《激活组织》读书笔记（一）
陈春花
这是今天这个时代环境最具魅力的地方：一切皆变，一切皆存在。任正非感慨道：“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在这个知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋最大的挑战是战略机会与你现有的资源和能力可能没有关联或者关联不大。今天需要大家特别在意的是，在市场格局中，内部的资源和能力也许不再是最重要的，最重要的是你的企业可不可以与外部机会组合在一起，并为这个新机会建立新的资源与能力，尝试冒险与创新，进行价值创造、价值延伸以及价值共享。“新进入者”，用全新的逻辑去展开自己的商业模式，不遵循于原有行业的商业逻辑，反而获得了新的成长机会。“共享经济”。共享经济最大的特点是什么？就是离散程度越高，价值集中程度越快。对于企业来说，消费者控制着其“想要什么”“什么时候需要”的决定权。变自生变、新族群、新渠道、新进入者以及共享经济这五个特征，标志着环境的确发生了巨大的变化，同时，也意味着更多、更大的新机会一并存在，这既是管理者要面对的大挑战，也是管理者迎来的大机会。今天的管理者需要有认知未知的能力，而不仅仅是对经验的传承。因此，组织管理所要解决的，就是如何让组织具有面向未来的能力，而不是传承经验的能力。用足够的增长应对变化；用持续转型变革来获取自己的生长；遵从于市场的规律、客观发展规律。增长型组织思维是极为重要的，它包含下面三个方面的内容：从外向内看的思维原则，鼓励探索与宽容失败的思维模式，打破边界的思维方式。在华为的逻辑里面只有成长，没有成功，华为从来没有讲过成功，一直在讲成长。人才的培养最重要的是价值共性的形成，有明确的价值观指引，才能保证行动的有效性。无约束力的人才，是一种极为不负责任的创造力，这并不是我们所提倡的。企业价值观共识前提下的创造力，才是我们所提倡的。所以，企业需要“对的人”，而不是“能人”。华为提倡的“以奋斗者为本”之“奋斗者”是对的人；英特尔公司提倡的“我们欣赏战败的人，而不是气馁者”，“战败的人”也是对的人。真正的人才，不是你创造了多少业绩，而是你在共同价值观下创造的价值。从外向内看的思维原则、鼓励探索与宽容失败的思维模式、打破边界的思维方式，构成了增长型的组织思维。自我改变是其持续领先的根本动因。它们共同的特点在于能够做好五件事情，即更扎实地做事情；有强大的危机意识；能从失败中汲取价值；坚持学习与竞争；全员创新。企业价值观让企业能够形成开放、融合的品性，同时塑造员工，使其拥有这种品性。文化与人的成长，让企业不再依赖于个人的能力，而是彼此相助，彼此分享。责任与协同成为企业的坚实基础。早在1960年，西奥多·莱维特在其影响深远的《营销近视症》中就提出“顾客导向”的概念。莱维特认为许多大量生产的组织错误地采取了“产品导向”，而不是“顾客导向”。无论变化的是什么，政策环境、全球化冲击、社会潮流还是技术革新，不变的关键永远在于捕捉顾客痛点、解决顾客问题、为顾客创造价值。要对变的东西、新的东西敏感，要有兴趣，热爱变化，不要保守和自信，更不要认为你对所有的东西都了解。不确定性对每个人都是一种考验，这需要内心的定力。无论采用什么方式和途径，获得内心的定力的确是非常重要的，因为这直接影响到组织能否管理不确定性。定力来源于四种最重要的心态，它们分别是：积极的心态、归零的心态、开放的心态以及确信的心态。山东六和集团创始人张唐芝先生说过一句很好的话：“凡事往好处想，往好处做，必有好结果。”在不确定的环境下，对模糊性和风险的承受能力是关键，同时控制风险也是一个基本的要求，所以Facebook的创始人说：“最大的风险是你根本不去冒险。”学会归零，因为纠结于过去，对于将要发生的事情而言，都是没有意义的。每一个未来都需要面对新的挑战，需要新的成功来佐证；每一个未来都会产生新的问题，需要新的解决方案。包容变化，接纳挑战，学习未知，做到这些需要一个开放的心态。包容、接纳也是对自己的要求，包容自己，接纳自己，这样才可以在遇到挑战和冲击的时候，不至于为了保护自己而抵触。一个组织的创新能力，依赖于组织成员的创造力发挥，所以激活个体成为组织管理新范式的核心。创新商业模式的核心是构建共生逻辑，以达成价值共生，共同生长。所以，无论企业目前处在什么阶段、什么位置，形成共生逻辑都是一个必要的选择。共生逻辑与价值链（产业链）之间的根本区别是，前者注重共同成长设计，后者注重价值分配。在一个重新定义价值的环境下，分配价值的可能性将变得越来越少；只有成长才会创造价值，也才有可能带来价值共享。任正非说，在华为，研发创新做出来的是天才，做不出来的是人才。华为的容错率是很高的，它放手让大家去做，在研究上允许大家犯错误，给予研究人员时间和空间安心去做。科研本来就是试错的过程，没有试错，哪会有创新？创新本来就是不容易的事情，如果每次创新都会成功，那也就不是创新了。我们鼓励创新，就要接纳创新失败，如果一旦失败或者犯错，就淘汰并给其贴上标签，那么就不会有人敢去创新。华为会包容创新上的失败，不会因为失败而否定大家。企业文化的本质是行为习惯而非概念，当文化从理念转化为行动时，文化才能奏效。我们常常说到安全感对于每个人来说有多重要，但对于一家大公司来说，最好的状态可能恰恰相反：没有安全感才是内心得以自我强大的好事。”
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