我们在与人交往时遇到最痛苦的事情恐怕莫过于有话却说不到一块去。如果是在生活中则有可能是夫妻之间因为沟通问题而争吵不休；在父母与子女互相之间谁也不能说服对方，而父母在恼羞成怒时诉诸暴力手段。如果是在职场中常见的情况则是上级过问下属的工作情况，得到的却是情绪化的回应；焦虑的客户在打进求助电话之后问题没有得到解决，反而事态升级成客户向老板投诉。凡此种种皆是话没有说好而导致的。
《圣经·旧约·创世记》记载，人类曾经为了想要直达天国而齐心协力建起了一座通天塔。可是上帝不想让人类达成梦想，于是就让人类之间说不同的语言。当人类因为语言不通而无法沟通时则再也无法顺利合作了，于是通天塔的建造也就停止了。我们在生活和职场中因为沟通问题而导致不如意与失败，也与这通天塔的建造相似。虽然说的都是双方能听懂的语言，但隔膜就如世上最遥远的距离一样。
好在这一切都不是无解的，《用事实说话》这本书就是从事实出发，使用恰当的手段，为我们提供了一个建造通天塔的有效途径。当然，任何手段都是为了服务于目的，在学习了这些手段之后则需要不断地实践与改进，以达到帕累托最优化效果。在怎么把话说好之前，我们先了解沟通出现问题的原因都是什么。
我觉的一个知名的段子似乎可以用来进行说明。说是在东北一个人进饭馆去吃饭，刚坐下来看了对桌的人一眼，对方说了一句“瞅啥瞅”，这边回了一句“瞅你咋地”，于是两个人跑外面一顿互削。听起来很好笑，但这里面似乎是出了一些问题，是什么问题呢？我权且做一回蹩脚侦探来揣测一下看。
第一个可能是无知自信，被看的哥们以为自己帅到天际，觉的对面看过来的眼神中分明充满了嫉妒。所以他要表达的是“没看过帅哥啊”，对面的回答让他认为是“长的帅了不起啊”；
第二个可能是感知差异，看人的哥们也许只是习惯性的扫视一下环境，而被看的哥们正好抬起头来四目相对，觉的那分明就是挑衅，于是他要表达的意思就是“想打架？” 对面的哥们一看我不能怂啊，于是“就要揍你”。
第三个可能是心理抵触，也许这两人在吃饭之前就发生过不愉快。例如走路推撞、言语不合之类的，反正就是当时没怎么着，但这坐下来一看“刚才就是你”，对面的“有种你别跑”。
第四个可能是利益冲突，也许是先坐下的哥们抢在前头占了靠窗的安静好座，后坐下来的哥们被强行霸座了心有不满。于是先坐下的表达“我就要坐这”，后坐下的就“凭啥你就要坐那”。
上述四种情况未必是造成沟通障碍的所有情况，但大部分应该都可以归于此四类。我们要解决沟通问题的第一步便是要意识到问题出在哪儿，当我们与沟通对象明显感觉到分歧或冲突时则可以先对照这四点找到问题。在那两位打起来之后，劝架的赶上去拉架时可能都会说“有话好说，别动手呀”。是，有话要好说，但怎么把话说好呢？办法在下面。
当别人的行为或者做的事情不合规定与公约时，势必要对其进行劝导、纠正。但如果带上情绪在其中，往往自己一开口对方直接就炸了。因此在进行这类工作之前运用《用事实说话》一书中提出的FIRE模型进行分解，然后提前发现潜在的问题，避免掉入情绪的陷阱。
FIRE模型的四要素分别是：事实（Facts），解读（Interpretations），反应（Reactions），结果（Ends）。
以上述两位东北哥们的感知差异示例来说明，事实就是后面进来的哥们看了在座的那位哥们一眼。而被看的哥们他的解读是对方在挑衅我，于是他的反应是敌意地那一句话。结果就是两人干起仗来了。其实站在上帝视角的我们知道后面进来的那位仅是习惯性的扫视环境而已，仅是因为被看者的一番解读和反应就导致了这个我们看起来很好笑的结果。
所以假如已经在座的那位哥们在动手之前先用FIRE模型依次把自己的解读、反应和结果分解出来，当他看到这个结果时也许能意识到自己是否反应过于强烈了呢？事实就是那个事实，但个人的解读与反应则会导向完全不同的结果。如此一来，就可以做到将事实抽离于情绪之外，为接下来的处理做好了准备。
我们在职场上有时会遇到这样的领导，他对人的批评会非常严厉，但被批评者不会有情绪上的抵触或不满。因为这样的领导充分地做到了对事实的聚焦，是在就事论事，因此能很快地解决问题。聚焦事实的过程实际上也是将信息去噪的过程，往往对我们有用的信息总是混杂在一堆噪声的干扰中，通过FIRE模型可以让我们主动意识到什么是有用信息，什么是噪声。
而对于如何发现事实，书中也提出一个SCOUT工具，就是：具体（specific），公正（candid），客观（objective），不带感情色彩（unemotional），及时（timely）。
可以通过上述六点来检查审视所发生的事实，还有很重要的一点就是对于观察所采用的方法就是抽离自身。书中有一个很形象的比喻，就是将自己想象成趴在墙壁上的苍蝇，静静地看着眼前发生的事情。这样尽最大可能摒除情绪和外界的干扰，充分把握住事实。
OK，用事实说话的事实已经被我们稳稳地抓在手中了，接下来就是要与谈话对象展开对话了。要想让谈话双方专注于所要谈论的事实，很重要的一点是要了解对方的思路，这样可以避免认知的差异带来的错判。使用换位思考方法是一个不错的主意，即将自己置身于对方所处的环境去揣测可能出现的情绪或反应。不过换位思考并非是要以同情或怜悯的角度去原谅对方犯下的错误，而是从对方的角度出发找到其犯错的原因，从而有针对性的应对之策。
庄子曾经说过子非鱼，安知鱼之乐？因为这世界上每个人的性格、际遇、学识都存在着一定的差异，两个将要展开真相谈话的人不可能正好在各个方面都能保持一致。发起谈话的一方势必要能预见到谈话过程中可能出现的潜在冲突点，尝试从对方的视角来看待问题，就可以尽可能多地掌控局面。当然，换位思考方法并不会给事实带来更多的信息，它的作用在于弥补因个体差异而导致的沟通不畅。
而换位思考要关注的主要方面也就是前述造成沟通障碍的四个原因：无知自信、感知差异、心理抵触和利益冲突。再以那两位东北哥们为例，如果被看者能将自己先置换到对方的角度，想到一进门之后的正常反应不过就是环顾四周，也许就不会有挑起事端的那一句冲口而出的话了。如果被看的这位哥们实在好奇想知道对方看自己到底是为什么，那么下面的方法就可以派上用场了。
在进行一次真相谈话时必定要有一个明确的目标，就是我们想通过谈话达成什么样的目的。有了具体的目标，我们的谈话才不会进入漫长的扯皮和无聊的拖延。当然，在设定目标时要尽力避免一开始就设置成了无效目标。书中列举了三种不恰当的目标，例如以要求对方道歉为目标、要对方认错或是单纯不想让对方舒坦。这明摆着就不是想好好说话了，纯粹是无意义地渲泻情绪。
书中对设定目标的原则有一个建议，就是“六个月之后”效应。也就是在双方进行真相谈话之后，在六个月的持续时间里事情是否一直在向着好的方向发展。这些事情可以是夫妻关系改善、亲子关系更融洽，或者是员工改掉了坏毛病、领导交待的任务得到了完成等等。因此考虑到要在六个月的时间里持续看到改善，那么谈话的时候就会避免一些急功近利之举，以命令或者强制的行为要求对方达成目标。
有了原则接下来就要考虑目标的复杂性了。显然，一眼看上去就容易解决的问题就是一个简单目标了，而那些积累已久的痼疾要解决掉就是复杂目标。我们有一句话是没事不惹事，来事不怕事。设定目标时不必畏惧其复杂性，反正逃避也不能解决问题，不如真诚面对。坚决将问题得到真正解决作为有效目标。
目标确定之后要考虑的就是实施真相谈话的过程中所会面对的各种抵触了。简单的情形自不必说，那些复杂的目标所包含的困难也在于造成沟通障碍的四个方面。所以在评估完目标的复杂度与谈话对象的可能抵触之后，可以设定渐进式的谈话过程。即不必寄望于一次谈话就解决掉所有问题，而可以将目标分解，通过多次谈话达到目标。
当我们终于坐下来开口谈话时，却发现还是会出现意想不到的情况。例如领导发现谈话时下属态度很积极，但实际工作中就是不改；生活中夫妻双方约定好的家庭分工，到了时间一看对方还是我行我素玩手机打游戏。出现这些情况，那就要考虑是不是在谈话中出现了对抗。
这种对抗并非是你来我往式的唇枪舌剑，而是一方语重心长，另一方点头称是。结果却是现状没有改变，谈话效果归零。究其根源，则在于谈话发起方往往确实掌握了对方的问题，而对方也承认存在问题。但谈话的过程中只是发起方滔滔不绝尽情数落，对方则迫于领导者的权威表面附和，这实质上是一种对谈话的对抗。问题发生的原因及正确的解决之道都没有被谈到，结果出现偏差也就不奇怪了。
《用事实说话》一书中针对这种情况提出了一个IDEAS流程。这个流程有五个步骤：
第一步：邀请（Invite）他们成为伙伴；
第二步：解除（Disarm）他们的戒备之心；
第三步：消除（Eliminate）责备；
第四步：承认（Affirm）他们有控制的权利；
第五步：设定（Set）一个时间限度。
人类都是趋利避害的动物，作为下属在工作中犯了错误，他肯定知道少不了领导的一顿削，这个时候他本能地就会对即将到来的真相谈话产生戒备与警惕。而谈话一如他所料地是一顿劈头盖脸的猛批，那在他的下意识中会将这个问题的责任转移推卸以此寻求心理安慰，最后在工作中还是没有任何改变。而作为领导者，此时能以邀请的方式开始谈话，那么显然下属的心理防御不会那么强烈。
在开始谈话后要做的则是可以适当的鼓励话语消除对方的戒备心理，让他明白接下来的谈话不是一场对其个人的批判，而是希望可以就之后的工作双方达到一致。此时气氛趋于缓和，更进一步明确告诉对方，谈话不是找谁背锅，彻底消除对方的心理防御，建立起相互信任的基础。当对方打开心扉勇于担责并且还提出了更多的改进意见时，鼓励其畅所欲言，并以询问的方式让对方感觉到对事情是有控制权的，那么对方的主动性则会被积极地调动起来，真正解决掉问题。不过如果是一场艰难的谈话，对方的心理防御逐渐加强时则要选择适可而止，调整目标，在下一场谈话时再来解决。
到了这一步，谈话已经在进行中并且气氛良好，可好像还是有一些问题。领导觉的下属还有很大提升的空间，因此说“你要好好干，前途是无量的”。可下属却觉的自己工作完成的很好，只要照着眼前的工作节奏继续就行了。显然，这样的谈话结束之后，领导一看进步还是不明显啊。
其实榜样的力量是无穷的，领导在下次进行真相谈话时就可以把空洞的鼓励化为具体的事例来说明。例如领导可以将自己的职场发展过程讲述给下属听，也可以分析另一位获得晋升的同事，他做对了什么，他的优势在哪里。相信如此一来，下属必定心领神会，明白接下来要怎么去工作了。
在《用事实说话》书中将这一方法称之为创造文字画面，看完之后我发现这个方法实际上就是以具体可感的事例来代替空洞无感的说教。一句太过于抽象的话，不同的人是有不同的感悟和理解的，在谈话中如果充斥着大量的正确的废话其实对谈话结果毫无益处。
关于这一点我也想举个例子说明一下，下面两句话，哪句会让你印象更深刻？
“对面开过来一辆车。”
“对面开过来一辆黑色奥迪A8。”
我们中国人常说一句话叫“听话要听音”。在此即是说要能对谈话对象的意图有明确的把握，针对其所提出的问题去进行解决。而在很多时候下属向领导抱怨困难时，领导回答“一切都会好起来的”、“你怎么这点苦都吃不了”或者“能者多劳嘛”。这种情形表明领导就没有在倾听下属的言谈，他只是希望尽快结束这糟糕的局面，赶紧让下属回去完成工作。
在书中提出一个方法叫结构化倾听，也就是正确获得信息的一种方式。回到上面所出现的领导者不恰当的反应方式，其实可以用聚焦事实的FIRE模型对其行为进行分解。当领导者听到下属的抱怨时立即解读为对方嫌苦嫌累，做出的反应则是无实质意义的回应，结果则是工作的问题没有解决。当领导者意识到处理方式不对时，则可以通过下面的步骤进行挽救了。
首先是引出谈话。紧抓住下属谈话中的事实，剔除其情绪化的部分，引导其将真相说明清楚。然后在下属进行发言时则运用聚焦事实与对话而非对抗的技巧把握住谈话的进展。还有要注意的就是领导者在开口说话前给自己留出三秒钟，这个时间并非更多的思考，而是不让一些情绪化的语言脱口而出，冷静地将谈话进行下去。最后倾听结束时向对方进行确认，这一步的目的是为了明确告知对方，你所说的我都听进去了并且都听明白了。
到此，信息的双向交流应该都是完整的，一场真相谈话可以结束了。要记住的是我们进行真相谈话是为了服务于那个我们所设定的目标，当谈话对后续工作的发展产生了正面影响才可以说是功德圆满了。
回到开头我们说的那两位东北哥们儿，如果他们接受了用事实说话进行沟通的方法，并且以此进行积极有效地交流，结果会是怎样呢？我想接下来双方发现不过是误会一场，那么很可能以东北人的豪爽脾气，就该是啤酒烤串走起了。
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