2015年已经过去，酒店人都觉得很艰辛。市场的竞争、业主的压力、招工难、用工难、管理难，都让饭店出效益更难。新的一年开始了，如何使企业在激烈的竞争中求生存、谋发展，创新经营管理模式。笔者以为，需优先从酒店管理架构入手。
⒈管理层级多。
我国四五星级酒店的部门设置基本为八部一室。管理层设置为：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、部门经理、副经理（助理）、主管、领班、员工。中档酒店（没有星级）的管理人员设置普遍较精简，采取复合型方式，岗位职能照常发挥。
⒉管理效率低。
由于高星级酒店管理架构和管理员配置存在着臃肿现象，在日常工作中，互相扯皮、职责不明确、执行力不强、管理效率不高，成为常态。
⒊职级薪酬与效率不同步。
在酒店薪酬配置中，一线员工最低；中层管理人员是一线员工的3至6倍；部门正副职管理者工作职能上相差不多，但薪酬却相差较多，不平衡心理随之产生，实践中你管我管、大家不管或管不到位的情形比比皆是。管理人员过多，往往管理效率不高，这是内部配置不合理导致的负效应。
⒋传统的管理架构导致人力成本过高。
近几年来，酒店人力成本不断上涨，员工薪酬增长是一方面，管理人员过多也是重要原因。员工食堂、宿舍、五险一金等各种费用均上升，而产品价格却上不去；餐饮大众化，毛利下调，多数酒店客房价格走下坡路，造成企业收支不平衡，饭店全行业亏损也就不难理解了。
⒌盲目裁员使产品质量不断下降。
产品价格上不去，人力成本居高不下，于是多数酒店开始降本增效，裁员是其中一招。但不少酒店一味裁减一线员工，却导致产品与服务质量不断下滑，企业因此陷入恶性循环。
⒈优化管理架构的重要性。
从企业管理的角度看，管理架构优化至少有四个好处：一是减少指令下达的中间环节，避免误传或失传；二是有利于责任明确，如果每个部门只有1个负责人，就可避免互相推诿；三是有利于降低成本，一个企业，管理员人配比常规人数较精简人数可能要多出一倍；四是可使中层以上管理人员产生忧患意识，企业可以在有选择的情况下择优录用中层管理人员，在企业中比职业素养、比专业技能、比学习和创新能力，形成竞争上岗的新局面。
总体来看，目前，多数酒店的职业经理人责任心是比较强的，也能够做到敬业爱岗，这一点很难得。但同时，也存在着职业经理人专业技能和学习力、创新力不够的现象。原因是饭店行业发展太快，几乎每个城市每年都有几家甚至几十家酒店开业。近几年来，本土品牌扩张很快，多数国际品牌以委托管理或特许加盟为主，广招职业经理人，使部分管理人员过于浮躁，频繁跳槽。
优化管理层，提高用人标准，增加管理人员薪酬，形成良性循环，不仅有利于职业经理人自我超越、健康成长，而且对整个饭店行业的可持续发展将提供人才保障，十分必要。
⒉案例启示。
下文中的四个案例，三个是成功案例，一个是反面案例。他们中有国际品牌、本土品牌，还有单体酒店、有集团连锁酒店，值得业者关注。
【案例一】上海外滩英迪格酒店，在创新经营、管理架构优化方面独树一帜，企业高效运营，成本得到有效控制。
该酒店有客房184间房，员工209名。2015年营收1.2亿元，人力成本19.7%（含五险一金），GOP率47.9%，中层以上管理员仅20人。前台增销措施到位，使该酒店业绩列洲际集团大中华区榜首。
【案例二】上海国际饭店是锦江集团旗下酒店，客房261间，员工270名。中层以上管理员仅17人，管理架构精简，没有副总经理，没有总经理助理，只有总监兼部门经理，运营高效。2015年营收1.48亿元，人力成本占25%，能耗4.6%，GOP率33%。
【案例三】杭州西湖国宾馆，有房间170间。近几年来酒店营收超亿元，客房收入占总收入50%以上，平均房价突破1700元。
5年前，酒店尝试管理架构优化，打破常规的管理层级，总经理助理兼部门经理，不设副总，不设总监，不设主管，中层以上管理员仅22人，八部一室功能照常体现。论规模，该酒店有十几栋楼，体量够大；讲体制，它是国有企业；讲负担，占地面积大，能耗及维护成本较独栋型酒店明显要高。但实际情况是该酒店的能耗、人力成本控制得很好，平均房价、GOP率列浙江省前列。
【案例四】某地一家五星级度假型酒店（国营单体），主管以上管理人员70人，该酒店有董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、总监助理、部门经理、副经理、主管，配置到位。
然而，员工年流动率超过40%，管理人员流动率为零。近年来，酒店一方面实施裁员增效，裁减一线员工；另一方面管理人员不减反增。每逢周六、日，管理人员全部休息，现场监管明显缺位，导致企业经营性亏损。这样的企业在全国不一定是个例，只是程度不同而已。
前三个成功案例有着共同的特征，即管理员少，架构优化。正是优质高效的管理层结构，使企业经营管理呈现出良好的局面，业绩与各指标足以说明问题。而最后这个反面案例，就是由于盲目裁员增加员工的工作负荷，导致员工进一步流失，服务质量下滑。
管理人员过多与效率不成正比，裁员增效具有必要性，但是我们应该研究裁员的方向和方法。合理的做法是保证一线，紧缩二线，精简管理人员。至于设多少管理人员为宜，不可一概而论，应视酒店实际情况，因地制宜。
⒊借力第三方专业机构是趋势。
精简管理架构后轻装上阵，酒店可以形成高效的营运局面。实践中，国际品牌酒店集团多与第三方机构合作密切，他们通过聘请专业的公司，为酒店做培训、明察暗访、市场定位、成本控制、亮点设计等项目，实现了事半功倍的效果。
让专业的人去做专业的事已是大势所趋。我国饭店业已有35年发展历史，第三方专业机构也在成长并日趋成熟。
在发达国家，第三方机构已很盛行。其实，与第三方合作是借力，第三方机构完全可以成为企业发展的助推器。当然，选择时应谨慎，要了解该公司是否具有真正的专业服务能力。还有，不一定求大而全，要以“专”为核心，“专”即专业性。香格里拉酒店集团与20个第三方专业机构都有合作。我们的本土品牌、单体酒店也应借鉴这种理念和方法。
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