To B 和 To C 企业组织能力的核心抓手有何异同？
腾讯咨询助理总经理李晓红在腾讯产业生态培训【CHO组织能力建设】集训营中，以“互联网下半场组织能力”为主题，向生态合作伙伴介绍了组织能力建设背后的底层逻辑。
To C 是指数增长 速赢思维，适合 bottom up 激发；To B 是线性增长 长线思维，适合 top down 驱动。互联网下半场，消费互联网进入存量竞争，产业互联网增量凸显，资本正在向 B 端转移。李晓红认为，这一趋势在企业内部也得到验证。腾讯咨询 2019 年互联网组织能力调研发现，针对“公司未来 3-5 年的成长性”，To B 企业员工的认同度比 To C企业高 5%，针对“公司未来的信心”，To B 企业则高 2%。所以互联网下半场对To B 企业是利好。To B 和 To C 企业的业务特点不同，决定了管理模式的底层逻辑不同。To C 企业价值链短，用户需求标准化，通过产品就能完成用户价值的交付，背后有网络效应支撑，底层逻辑是在指数增长模式的基础上追求速赢，先占据用户规模，再考虑盈利。To C 产品很轻，小团队也可以给世界带来大影响，bottom up 激发的管理模式更加有效，需要持续提升人才密度，发挥个体创造力。To B 企业价值链长，小客户付费意愿低，大中客户需求千差万别，单靠产品客户并不买账，还需要销售、服务、客户成功等协同配合。To B 的底层思维是在线性增长模式基础上坚守长线——深入产业，将互联网、AI、大数据等技术和产业结合，踏踏实实做好产品，扎扎实实做好服务。To B 业务需要复杂的内部协作才能解决客户问题，高层看得最清晰，更适合 top down 驱动的管理模式，需要用好干部，建设好流程。首先，To B 和 ToC 企业需要共同打造的三项核心组织能力：客户导向、创新和敏捷。通过观察企业业绩指标，李晓红发现，以上三项组织能力与业绩指标呈稳定的正相关关系，因为企业存在的唯一理由就是给客户创造价值，创新才能持续增长，敏捷才能先人一步。其次，互联网下半场，To C 企业要关注精细化运营，而 To B 企业则需要关注基于流程的执行力。To C 企业用户认知基本成熟，补贴不再那么奏效，盈利是核心挑战，花钱不能再大手大脚了，要关注精细化运营。To B 业务需要长链条的协作，要实现 1 到 N 的增长，需要打造围绕客户的端到端流程型组织，以保障服务品质和价值交付。纵观华为三十多年的发展，从 1999 年的整合研发流程 IPD、整合供应链流程 ISC，到 2005 年海外服务交付流程和 2007 年的整合财经体系，华为的前二十年都在打造端到端的流程型组织，将散沙汇聚成平台；而后十年则是在前端划小经营单元，让听得见炮声的人呼唤炮火。华为运营商业务起家，全球只有 300 个超大客户，协作高度复杂，所以流程很重；产业互联网中做云、PaaS 和 SaaS 企业，流程未必需要像华为那么重，正如亚马逊所说，有了流程才能确保 Scale，但是流程要尽可能简化。创新是最重要的组织能力之一。为什么没做过 To B 的亚马逊可以开创云计算的先河？这和亚马逊的创新机制紧密相关。第一是区分可逆的和不可逆的决策。只有不可逆的决策才需要自上而下，而贝佐斯认为亚马逊绝大多数决策都是可逆的，应该交给团队和个人去做，否则会导致整个组织变得非常缓慢，错过了创新窗口期；第二是不要为了创新而创新，而应该基于客户需求反向倒推；第三是频繁实验，包容失败，大量实验才能确保创新，而包容失败的前提是要控制好失败成本；亚马逊在向董事会提出想做 AWS 的时候，也曾经遭受过质疑，但是贝佐斯说服董事会的理由是，我们决定做或不做一项新业务核心的理念，不是自身有什么样的能力，而是有没有巨大的市场空间，能力早晚会变成昨日黄花，关注大赛道建设自己不具备的能力，才能不断突破。其次，亚马逊的创新机制类似风投。背后逻辑是，创新符合幂律分布，即 1000 个idea 当中，只有 100 个值得试一下，最后只有两三个跑出来。要有一套类风投的机制，筛选出最靠谱的让它脱颖而出。在创新漏斗机制中，第一阶段是PRFAQ评审，这是一个六页纸的商业计划，向用户传递你想开发的新产品的核心价值是什么，比如 AWS 的核心价值是要“让大学生在宿舍里创业也能享受到和大公司同等的基础设施”。FAQ，即 Frequently Asked Question，自问自答。这个环节不是为了证明你的想法有多牛，而是确保能落地。例如，你想做 AWS，如果谷歌或微软做了这块业务怎么办？在西雅图找不到工程师怎么办？……你会发现高层的评审标准和风投感兴趣的问题高度相似，比如他们会关心：1、这是不是客户的真实需求；2、客户量、市场规模有多大；3、可行性如何，是否可以通过技术实现；4、护城河怎么样，可以比对手做到更优、更便宜、更快、更简单吗？第二阶段是验证阶段，此时可以成立一个 two pizza team。核心是人数要少，功能闭环，尽可能地减少跨部门的协作。需要 3 个月做出原型，6 个月完成用户数据测试，才能进入下一次评审，以谋求更多资源。第三、四阶段是发布产品与变成生意。评审成功后，公司将投入资源支持新产品上市，市场检验成功后，才能成为业务线。成功的组织变革切忌过刚，情绪是行为背后的隐形动力，组织进化要思考如何带着员工走出损失感和焦虑感，避免出现“杀敌一千，自损八百”。
第一次是 2005 年的 BU 变革，战略上由单一的社交平台变为一站式生活平台，组织从职能式转变为 BU 制；第二次是 2012 年的 518 变革，战略上从 PC 互联网向移动互联网升级，并建立开放的生态，组织从 BU 制变成 BG 制；第三次是 2018 年的 930 变革，战略上从消费互联网向产业互联网升级，组织上成立 CSIG（云与智慧产业事业群）和 PCG（平台与内容事业群）。腾讯的三次转型，逻辑上是战略推动，背后是人心在推动。如何带领整个组织，围绕新的战略，带领组织完成情绪和心理的转变，真正实现进化？
1.借助外力：例如 3Q 大战之后，腾讯总办邀请外部专家召开 10 场座谈，题目是诊断腾讯，所有高管必须参加其中一场，推动了开放战略的共识和落地。
2.逐级共识：例如 930 变革，从总办-集团副总裁-中干-员工，逐级邀请大家诊断腾讯，暴露问题，挖掘问题背后的原因，群策群力提解决方案。这种逐级吐槽的机制，帮助大家理解为什么要变化，如何变化，完成进化的闭环；3.温和、坚定：总办是转型和升级背后的核心驱动力，它的特点也造就了腾讯组织变革温和又坚定的风格。所有的业务问题背后都是管理问题，所有的管理问题背后都是人的问题，所有的战略和组织能力问题背后都是高层问题。CEO 和高管团队最重要的三项能力是产品洞察力、战略洞察力和组织洞察力。为培养这三种能力，一种方法是自我认知，把自己的长板发挥好。如果 CEO 的优势在产品洞察力和战略洞察力，但组织洞察力不擅长，可以找 COO 来补。另一种方法是成长思维，视挫折为成长的机会，保持开放心态，持续反思复盘，才能持续成长。Google、Facebook、Amazon 的创始人在早期都曾被投资人质疑不适合做 CEO，他们通过自我认知，找到了 COO 或 CEO 补齐短板，又在这个过程中不停向他们学习，最后都进化成了卓越的领导者。最后，用两句话勉励合作伙伴，第一，做正确而不是容易的事情；第二，当你足够渴望的时候，运气就来了。管理咨询，是腾讯投资特色投后增值服务之一。腾讯咨询团队已为 70 多家投资生态圈公司完成 200 多个咨询项目。今年的企业组织能力调研报名正在进行，详情可点击这里。我们联合腾讯大学、腾讯咨询、腾讯公关部、腾讯产业政策部、腾讯财务、腾讯法务等多条业务线与生态圈的资源与影响力，尊重被投公司，提供符合其生命周期发展的服务资源。从发展战略、组织建设、人才培养、品牌打造、政府关系等多维度提供支持，立体化赋能，助力被投企业成长。
