我当前就职的公司人员规模1000余人，公司是做智能硬件的，主要产品分三大块。总体的组织架构是：总部有三大事业部（主要负责产品研发和市场推广）、人力资源部、行政、财务部、商务部，共计400余人；生产制造系统共计150余人；在全国有14家分公司（不含办事处），主要是营销人员与工程技术人员，共计600余人。
公司职级体系搭建的历史由来：2015年公司获得A轮融资顺利新三板上市，2016年拿下B轮融资，估值超20亿。公司越来越正规，投资人对公司的各个方面的关注度开始提高，且公司一直没有一套完善的、从总部到分公司的可落地执行的薪酬制度、晋升制度。
职级启动阶段：
首先，就公司全部的岗位进行梳理，统一岗位名称，将岗位进行分类：营销族、研发技术族、工程技术族、专业族、生产制造族。
其次，职级项目启动大会，尽可能多的邀请公司的高层参加会议，将整个职级体系搭建过程中的各个部门的职责阐述清楚，并将最终的结果大致呈现给大家。
接着，成立职级评审委员会。我在操作的过程中成立了事业部评审委员会、分公司评审委员会、岗位族群职级委员会以及公司族群委员会，具体功能后文详细阐述。
最后，结合岗位核心能力对各层级的委员会委员进行培训。通俗点讲，就是把职级这把尺子的刻度跟大家培训，以便于后期他们的丈量员工的时候能够统一标准。
职级首次落位阶段：
（仅以事业部为例，每个事业部都是一个独立的子公司，人员规模在50-150人不等，每个事业部总都担心把自己的员工评低了这样跟别的事业部比的时候吃亏）
首先，界定几个层级的职级委员会：事业部职级委员会，负责评定事业部内部P4及以下员工职级评定（不用述职），负责事业部内部P5/P6级员工初评（述职评定），负责本事业部P7级及以上员工提名推荐。族群委员会，负责复审事业部提交的P5/P6员工名单（不需要述职，如员工对自己的定级有异议到族群委员会述职），负责P7及以上员工职级评定（需要述职）。公司族群委员会，是最高级别委员会，负责P7级及员工职级复审及申诉评定。
我在操作这个阶段的任务时，首先从跟我配合最好的事业部入手，现在想来还蛮激动的，和这个事业部总和总监讨论了一个下午加晚上，我们认真阅读、剖析岗位层级定义表里关于每个层级核心能力的描述，通过一起学习、讨论得出我们希望该层级员工所要具备的能力与素质，输出员工述职提纲。（在此说明下，为了防止员工述职话题扩散，也为了方便评审委员听取述职重点，更为了提高评审效率，一定要输出不同层级的述职提纲。）
紧接着，组织本事业部员工参加述职评审，经过一天的评审，这个事业部的P5/P6级员工评定完成。
之后，带着这个事业部的结果，去跟另外一个相对容易入手的事业部总商讨本事业部的职级评定，带着这个事业部的几位总一起学习了岗位核心能力定义，在P5/P6/P7的界定上一再阐述我的评定标准，就这样，很快这个事业部就拿下了，紧接着，带着这两份事业部的结果去最难最复杂的那个事业部总那里讨论本事业部的职级落位工作。
与此同时，我还会时时将我的工作进度跟前两个事业部总汇报，引起他们的重视，隐隐的“利用”他们的担忧让他们自己去影响最后这个事业部的老大，进而这叫他们互相影响，这样，明线、暗线双管齐下。顺利拿下职级落位第一阶段的工作成果。
第二阶段就不得不说我们重量级的族群委员会了，我们成立了5个族群委员会，每个族群委员会都会有一名级别高且此类岗位出身的高管担任委员长，有了委员长，事情就好办多了。拿研发族来举例，我在这个阶段，首先跟研发族委员长一起商讨研发族的评审流程与要点，我们一起制定出了P7/P8级的评审要点（在我们公司，P7/P8基本上是总监、副总级别了），紧接着，我们组织了研发族的族群评审委员会评审工作。这个层级的评审工作从我个人角度来讲还是收益蛮多的，不仅是整个评审过程给我的锻炼，更多的是有一个机会去学习这些高层的一些成长经历、工作重心、工作感悟等，顺带反思我自己。
经过以上阶段，整个职级的初步落位工作就完成70%-80%了。整个职级过程我们历时3个多月，这三个多月里面碰到的问题有很多很多，我在这里也只能简单的进行粗线条的描述。后续再补充吧。
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