很多公司在业务高速发展的过程中，财务没有转型而不能有效支撑业务，会导致一些管理的困境。
下面是根据某企业家和华为财务高管的对话改编而来，我们来看看华为对财务转型的理解有什么独特之处。
老师，我们公司近几年规模不断增大，业务逐步全球化，面临几个头痛的财务方面的问题，您经验丰富想向您请教！
您客气了，您说。
我们公司早期采用粗放经营模式，但是随着公司规模的不断增大，业务逐步全球化，客户差异性越来越明显。在这种情况下，如何让企业在有效控制风险的同时不断在经营活动中创造出新的价值？华为公司在财经发展上面，有没有类似值得借鉴的经验呢？
2015年的时候，华为公司销售收入稳居全球电信设备市场前列，并实现收入与利润的均衡发展。这个和华为于1998年启动的“四统一”以及2007年启动的“集成财务转型”功不可没。
1998年华为公司为什么要做四统一？
1998年华为公司的财务四个统一，是财务的职业化和标准化的体系。同时，也是配合华为公司市场部大辞职和削藩。因为财务体系做了四个统一之后，公司就可以把各个财务办事处集中起来做共享中心。各个办事处的财务管理的权限被集中掉，某种程度来说，就是权力被共享掉，减少了权力。
四统一仅仅是为了削藩和减权吗？
财务的四个统一是市场部职业化和规范化的一个延续，是一个削藩的举措，也是职业化规范化在财务体系的体现，它最终目的还是对准市场的。
2007年华为为什么做集成财务转型？基本背景是什么？
2007年的时候，华为的国际化已经基本成功，是华为由国际化转入全球化运营的一个阶段。从06年开始，华为开始搞利润中心管理，就是生产经营要深入化。如果要生产经营深入化，需要非常扎实的财务数据。07年的财务转型的背景是，华为要从粗放增长型走向集约管理型的一个重要举措。它是配合华为全球化运营的的重要阶段。比如西方的公司，IBM、GE都是财务为核心、数据为运行的基础手段。
如果做集成财务转型，您觉得像我们公司最核心要抓哪些关键？
如果做财务转型，第一个是做交易层面的财务转型，比如收入确认要很准确，还可以加速回款。第二个，财务和业务的集成有了扎实的财务数据之后，就能够做计划预算核算和战略的详细管理。因为计划预算核算的管理和战略管理终究落实到以财务数据为依托的整个运行机制。
针对我公司如何思考财务转型的常见业务场景？
对于思考场景，我更多是从这个角度去思考。
从战略到执行，在执行中有两个核心，一个是人力资源一个是财经。这就是华为任老板说的两个堤坝。
华为强调不让雷锋吃亏，那么谁是雷锋？华为是从平衡记分卡的角度去思考这个问题。对于成熟的战斗单元的一个场景，就是财务的指标考核60-70%。首先是财务指标本身设计的问题，因为不知道谁是雷锋。财务指标本身设计就包含收入、现金流、利润。
不同阶段，对雷锋的标准不一样。财务指标设计如果不知道方向在哪里就设计不出来。
像我们公司如果根据现有阶段设计好财务指标之后，还有什么需要注意的？
设计好财务指标后，财务数据本身的准确性也是个问题。所以06-07年华为公司以利润为中心做考核之后，各个场景设计本身就有一个数据准确性的问题。
对于数据的准确性，我们应该如何确保呢？
数据准确性，首先要依托IT系统，第二是要依托流程做这个事情，这是非常长期的问题。设计好财务指标后，财务数据准确性、及时性问题，这是考核中非常重要的一个环节。
原来是这样的，真的是醍醐灌顶，很有价值。我做企业有二十年了，其实一直没想清楚如何定位财务的职能和方向，不知道华为公司创始人任正非先生是怎么看的？
任老板把财务看成一个非常重要的监控工具。一个组织要有战斗力，才能力出一孔。否则，主管除了工作还有别地方捞钱，那么不会好好工作。财务承担了内控和监控的职能，是保证力出一孔的重要因素。华为员工之所以战斗力强，和财务监管以及整体的清廉都有关系。任老板是从人的角度看财务，第一个是绩效评价，第二个是力出一孔。这就引出了华为财务的管理会计和对财务的监控。
真的很有启发，很有道理！那么根据您的观点，像我们公司应该从哪里开始着实推动整个财经变革的转型呢？
首先，不是去谈具体从哪里入手，而是应该看从哪里着眼。财经的变革是整个公司的转型变革，不仅仅是财务系统的变革。在华为公司的财务转型中，基本每一个高层管理团队都要介入财务变革。如果哪个业务部门认为能够不需要支持就能完成变革，那公司会认为这个这个业务主管是没有后续成长能力的。当然，财务部门也不能关起门来，认为不需要业务部门的参与、不需要向业务部门去宣讲、不愿意去听业务部门有什么意见。
这是思维的巨大突破，那么眼下您这边有什么好的建议嘛？
最后呢，我还想对您说一句：千万别让传统财务把业务管死了！
我想，当下的核心还是要高层一起对标优秀企业来找到自身的差距，形成一个共识。
我看到10月底您在深圳有一个关于财务转型的公开课，准备去参加听下您的课程。
可以可以
来听课的话，我们到哪个层面比较合适？
因为财务转型并不是财务部门的事情，而是整个公司的事情。我觉得你们现在的经营班子来学习就好，董事长您和战略、营销、产品、供应链、财经、人力资源的高级干部来学习就可以。关键晚上一定要内部研讨，结合华为的案例，找到我们的差距在哪里。
明白了，您这里有详细的日程安排吗？
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