开学第一个月,抓住几个关键点,赢得学年新气象丨头条
开学第一个月,是新学年打基础的关键期,学校究竟应该抓住哪几个关键点,才能起好步,开好局,赢得学年工作新气象?优秀的学校管理团队常常合力盯住的是这四件事:一是破冰,助力新学生、新教师、新团队建立联结,融洽关系;二是升温,用文化、榜样等凝聚人心,激发能量;三是蓄势,搭建团队,引进资源,为学校系统化创新、老师专业化进阶储能;四是解题,通过建立机制、确立标准,让规划落地生根,解决有挑战的问题。开学一个月,学校和老师的关键动作之一是帮助新生快速适应、融入学校生活,帮助他们建立自信心和自我意识,做一个身心健康、积极向上的人。某种程度上,新教师和新生入学一样,也会遇到同样的问题。那么,教师间该如何破冰,从而迅速捏合在一起,提升工作效能?归根结底,一是工作上的融入,而是情感上的融入。为新教师组织平等开放的破冰活动或分享会,让新人之间快速互相了解,找到志同道合的伙伴。同时,在每次的分享会上,可邀请1-2位优秀的老教师分享职业生涯心得以及职场心得,与新入职的同事现场互动问答,帮助新同事快速融入。建立导师机制,帮助新人融入团队,促进新教师专业能力、团队协作、自我驱动等方面的提升,让新人感受到自如、被需要,消除因陌生而产生的焦虑和不安。比如,学校可为新教师设计“配对子”的方式,为新教师适配“导师”,以轻松愉快的方式帮助新人快速熟悉工作环境,了解团队,为其解答疑问。而在这个过程中,新老教师之间也能拉近彼此的距离。建立复盘机制,定期向新教师表达人文关怀,积极沟通其对环境、工作的适应情况;让新教师把平时难以说出口的疑惑开诚布公地讲出来。复盘会可主要沟通感受、观点层面,工作的具体事项建议放在在日常沟通;多给开放性问题,鼓励新教师多表述、提问、吐槽;多问新教师有什么困难,给出具有实操价值的建议,和他一起解决问题。家校破冰的关键在于思维破冰。思维的破冰,才能带来家校协同育人的破局。如何进一步拓宽家校沟通与协作的边界,让家长摆脱低位徘徊的状态,形成高层次互动?既需要顶层设计,又要落到班级的常态经营。构建民主开放的家校合作机制,如家长评议机制、校务公开机制、校长接待机制、财务公开机制等,让家长以一种合理的方式走进学校“参政议政”,促进家校互信的同时,也促进学校管理的公开透明。建立家长资源流通机制,用家长资源为学校教学服务,让家长成为教学“助手”。比如,学校可依据教育教学目标,拟定家长资源开发实施方案,对家长资源的类型、服务方向、场地等进行分析、归类,建立系统性的家长资源档案库,以丰富学校教育资源储备,满足教育教学所需。形成课程共建机制,结合班级资源、家长意愿、年段特点、当期重点,与家长代表共同系统规划家长课程,系统规划课程时间和课程形态,让家长参与学校教育,成为孩子的“家长教师团”;建立家长教师工作坊,家长教师共同研修、共同成长、共同面对教育中的挑战。打造班级共建机制,开门纳谏,倾听不同诉求,带动不同层次的家长共同协作、共同发展,让班级制度更加接地气、有品质;捕捉家长的胜任力,从学校常态活动的落实,到班级重要活动文案的撰写,到班本项目学习方案的共同研究……给与家长展现的空间和信任的舞台。文化建设是营造学校气象的必经之路。很多学校都把文化挂在墙上、写在文件里,但很难落地为师生的行为方式乃至价值观。那么,学校该如何找到突破口,让学校的文化建设升温,而不是冰冷的口号和文件?教师关系、教师情绪、教师感受直接影响着学校教育品质。如何通过管理升温,来实现让老师做有温度的人、做有温度的教育、成为有温度的好老师?首先,理顺关系,编织好“关系网”,关系理顺了,局面就开了。学校要给老师搭建好一个畅通的沟通机制和平台,消除、减少工作中的误会和摩擦,降低沟通成本;要营造相互吸引的关系场,将每名教师变成团队的战略合作者,形成育人共同体;发挥雁阵效应,找到每个人的位置,但不固化,让其在雏雁、成雁、头雁中转换、成长。其次,持续激发老师的内生力、内驱力,以“项目裹挟”,让不同性格、能力、特点的老师能主动寻找到自己成长发展的“C”位。在管理的推进中,增进老师间的情感,彰显老师的专业与个性,让教师们在做项目的过程中舒适地工作、成长。最后,根据教师的个性特长,开发设计教师社团课程,让老师在专业以外找到自己的爱好,开发潜能、拓宽视野、提高审美,成为一个品味高尚、精神丰富、生活多彩的人。有温度的教育需要有温度的课程,而有温度的课程应该是更多地关注学生心灵和幸福的课程,应该是更多地体现个性化和多样性的课程,以此激发孩子对学习的热情,逐步释放孩子自身无限的潜能。
一是学生角色转变。让学生参与课程的构建,成为课程的建设者,学生自主选择课程、学生参与课程资源的开发、学生参与课程实施的全过程、学生参与课程的评价,充分调动学生的积极性和主动性,让学生站在课程的中央。二是课程多样化与个性化。创造适合每一位学生发展的教育,根据不同学生的实际特点因材施教,开展个性化教学,对课程进行分层、分类,满足不同类型、不同层次的学生需求,为学生多提供一条“跑道”。三是课程形式转变。学生从做中学,由“学科中心”向“学习者中心”转变,由“知识课程为主”向“知识课程、活动课程并驾齐驱”转化,以活动为主线,在增加学生知识储备的同时,撬动学生的社会生活,提升学生的综合实践能力。学校发展走向系统化、专业化,需要打造生态,形成主动积极、蓬勃向上的发展共同体,让每一位老师自主生长。一方面,学校要上下联动,自上而下与自下而上结合,引领各部门、各层级增强认同,达成一致。上位的引领与下位的实践融合,才能跨越资源壁垒,知识共建共享,形成合力向前发展的更快、更远,形成“一体化”的联动体,让每一位教师卷入专业进阶的浪潮中。另一方面,学校要打开校门,广纳世界,统筹各方力量,群策群力,形成教育共同体,包括课程专家、教研专家、校长、干部、教师、家长乃至学校所在社区代表在内。从治理优化、课程研发到教师成长、家校社协同,共同体的运行必然是学校教育教学流程不可或缺的重要环节,也必然是学校实现健康、可持续发展所必需的研发支持体系。学校的进化,离不开足够的工具和资源。拥有工具意识和工具思维,是新时代学校领导力的重要体现。学校要重视开发具有可操作性、可复制的工具,让工具成为问题解决的百宝箱。比如管理类工具,包括梳理问题归因“鱼骨图”、执行清单、核查清单、操作手册、目标管理分类表、活动征集表、工作安排表等,让管理事半功倍。再如教学类工具,包括作业观测工具,判定一份作业设计的品质;测评工具,针对课程教学的问题所在;协同工具,构建聚力攻关的场域;课程开发工具,精准匹配课标需求和学校实情。专业化进阶,最重要的是每一位老师源于自身内心的愿望和动力。这也是学校创新的动力源。好的机制,是打造学校发展动力源的核心途径。所谓好的机制,不是简单地规定人们应该如何去做,而是通过制度设计,系统性地解决问题,让老师处在一种积极、互动的高关联状态,自带动力和监督,不断实现和提升自身的价值。比如管理机制,实行扁平化管理,学会授权赋能。授权要讲三个原则:一是把权力授给离做出目标决策最近的人,组织一旦发生问题,可立即做出反应;二是授给在实现目标中最需要的、比较重要的权力,能够解决实质性问题,包括人员的分配、经费的预算等;三是授权的同时要明确其职责,使下级明确自己的责任范围和权限范围。再如激励机制,可以设立学术成长积分,强化问题意识,注重应用价值,弱化课题等级;设立荣誉积分,作为对老师做出的成果的肯定。
如果同时进行多项工作,往往会因力量分散而效率低下。选择关键的事务,设定日常管理目标,聚合所有资源和力量去完成,使发展路径更清晰,更能提高效率。关键结果,也就是关键成功要素。根据关键成果,进行关键挑战因素分析、关键成功因素分析和根因分析,在此基础上提出策略性举措、工作清单,以及详细的工作计划,全方位带动学校要素的发展。然后,再将学校层面的关键结果,拆分到团队和个人。这样,就能够既能看见方向,又能看见结果,既关注长远目标又关看到关键结果,既定性又定量,既见树木也见森林。管理就是做标准,能用标准解决的问题,就不用领导。所谓标准,就是事情做到什么程度算是做成了,并能够细化成指标落地执行,还可以评估考核。比如:学科作业标准:在控量保质的基础上,不同年级既有规定的时长设计,也有“基础类、拓展类、挑战类”套餐式的差异选择,实现作业精准管理。教研标准:规范教研体系、教研制度、教研主题,做到教研方案精细、流程精细、成果精细,推动形成教研文化。课堂标准:抓住课堂教学的最核心指标,评估教学目标达成度,指教学过程结束之后预设的学习目标实现的程度,推动从教走向学。新学期,针对重点事务,学校按照项目打包,公开征集执行团队。项目负责制能让教师在明晰自己的工作重点的同时,根据自身能力来主动承担相应项目,有利于帮助教师历练统筹能力和协调能力,架构专业成长的新曲线和新模式。项目一旦立项,就有了生命周期和意义。项目启动后,要协调好计划、资源、组织三项管理工作。管理主要涉及计划、组织、指挥、协调、控制,对项目管理来说,最应关注的就是计划的制定。在制定计划时,应重点关注绩效、时间、进度、费用、成本和范围。项目管理中,有四点是关键。以终为始,制定清晰的项目目标;配置资源,将项目环节责任确定到人;进度可视化,工作流程清晰化,实行动态管理;定好评价标准,因为没有评价就没有落实,没有验核就没法落地。
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