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演 讲丨陈涵，现任东原集团人力资源总经理及战略总经理
有人问，你怎么既负责人力资源，又负责企业战略工作？
这个问题很有意思。
我是2015年加入东原集团的。
现在我们的总部位于上海，是一家全国化的以地产开发、商业开发、物业服务为核心的综合型企业。
我们的销售规模和排名在行业内一直在持续上升，今年已经攀升到行业50强，上市公司50强了。
另外我们非常注重产品、服务与社区的打造，
比如我们有印系列、阅系列两大产品品牌以及童梦童享、原聚场等社区运营标杆产品，
所以我们一直蝉联中国房地产开发企业新社区文化运营TOP2。
最初我也只是负责公司的人力资源工作，在加入公司一段时间之后，
开始负责战略方面的事情，虽然比较突然，我也欣然接受了。
当然，本身我在这个行业内的时间也比较长，跟业务的触点也很多，
对这个行业未来的走势也有一些自己的判断，这些都是我接受战略方面工作的一些基础。
做战略需要懂业务，这个毋庸置疑。
你如果对业务没有任何了解，没办法做好战略，
甚至于说在这个前提下，你需要把自己定位在一个战略合作伙伴的位置上，
做一个懂业务、懂战略的人力资源管理者。
战略落地
如何在企业内部进行？
对于很多公司来说，战略管理部门是一个新的，甚至于还未建立的部门。
我们战略部刚成立的时候也一样，需要在市场上招人，组建新的团队。
招人的目标也很明确，就是国际知名的战略咨询公司的有行业经验的顾问。
在与这些候选人面谈的时候，很多候选人都问我：
我加入公司就是想独立负责战略部门，可以直接向总裁和董事长汇报，为什么我要汇报给你呢？
我说给我汇报可能有一个好处，就是能一起帮助公司的战略落地。
在我看来，一个公司内部大概有三条路径可以帮你实现战略落地：
第一条路径财务。
财务路径是有能力实现战略落地的目的，
因为它涉及到资本的运作，涉及到企业内部在经营层面的管理，
比如说经营层面的各种分析。
这个时候它是可以很好的跟战略联系在一起，所以说财务路径是可以的。
第二条路径是企业的运营。
运营负责整个公司日常的经营管理，
因为有的战略涉及的是整个公司的规划，当具体到每一步的时候，
与公司的经营部门更为相关，也更容易实施。
第三条路径是人力资源。
因为人力资源本身的定位就是战略合作伙伴，人力资源实现战略落地的优势可以体现在：
1、充分结合和调动组织内的各种资源来支持战略落地；
因为人力资源是管理公司组织与员工的，在管理这些资源的过程中，
可以动员很多组织、个体的资源和力量来帮助战略达成。
2、人力资源可以帮助战略共识的达成；
任何一个战略举措的推出，都必不可少的与企业文化、企业的导向等各个方面结合到一起。
那么这个时候人力资源就有很多的途径与工具去推动，加速战略的落地。
摸着石头过河
人力资源怎么做战略？
既然人力资源有帮助企业战略落地的优势，那么究竟应该如何推进呢？
首先是达成战略共识，我给大家讲一个“500亿的故事”，
以此作为案例来分享我作为人力资源的经验，是怎样进行战略落地的。
我们公司整体的经营状况非常好，员工队伍在这个行业内也相对稳定，
员工都希望公司能够在现有的基础上，发展的更快一些。
因此在2016年底，我们酝酿提出了一个目标，
要在2019年，也就是3年之后，将业务规模成长一倍多，
从当时的230亿达成500亿。
当然我们今年会提前一年实现这个目标。
这也说明我们发展的潜力是很大的。
针对这个“500亿战略”的提出，很重要的就是要在全员达成战略共识。
我们用了几个方法：
1、组织了公司高管进行了两轮战略研讨会
公司的战略要真正落地，没有全体高管的支持是无法想象的。
所以高管对于战略的输入与认同尤其重要。
虽然有了“500亿”的目标，但具体落实到每一个业务板块如何开展仍有很多需要明确的方向。
这两次战略研讨会就是起到这个目的。
2、在公司“心路之旅”上安排总裁亲自做战略宣讲
我们公司每年每个业务单元有一个叫做“心路之旅”的活动。
这个活动主要的目的就是战略宣贯与团队融合。
在提出了目标之后，我们安排了总裁一个一个业务单元去宣讲战略。
让员工充分理解公司的战略目标。
3、企业内部持续的“接地气”宣传
我们公司有一个员工沟通的网上平台，名字叫“东东墙“。
主要负责把我们比较严肃的内容，用一些通俗易懂的、90后甚至00后能够接受的、有趣的方式展现出来，从而进行广泛的宣传。
我们就利用这个平台，不断请用各种形式，请公司各个高管来现身说法，当然一定是很活泼的形式。
比如有心有趣、充满互动性的H5“总裁邀你加入群聊”等。
其实做这些事情的目标很简单，就是让每个员工都了解公司的战略目标。
因为如果只是一个战略部门在做这件事情，各部门的配合度会很低，而且也未必能够了解你在做什么。
但如果通过人力资源部门来讲，大家的接受度会更高。
因为员工关心的是随着战略目标的达成，
他们个人的待遇会发生什么样的变化，在组织里可以获得什么样的机遇，
而这些由人力资源来进行宣讲，会讲的更清楚&通透。
4、企业文化升级，与战略相匹配
结合这个战略规划，我们也同步进行了企业文化的更新。
我们现在的文化也非常简单——三原色六个字，进取（卓越红）、敏锐（智慧蓝）、合作（共生绿）。
作为人力资源，我们很清楚文化在一个组织里面并不是“假的”，
它也需要落地，需要跟企业的战略、经营充分的结合在一起。
战略资源管理=
懂得取舍，引领变革
战略管理工作还要有敏锐的触觉，
知道怎么能够推动关键的事项变革给企业带来高性价比的收益。
举一个例子：
我加入公司的时候发现一个很有意思的现象，普遍来讲，大家做预算的时间都非常长。
站在我的角度，我认为超过一天时间做的预算，都是错的预算。
虽然我这个观点有一些极端，
但这背后的逻辑是预算是体现了公司对于未来市场的判断的，应该是一个自上而下的过程。
我与我们CFO一起探讨了预算应该如何进行管理，
我们发现原来我们公司的预算制定是一个“讨价还价”的过程。
我们一起把它变成一个简单的逻辑，
就是每个公司按照你销售收入的一个固定比例匹配你的管理费用和营销费用。
这样可能不一定是最公平的。
但是管理起来简单。
原来新来一个总经理光预算我们可能就要和他沟通半天，现在几句话就可以讲清楚了。
从某种意义上来说，我们通过这个改变，
帮助公司的管理平台更加“即插即用”，
也提升了所有参与预算工作的公司员工的效率。
上面这个例子里面当我和我们CFO发现公司的预算体系有问题时，我们会想要改变。
因为在我们公司，这也是所有高管的工作职责——推动组织不断进化。
作为人力资源，想要真正成为一个企业的合作伙伴，
不仅需要做好本职工作，承担基础的体系工作，
更要把自己放在业务的角色上。
当你越是了解业务，越是能够推动它前进，更能前瞻性地发现问题。
当你有了这种思维之后，你手里所有的工具，
包括人力资源工具、招聘工具、组织管理工具、员工激励工具等，
都可以去运用和改变，因为这些都是“术“；
而在真正意义上了解这个公司的业务逻辑是什么，才是”道“。（end）
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