华为从最初卖肥皂开始。任正非经他的战友介绍，说倒卖某交换机能赚钱，于是，就此走上了通信这一行业，如今更是to B（企业）和to C（消费者）同时涉足。
现在的年轻人都深刻感知到，华为近年来势头很猛，且频频出道。但不要被“近因效应”给蒙蔽了，华为真正出现在大众视野中，是2016年。
为何华为的成长如此之快呢？有很多书、有很多人对其给出了他们自己的答案和思考。今天，笔者推荐一本孟庆祥老师的《华为饱和攻击营销法》。
孟庆祥老师1999年-2016年任职于华为。在华为工作了17年的他，对华为的成长，又有着怎样的看法和思考呢？最主要的是，从这本书中，我们又能学到哪些对自己成长有什么样的启发呢？
业界有句玩笑话，“华为学谁谁死，谁学华为谁死。”
意思很简单，华为倘若看上了那家的营销手法，他们必定会向其学习。比如说，在华为之前，2011年小米的创始人雷军就开始了线上营销，小米的饥饿营销方式，给其带来了极大的销售量。
华为当然不会放过这样的机会，他们也有样学样，线上学小米，线下学OPPO和VIVO，但肯定会在他们的基础上加上自己的独有元素。
作者在书中是这样描述华为的“借鉴”模式：
“探索多路径、快速学习行业先进经验的习惯已经融入华为的文化之中。”
快速学习与迭代自己，多点尝试，不行就扔掉。华为的试错、容错文化在员工心中得以确立，大家不仅想办法，而且对自己想出来的办法进行小范围的尝试，如果可行，那就推广至其他区域。
马云说过：“管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的。”华为就是这样，大乱之后大治，大治之后再大乱，不断在革新中、在否定自己中前进。
“华为就是通过自我学习、向同行学习、向顾问学习等方式迅速提升能力的。”
我们再来看华为的营销系统，与一般公司不同，华为惯用的是“铁三角”模式，即三个人就是一个团队，开辟一块区域。客户经理谈好人，交付专家进行解决客户的疑惑及产品安装，解决方案专家则解决督促客户下决心，随便还要一个“好评”。
华为没有按照个人销售额的多少进行奖励，而是作为一个整体，“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”这有点像曾国藩当年带湘勇打太平军时的“连体式打法”。作者写道：
销售是一种抗阻活动，十分吃力，对付阻力的方法就是“胡萝卜加大棒”——胡萝卜就是奖励机制，大棒就是压力机制。
在华为这里，研发人员也要深入一线，了解客户的需求，而且这也会算进绩效考核里。而一线人员呢？同样会培训跟产品相关的内容，让员工理解产品，更应该理解产品在实际生活中与人所发生的联系。即现在很多公司都在说的，“打破边际，协同共生。”
“有不少销售人员在一个公司销售干得挺好，换一家公司或者换一个行业就会找不到感觉，找不到销售的门道，主要原因就是不理解产品的销售属性。从道理上认识产品很重要，从实际中认识产品更重要。”
在华为铁三角这个组合中，最大的作用是从“'我要做什么’转移到'我能帮你做什么’，变被动为主动，更好去帮助客户成功。”
帮助客户成功，进而实现自己的成功。这同样启发我们，不要一直盘算自己的一亩三分地，你可以去帮助，去成就他人。利益他人就是利益自己。
写到这里，笔者想起黑石基金创始人苏世民先生的一句话，他说：
“处于困境中的人往往只关注自己的问题，而解决问题的途径通常在于你如何解决别人的问题。”
解决他人的问题，你的问题也就自然得到解决了。这句话值得花点时间去思考。
老子《道德经》讲：“既以为人,己愈有;既以与人,己愈多。”估计说的就是这个理吧。
说到这顺便提一句，笔者一直向大家推荐书，引导更多人阅读，也是想让在喧嚣、从众的世界里，有更多人因为阅读，获得独自思考的能力。
学习固然重要，更重要的是，思辨和解决问题的能力。
前者是你的底层逻辑，后者是你安身立命的看家本领。缺一不可。
小飞
于上海·浦东
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