，必须具备两个基本条件：一是要有足够的参加人数，保持人与人相互作用频率达到足够的量；二是要控制过多的人参与一个小组的讨论，因为这样可以保证每个人都能获 得充分展现自己的机会。因此，提倡保持每组被评人的最少人数为5人，最多人数为10人，最佳人数要根据测评的目的和讨论的时间长度来确定，通常为每组5-8人。
第三，尽量减少组间差异。无领导小组讨论要获得成功，还必须对被评人之间差异进行有效的控制。这是因为，小组成员 的脱颖而出与整个小组氛围、小组成员水平等因素息息相关。举例来说，每个小组的气氛和基调可能完全不同。有的小组气氛比较活跃，发言富有挑战性；而有的小组气氛则比较平静，节奏比较缓慢，甚至显得死气沉沉；有的小组竞争性很强；有的小组合作性很强。小组气氛会影响小组成员水平的发挥。当一个 很健谈的人遇到了一些比他更活跃的人物，反而会让人觉得他是比较寡言的；一个说服力不是很强的人在一个其他人更不具有说服力的群体中，反而会显得他的说服力很强。这就是小组间的差异可能对无领导小组讨论的影响。所以，在条件允许的范围内，最好能做到小组间差异最小。
3 有效激发被评人的参与动机
人的行为是由人的思想、情绪、感情、能力和行为动机等因素所决定的。可以说人的行为是人的思想、情绪、感情、能力和行为动机等因素的综合反映。因此，被评人的行为表现在某种程度上直接与参与的动机水平高低相关。有的领导干部思想上重视，有较强的表现动机，在讨论中往往会有超于平时的表现； 而有的领导干部抱着无所谓的态度，表现动机低，则往往会表现出不如平时的水平。而评委只是根据参与者即时的表现而进行评分的，所以有必要激发每个被评人的动机。主要可以通过以下几个措施进行：首先，单位领导的高度重视，召开事前的动员大会；其次，提供良好的物理环境，树立公平、公正、公开的良好形象。此外，主持人进行考前心理疏导工作，保证讨论的顺利进行。
4 选择和培训高素质的评委
要对领导人才的素质加以甄别，对评委的素质提出了较高的要求。我们认为，一般应选择责任感强，能力水平高，有一定人事测评或管理经验的人担任评委。只有这样，才能从根本上保证无领导小组讨论测评的有效性。此外，评委在事前要经受 一定的培训。根据无领导小组讨论法所测定人员的具体条件，评委可以以普通一员的身份参与讨论活动，边讨论，边观察；也可以以评委的身份出席旁听，边观察，边进行记录打分。但不论选择怎样的参与方式，他必须要经过一定的培训，懂得怎样保持 沉默，不给予任何暗示；懂得观察的重点是什么，怎样进行记录打分；懂得如何进行结果分析，有效地利用获得的信息。
四、对无领导小组讨论方法的分析评价
1 优势
与面试、心理测评、背景调查等方式相比，无领导小组讨论 的主要优势在于它克服了传统测评方式的单向度缺陷，是一个更为客观、科学的测评方法。具体表现在以下四个方面：
1) 讨论角色的平等性。顾名思义，“无领导小组讨论”就是没有领导的讨论，在讨论中每个人的地位是平等的。由于没有人为赋予的、由地位悬殊引起的“核心人物”存在，所以有助于 实现地位上的“去中心化”，使讨论显得更加平等。这样有利于 每个参与者不受拘束，充分展示自己的能力和才华。由于中国人的权力观特别重，因此能这样人为地提供一个相对平等的 讨论场所，是保证每个参与者能真实表现自我的绝好良机。
2)讨论活动中的赛马场效应。在传统的面试测评方式中， 被评人只需接受考官的“盘问”即可，对于有经验的被评人来说， 这种一问一答式的测评方式缺乏相应的直接竞争性；而被评人之间并没有发生正面较量，他们之间的竞争应该说是一种间接 竞争。无领导小组讨论则改变了传统面试的形式，它需要被评人之间正面接触、正面竞争。所以，无领导小组讨论使被评人之间的竞争由间接变为直接，强化了面试的竞争性，可以说为参与者提供了一个“赛马场”。俗话说得好，是驴子是马拉出来溜溜。 在赛马场中选马，不仅为人才脱颖而出提供了机会，而且更有利于识别最具潜能的千里马。
此外，与面试交流时间相比，无领导小组讨论持续的时间更长。而且在整个讨论过程中，需要被评人全神贯注、全身心投入其中。因为讨论是一种综合能力的体现，它需要综合运用分析 问题能力、思维逻辑能力、沟通能力以及一定的组织协调能力等。讨论中能力的综合反应，有利于诱发被评人真实的行为模式，大大减少了行为的伪饰性。同时，讨论是群体互动的过程，它需要你对别人的观点、言论做出快速反应和随机应变。因此， 通过无领导小组讨论中被评人之间的交叉辩论、频繁互动，有利于捕捉被评人的人际技能和领导风格。
3)测评方式的仿真模拟性。传统的考试、面试等方式的一大特点试寻找过去与将来的共通之处，设想过去的行为在将来 还会同样出现并发挥作用。毋庸置疑，过去的行为在某种程度上将预示将来的绩效，但它忽视了一个很大的变数：环境对人的行为的影响，因此，这种方法的有效性、合理性多少有点值得怀疑。无领导小组讨论恰恰弥补了这种不足，无领导小组讨论往往是就一个实际问题展开，在整个过程中，每个人各抒己见、以理服人，最后形成一个统一的意见。这种群体讨论决策的方式， 在某种程度上与一个单位的决策者们商讨问题极为相似。虽然 说在讨论中是无领导的，但是面对多元化的竞争对手，被评人如何表述自己的观点、如何说服别人、如何争取他人的认可、如何对待不同意见、如何巧妙地控制讨论的局势，这些都能反映被评人具备的组织协调能力以及显在和潜在的领导者素质。在实际生活中，有良好知识背景、能力积累的优秀人才往往能脱颖而出。
4)评价的公平客观性。这种公平效应主要体现在评委对 被评人的评价判断上。研究表明，人们对人对事印象的形成主要是由人格特征中的中心品质决定的，好与坏、强与弱、积极与消极是三个基本的中心品质，其中，好与坏又最重要，也就是说人的认识喜欢做出价值判断，一旦做出了判断，人的印象就形成了。因此在 传统的面试中，难免会出现光环效应、刻板效应、第一印象、近因效应等认知误差。而在无领导小组讨论中，由于评委主要从可 观察的、可比较的行为表现去评判被评人，有别于一般的价值判 断，因此能较好地克服认知偏差，得出公平而科学的判断。
2 不足
1) 适用对象的特定性。无领导小组讨论主要采取自由发言的方式考察被评人，看被评人是否有较广泛的知识面和较强 的思维和表达能力，如果被评人层次较低，就会出现无话可说或 者不着边际的乱说，被评人之间无法交流等现象。结果导致无效的测评效果，达不到预期目的。因此，无领导小组讨论比较适用于较高层次人才的选拔，特别是对一定领导层次的人才的选 拔具有较高的效度。
2) 成本较高。一般来说，一个无领导小组讨论要持续一个多小时，这相对于面试和心理测评来说，时间成本还是相对较高的。此外，整个无领导小组讨论测评活动需要事先精密设计，包括岗位分析工作、测评试题的编制、评价维度的确定、评委的召集与培训等，事后相关数据的分析，反馈报告的撰写等，这些都 需要花费高昂的时间成本和机会成本。 即便如此，无领导小组讨论虽然不是一种十全十美、完璧无暇的测评方法，但它在领导人才素质测评中仍然具有很大的发展前景，同时对促进领导人才素质开发和合理选拔领导人才具 有重要意义。因此我们必须学会正确使用，并积极推动它在领 导人才素质测评中的蓬勃发展。 | 
