本篇报告对海尔电器/海尔智家的商业模式、经营战略、核心能力、发展趋势、经营业绩等做了深入系统的分析，同时也对中国和全球家家电产业的发展现状、竞争格局、发展趋势做了前瞻性分析，从某种程度上深刻揭示了中国家电产业的发展轨迹和方向。
海尔变革跟随时代，战略调整适应变局。自 1984 年海尔成立于微末的青岛电冰箱 厂，历经产品质量的决绝取舍，从 1980s 纷乱的早期中国家电市场脱颖而出。1993 年上市伊始仅 8 亿营收，历经具战略艺术的“吃休克鱼”式整合兼并，开海外布局， 成为全球化白电领袖。2018 年实现营收 1833.1 亿元，上市 25 年间复合增速高达 24.3%，成为具多层布局的家电巨头。从一定角度说，海尔的强大来自其极具前瞻 的 战 略 布局，为公司 带来历史积累、当下成果和未来潜力 。
由微末到巨头的五步战略。1984 到 2019 的 35 年间，海尔经历了五大战略阶段， 而时代巧合的是，每个阶段布局历时恰约7 年。自上一个网络化战略阶段提出的 2012 年至今，又为一个 7 年循环。当下海尔更名、全屋布局等诸多信号，宣示着 海 尔 以 全球化和智慧 物联生态为新战略的物联网时代到来 。
1984-1991，名牌战略阶段。期间公司专注于冰箱市场，引入德国生产技术，狠 抓品牌形象，期间知名的“砸冰箱”事件更是海尔对强化质量观念的警钟式节点。1991-1998，多元化战略阶段。立足冰箱市场后公司加速多元化整合，首先实现 空调产品的整合，并实现冰箱的上市，随后以标志性“吃休克鱼”方式快速盘活 兼并企业，期间先后整合黑电、洗衣机、电熨斗等多元化市场，实现 产 品 布 局 。1998-2005，国际化战略阶段。海尔开始拓展海外市场，先后走入欧洲、中东、 美国，将海外经销商纳入海尔营销网络，并着手建立海外产业园。2005-2012，全球化品牌战略阶段。海尔海外布局加速，通过收购兼并、设立当 地公司等方式发展全球市场，新西兰斐雪派克、日本三洋(后新品牌即 AQUA) 的收购正发生于这一阶段，至2009 年，海尔在世界白色家电品牌排名中获得第 一，向全球宣示了中国家电时代的到来。2012-2019，网络化战略时代。自 2012 年 5 月提出网络化战略后，海尔逐步搭 建起以 U+智慧家庭云平台、COSMOPlat 工业互联网平台及 OSO 顺逛社群平台 为纽带的生态，期间 GEA、Candy 的加入使海尔战略基础进一步强化。2019 起，物联网时代。2019 年 7 月 1 日起，“青岛海尔”正式变更为“海尔智 家”，宣示着公司对物联网智慧家庭生态战略的坚决决心。伴随着智能家电市场成 长和 5G 大时代到来，我们对先行者海尔智家的抱有极高的期待。
铸就家电巨头业务基础，以终为始迎接新的发展。至 2018 年结束，海尔智家营收 实现 1833.1 亿元，归母净利润为 74.4 亿元，均保持稳健增长。业务端形成以占比 29.6%的冰箱、19.8%的洗衣机为核心优势产品;空调、厨卫、热水器等分具 17.3%、 13.6%、4.3%，多方面发展;渠道综合服务及小家电等其他业务稳健协同，公司形 成优势壁垒的多元化业务结构，迎接新变局下的机遇。
立足于当下时点，海尔智家的过往产业优势与优化、当前核心增长驱动力及远期全屋智联发展潜力，均对判断公司发展具有深远意义:
历史有凭。公司成为冰洗龙头，却于空调大战期空调失速，集团结构复杂低效的 核心问题由此凸显。随后公司历十年整合资产，降低关联销售/采购占比，带来公 司先后两次毛利率暴增。同时管理模式坚持创新，人单合一2.0 后全业务创收能 力大幅提升，企业营收盈利文件增速，员工创收能力及个人价值得以彰显。增 长 有 恃 。公司前瞻性布局下，伴随市场消费升级，公司品牌矩阵已率先成型 。 高端化产品卡萨帝品牌力已成，下一步通过可转债项目落地扩大规模。同时全球 化战略在核心存量、增量市场均已具备品牌影响力，各区域形成四大 层 级 业 务 ， 先手优势为公司带来中期确定性增长空间。远 期 有 期 。长效股权激励计划标准化刺激管理运营优化，核心层直接持股增厚 ， 创客激励平台建立，管理层与股东利益趋于一致长效利好。同时立足智能家居市 场节点，创家电领衔全屋智联的新局面，成套产品技术积累和渠道爆发抢占战略 优势，成套方案提升装修体验改善空厨格局，其远期潜力令人期待。
2.1 冰洗市场独领风骚 空厨仍待更进一步
2.1.1 冰箱市场占绝对优势 政策促进更新潮兑现
冰 箱 已 形成龙头优势 ，马太效应下份额持续集中。根据奥维云网数据，海尔品牌冰 箱近三年保持绝对领先位置，19 年 6 月线上、线下零售额市占率分别达 30.7%和 35.3%，远超第二名 14-24pct。而根据中怡康数据，自 2014 年起海尔零售市占率 集中度持续提升，2018 年更是较同比上升 5.6pct，实现 35.1%的寡头优势，市场 地位已难以撼动，持续抢占分散的中小品牌及外资品牌的市场份额。
2.1.2 洗衣机双雄争霸 产品结构升级彰显中高端战略优势
洗 衣 机 市场双寡头竞 争，海尔保持领先优势。根据奥维云网，近三年洗衣机市场由 海尔品牌及小天鹅、美的(均为美的系)所垄断，传统外资品牌西门子市占率持续 压缩。至 19 年 6 月，海尔线上线下洗衣零售额市占率分别为 33.9%和 34.9%，以 绝对品牌力占据领先。且市占率持续集中，线上由 17 年 1 月的 25.1%上升 8.8pct， 线下则由 28.3%上升了 6.6pct，持续抢占中小企业及外资份额。
2.1.3 空厨业务栖身主流 竞争格局有待战略提升
海尔空调整体处市场第三位，竞争空间需另辟蹊径。据奥维云网数据，至 19 年 6 月海尔空调线上市占率为 7%，居第四位，而线下海尔空调占比为 10.4%，居第三 位，整体规模为空调市场第三位。但格力、美的在空调单品上的竞争优势已被确立， 具体我们将在下一小节进行讨论。海 尔 空调业务欲弯道超车需另辟赛道，当前海尔 的 高 端 化、全球化及 全屋方案等战略布局，正是其提升契 机。
公 司 厨 电竞争优势尚 未确立，有待进一步战略兑现。以烟机代表大厨电市场，海尔 油烟机上占比达 8.8%，但线下占比仅 2.9%，而 19 年 1-6 月烟机线下零售额占比 为整体的 59.9%，线下相对弱势使海尔厨电优势尚未确定。海尔的高端化、全屋方 案 战 略 推行，以及大 厨电扩产项目的兑现，将有望大幅改 善厨电业务格局。
热 水 器 市场保持竞争 优势，集中度持续增强。据中怡康数据，海尔热水器保持市占 率第一，且 2015-2018 年间集中度持续增强，至 2018 年已提升至 19.4%。在整体 市场规模相对较小的背景下，热水器业务占海尔 2018 年营收的 4.3%。除了直接业 务收入提升，这一产品技术的积累也为海尔整体解决方案的推行带来锚定 式 优 势 。
2.2 龙头之争:空调业务失速后的成长蜕变
2.2.1 中国空调需求爆发带来巨大机遇与挑战
事实上，国 内 空 调 市场崛起是中国乃至世界家电市场近 三十年来最大机遇。在中国 人口大基数与改革开放经济飞涨的大背景下，空调市场以罕见增速及巨大体量占据 全球家电发展的核心赛道。
此前，空调市场普及并非各国家电发展必由环节。不同于冰洗等必需品，纵观全 球各国三十年内空调渗透率，1988 年时各发达国家空调渗透率并不高，至 2018 年欧洲各国渗透率也远低于 50%。而具备飞速普及发展的仅有 1970-2000 年间的日本市场，以及 1990 年至今的中国市场。中 国 空 调全面普及有 其特殊性。中国空调渗透率由 1988 年的 1%，一跃飞至 2018 年的 95.6%，成为全球空调渗透率最高的国家，而至今全面普及(渗透率>90%) 的国家也仅有中日美三国，2018 年中国空调销量占全球比例超 50%。我国城市 化加速、地产业兴起、经济腾飞以及气温高增，再加上庞大的人口需求，成就了 全球家电史上鲜能再现的市场腾飞。出 人意料的庞大需求，或为海尔早期战略偏 差一个原因。中国城乡家庭空调保有量飞速增长体现了市场庞大需求。自 1990s 后，空调产品 开始进入中国家庭，而 2000 年后，伴随市场需求觉醒及空调超越“一户一机” 的属性，保有量不断突破。其中尤以2001-2007 年间的空调大战为普及高峰，期 间平均每年百户保有量增加高达 9.8 台，峰值 2002 年保有量增长即达 15.1 台， 随后 2011 年因政策推动再次出现小高潮。空调的高速全面普及使空调销量保持家电榜首。根据产业在线数据，空调销量每 年均显著高于冰洗等其他耐用消费家电，至2018 年，空调总销量高达 15069 万 台，超过同年冰洗销量之和。贯穿 20 年的空调产业的巨大需求，成就了核心品 牌 格 力 、美的等龙头 ，也最终造成了海尔与格美之间的营 收分岭。
2.2.2 空调失速为海尔与格美分岭的主要原因
三大龙头规模分岭与空调业务密切相关。对比家电三大龙头营收，在 2000 年初， 海尔一度以营收第一领衔家电行业，但 2005s 起，海尔虽仍稳健增长，却在龙头竞 争中出现相对放缓，其中原因与早期管理战略、资本整合、赛道选择等多方面关联， 而如果集中在基本面，则空调产业的超预期飞速发展与公司布局不足为主 要 原 因 。
格力、美的占据空调市场龙头优势。据中怡康数据，近 9 年来格力与美的空调零售 量市占率持续提升，至 2018 年格力市占率达 36%，美的达 26.6%，分别较 2010 年提升 14pct 和 4.8pct，龙头集中度优势带来企业营收的不断积聚。
去除空调业务，海尔与美的营收增速阶段近乎同步。去除空调后海尔主要由冰洗、 厨电、渠道服务等为主，而美的则由冰洗厨小家电及新加入的 KUKA 机器人构成， 两部分营收 25 年间保持高度同步。诚然，以美的营收占比 41.8%的暖通空调(2018 年)，和海尔营收占比仅17.3%的空调做兑子并不客观，这正说明，空调业务的发 展不同是龙头角逐分化的重要原因。
2.2.3 空调大战期的成败得失
海尔空调较格力美的失速来自于空调大战与家电下乡两个阶段。2001 年时，海尔 与格力、美的空调相关业务收入接近，分别为 57.3、65.9 和 55.5 亿元。但至 2018 年，格力与美的空调相关业务已分别为海尔的 4.9 倍和 3.4 倍。追溯失速期，主要 在 2002-2006 年间的空调大战高峰期及 2008-2011 年家电下乡政策期，两阶段海 尔空调营收的低速，最终造成规模上的分岭。这一情况直到2016-2017 年，海尔经 战略整合调整后才出现增速逆袭。
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集 团 关 联交易复杂、 混战期间渠道选择等为上市公司竞争 失速的核心原因。
w海尔集团内部早期高比例的关联交易，形成“大集团小公司”架构，本身采购与 销售高度依赖集团渠道，阻碍了业务利润的上限。青岛海尔空调器在被上市公司 收购前2000 年 1-7 月间关联采购占比、关联销售占比分别高达 99.78%和 99.93。
w盈利空间及产业链效率受阻。以 2001 年空调大战尚未白热化为例，彼时海尔上 市公司空调毛利率为 16.6%，而格力与美的分别达到 25.7%与 21.9%，海尔盈利 大量外放到上下游关联公司，阻碍其竞争灵活性。另一方面关联交易复杂、不清 晰，也显著影响了资本市场的信心。这 一情况在海尔后续内部资产整合后才得到 极大改善。
wKA 渠道与专业分销商的道路选择。2000s 初期以国美苏宁为首的家电连锁卖场 表现强势，经销商相对生产商的高集中度与垄断能力使其成为价格决定者，迫使 家电企业盈利空间受挤压;同时零售商占用上游家电企业的资金，将开店风险转 嫁生产商，进一步导致家电企业业绩风险加剧。彼时海尔与零售卖场 深 度 合 作 ， 相较于其他更早开始自建专业分销渠道的龙头，海尔在渠道资源、尤其是三四线拓展上或反而受到拖累，这一情况同样在 2006 年后才开始出现好转。
2.3资产整合蜕变 管理求索前行
2.3.1由统筹统销到自主采购销售的盈利能力飞跃
早期海尔智家“统筹统销”情况严重，供销网络严重依赖集团。2006 年前海尔关联 销售占营收比重平均在 97%以上，2002 年更是高达 99.8%，其关联销售主要集中 在全国 42 家海尔工贸有限公司;而关联采购比在2000-2006同样平均在 90%以 上，2002 高达 99%，其主体为青岛海尔零部件采购有限公司。高关联采购销售占 比导致运营接近“统筹统销”，环节外放下缺乏市场灵活性，盈利能力也受严重抑制。
2006年起，资产整合、减少关联交易带来公司盈利能力大幅提升。间自 2006 年 起，海尔集团内部为整合内部资产，提高上市公司运营效率，开始分别对上游原材 料采购端及下游销售端进行整顿。
采 购 端:成立自主采 购公司，降低关联采购代理费率，整 合上游零部件资产。
2009 年、2012 年海尔智家分别成立海达瑞采购服务有限公司和青岛海达源采购 服务有限公司，主持上游材料的自主采购，随后持续加大自主采购力度。与采购关联方代理费率由 2.6%下调至 2008 年的 2.25%，随后至 2010 年降低为 1.75%，到 2011 年进一步降低至 1.25%。2011 年间整合收购了青岛海尔模具等 10 家上游公司，整合上游装备部件资产并 延伸公司产业链。
销 售 端:海尔销售渠 道整合历经多阶段探索整合。
接替海尔工贸，设立全资/控股公司负责销售物流。为了减少海尔工贸严重的关联 销售比例，2006 年海尔智家设立重庆海尔家电销售公司及其 42 家分公司负责境 内销售。2008 年又合资设立了控股公司重庆日日顺海尔电器公司负责三四线市 场销售，并于随后数年间持续收购、设立地方日日顺公司。在 2008-2010 年间，海尔智家先后增加了海尔电器 20.1%和 31.9%的股权，至2019年 3 月 31 日，实现控股海尔电器 51.3%股权，并从此将海尔电器纳入合并 报表。由 此 初 步 形成“海尔智家白电龙头+海尔电器渠道销售”的结构，并于随后 数年间持续清晰分化。2010 年后，海尔渠道加速整合，期间 2011 年收购海尔商城负责线上渠道，2014- 2016 年间整合处理第三方加盟网络，2015 年后成立下属海外贸易公司负责外销， 并完成海外资产置入。至 2016 年下半年渠道调整大幅改善。
对产业链上下游整合使海尔智家营收毛利率上限得到极大提升，由空调大战期间毛 利率仅 10-15%，上升至今为 30%左右。伴随着 2016 年后上市公司对上下游环节 整合的渐入尾声，上市公司内部的营销管理优化也在不断求索创新中前进。
2.3.2 管理模式的求索创新
海 尔 持 续推行管理模式创新优化，加强市场化、调动员工能动性是其贯彻思想。由 早期的 OEC 事业部模式，到 2000 年初的市场链 SBU，至 2005 年提出人单合一， 最终 2015 年提出了人单合一 2.0，模式理念的创新始终遵循着不断加强公司内部 市场化的思路，并深入挖掘各级员工的积极性能动性。其由 SBU 部门间市场化， 到人单合一 1.0 公司内部员工市场化实现自身价值(但外部订单进入内部系统仍用 分配方式)，再到人单合一 2.0 进一步员工(创客)收益与用户价值直接绑定，原有 部署排班制被打破，企业积极性得到重塑。
公司进入人单合一 2.0，颠覆性求索供给端管理。
2015 年 9 月张瑞敏先生提出人单合一 2.0 模式，其简单总结为企业平台化、用户个性化和员工创客化，以小微创业团队替代原有部门层层部署的企业结构。这一模式一定程度上可类比当下券商投行部门内的团队模式、互联网公司的项目 产品模式。但涉及制造业长链及终端消费者，这在 2015 年仍为大胆求索。其核心目的即调动各层员工的自我组织驱动能力，以用户价值对接创客薪酬，布局深远，而由公司层的一个短期可参考成果即创收提升。至 2018 年底，海尔已形成 4000 多个小微公司(简称 ME)，大多以 10-15 名员 工为单位，并细分为面向市场的转型小微、负责商业模式开发的孵化小微和提供 原件设计制造支持的节点小微三类，分别约200、50 和 3800 个。伴随人单合一 理念在海外业务的推进，这一模式将进一步扩张。
人单合一 2.0 后企业创收能力极大提升，冰洗空厨业务增速均跑赢同业。在管理改 革后的 2016-2018 年间，员工能动性释放为海尔智家各业务带来极大增长。
冰箱业务 2016 年爆发至营收增速 31.4%，并在 2016-2018 年间增速持续跑赢可 比的 Top3 品牌的冰箱业务。洗衣机业务 2016-2018 三年间增速同样较小天鹅业务保持相对领先(2017 年海 尔洗衣机业务增速 31.6%，小天鹅洗衣机增速 31.9%，视为基本持平)。空调业务增速同样实现逆袭，在 2016、2017 两年间海尔空调业务增速较格力美 的增速要高出 10-14pct，这在空调市场已形成龙头集中效应的阶段尤其难能可贵。厨电业务(含热水器)海尔在 2016 年后的营收增速也全面跑赢对应的厨电细分 龙头。需要说明的是，2016 年公司收购 GEA 财务并表，GEA 体量较原有业务已难以 忽略，因此对原有部分业务也带来明显的增速，其中最明显的即2016年厨电业 务暴增，但综合 3 年各项业务边际比较仍可证明组织架构上的提振意义。综合对比人单合一 2.0 推行后，冰洗空厨四业务 2016-2018 三年间海尔与各对应 龙头业务增速情况，一共 12 个对比点中，海尔 11 次增速跑赢/不输于同业其他 龙头(“不输于”指2017年洗衣机增速相仿)。需要强调的是，各产品不同年间 市 场 需求本身存在诸多变化，因此业务增速的绝对值是不可能保障的，但相对全 面 的 提振业务增速使其全面超越同业，这即是管理创新的成果。由此，人单合一 2.0 创造营收的能力已得到全面肯定。
人单合一 2.0 模式仍存瑕疵，在求索过程中仍存盈利上升空间。诚然员工积极性推 动营收增速的全面提升，但小微化的团队间竞争、用户终端及后台工作重复性提升 也使人单合一 2.0 存在优化空间。
……
综合以上我们判断，人单合一2.0 对海尔意义利远大于弊，并将于随后进一步优化 进 程中持续发挥其强大作用。管理架构的进步，使海尔智家整装待发，成为后续向 战略布局的组织架构支柱。
2.3.3 产品技术资源厚积薄发
构建全球“10+N”研发体系，配合线上 HOPE 平台，保证对用户需求敏感度。
经公司多年对研发团队的扩张组建，已形成依托全球 10 大研发中心，根据各地 用户需求整合 N 个研发痛点，即“10+N”开放式研发体系。其植根于亚欧美澳 各主要家电市场，对当地用户需求具有更强敏感度，结合“三位一体”海外战略， 实现产品本土化。同时多地研发团队深耕，促进技术成员质量提升 及技 术 交 流 。另一方面搭建线上 HOPE 创新平台，进一步促进研发与用户间交互协同，并与小 微团队管理模式相结合。目前 HOPE 平台平均每年创意 6000+，年孵化项目 200+， 支撑上市新品 60+，伴随平台进一步扩大，有望形成多领域创新生态。
重视技术人员储备培养，技术人员占比持续提升。至 2018 年，海尔技术人员达到 14941 人，占总员工比例已达 17.1%。自有数据以来公司对技术人员的扩张就持续 深化，且技术成员占比保持提升。2016 年因收购 GEA，新吸纳海外员工中技术占 比不及原体系中的技术占比，因此占比出现短暂下滑，这也进一步证明海尔对技术 的重视程度位于国际前列。
每年新增专利数稳步增长，发明专利占比保持高位。20 年来海尔每年新增专利数持 续增长，彰显其创新能力的边际增强，至 2019 年 8 月 13 日，Soopat 平台显示海 尔相关累计公开专利总数达 52262 项(这一计算按“海尔”机构相关的公开专利计， 存在少量属于海尔集团但不属于上市公司的情况，如仅据上市公司 2018 年披露累 计申请专利为 4.3 万项)。其中含金量最高的发明专利近年在新增公开专利占比保 持50%左右，至今累计发明专利占总专利比例为 44.5%，体现海尔核心研发实力。
研 发 成 果覆盖产业链 多领域，技术储 备完备。公司累计公开专利覆盖包含家电直接 相关的机械工程(F)、电学(H)、物理(G)领域，及上下游相关的农业(A)、化 学冶金(C)、作业运输(B)、纺织造纸(D)等多领域，其中核心机械工程、照明、 加热占比达 36.1%。技术储备全面而扎实，正是公司厚积薄发的基础所在。
3.1 高端化:市场觉醒进行时 卡萨帝布局占先机
3.1.1 中高端占比增长 海尔领衔核心产品溢价
空 冰 洗 消费升级，中 高端价位产品占比持续增长。伴随今年消费升级、产品技术升 级，我国大型家电中高端市场被逐步发掘，伴随着高价位产品占比持续上升，高端 化成为家电市场的主要趋势之一。
空调零售端中端以上价位占比提升明显。据中怡康数据，由 2013 年平均 4000+ 产品占比为 46.2%，至 2018 年平均 4300+(价格段有过调整)占比达 59.2%。 而 13 年对应最高价位 7000+价位产品仅 18.9%，至 18 年相近的 6300+和 7800+ 价位产品已分别高达 31.2%和 21.8%。冰箱市场 2009 年中端价 3000+产品的平均占比 44.8%，至 2018 年3000+产品已高达 81.2%;而 2009 年高端价位 7000+产品平均占比仅 18.3%，至 2018 年 7000+占比已高达 33.3%。
各 品 类 均价整体呈上 升趋势，海尔领衔核心冰 洗产品的均价提升。大家电整体受消 费升级带动，近年整体均价持续上升。
综合来看，我国大家电产品向中高端推进的趋势已确立，而海尔的高端化品牌战略效果在此逐步凸显，核心冰洗市场中均价在主流品牌中保持领先，且溢价能力持续累积。而空调市场中也大幅改善品牌力，提升溢价空间。
3.1.2 前瞻性构建品牌体系定位差异化市场布局
海尔经多年自建及收购，已搭建本土具纵深及全球属性的立体品牌体系。早在 2008 年海尔正式推出卡萨帝，品牌定位分级和全球化持续进行。目前海尔已形成了国内 以卡萨帝、海尔、统帅为高中低端的品牌定位分级，国际以先后收购的 AQUA、斐 雪派克、GEA 和 Candy 覆盖日韩、澳新、北美和欧洲的全球化网络，同时海尔作 为主品牌综合覆盖整体市场。内 销 品牌定位分层和全球品牌网络建立，分别成为海 尔 的 高 端化战略和全 球化战略的关键布局。
内 销 市 场品牌定位分 级。内销中卡萨帝、海尔、统帅的主打市场相近，在主体的冰洗空市场中三品牌价位分级较清晰，以官网报价及线上销量对其品牌价位简要梳理。
卡萨帝:冰箱产品覆盖 4600-40000 元价位，其热销平均价位在 20399 元，而洗 衣机产品覆盖 2200-40000 元价位，热销均价达 27199 元，覆盖成为内销市场的 绝对高端品牌，目前高端市场市占率优势已成，品牌知名度2015 年即突破 58%;海尔:作为核心主品牌，海尔内销市场定位中端，冰箱覆盖1960-32000 元，短 期热销产品均价为 1959 元，而洗衣机覆盖 248-18000 元，热销均价 2059 元。 值得一提的是，海尔品牌覆盖了品类中的各类型产品，其中大量低端产品对覆盖 价位及热销均价起了下沉作用。统帅:统帅为定位的低端品牌，其冰箱产品覆盖800-6400 元，热销均价 3659 元， 洗衣机产品则覆盖 799-14999 元，热销价格 4199 元。我们认为虽然定位低端， 但统帅作为仍在市场推广中的成长品牌，与公司其他品牌，尤其是海尔主品牌的 分层尚不十分明显，市场对其低端认知尚待进一步分化和教育。
外 销 品 牌兼顾地域网 络覆盖及品类互补强化。
全球网络公司已覆盖包含北美、西欧、日韩、澳新、南亚、东南亚等在内的各个 领域。以海尔主品牌统筹兼顾，以收购的当地优势品牌做区域推广的方式是当下 全球化的主导。各品牌产品技术优势形成互补。海外品牌对应产品市场有所不同，海外品牌与国 内三大品牌形成产品技术互补。早期三洋及 AQUA 对冰洗的互补，近年厨电方面 超高端的斐雪派克、高端全覆盖的 GEA 及中端的 Candy 搭建了厨电的产品技术 体系，而海尔主品牌对海外白电尤其空调的补充同样意义重大。关于全球化发展 情况我们将在下一节进一步阐述。
品 牌 矩 阵已形成，高 中低端分化，主体、成长品牌正奇相 辅。
以 海 尔 、GEA 为 主体，卡萨帝、斐雪派 克为高端成长的矩阵结构。目前公司品牌 中海尔以 850 亿元营收居首位，GEA 以 522 亿元次之，两大主体品牌定位中高 端市场。而成长阶段的品牌中，卡萨帝与斐雪派克分别为国内外的高端品牌定位， 市场规模成长性高，统帅、AQUA、Candy 则更偏向国内外的性价比战略。多品牌差异化定位全面增长，卡萨帝领衔增长。多品牌价位、区域的差异化较好 地规避了同业竞争，主体品牌增速稳健，海尔本品牌在 2018 年市场下行期仍保 持 9%增速，GEA 更是在人单合一模式推进下增速高达 13%;性价比品牌统帅、 AQUA 也在各自定位下实现 30%、15%的增速;而高端品牌中卡萨帝前期积累已 成，厚积薄发下增速高达 44%，这正是当前海尔品牌战略中的一支高端化奇兵。
……
3.2 全球化:游龙入海 大棋局下攻守兼备
全球化是家电龙头的必由战略。一方面，伴随着我国家电制造的优势确立，全球 70% 家电产能落地中国，为了保证供给充足下的规模盈利增长，全球化战略是寻求更大 市场需求的必然选择;另一方面，随着中国各大家电市场逐步进入成熟期，增长空
间逐步压缩，增量市场转化为存量市场，随之对其他区域存量市场覆盖以及抢夺新的增量市场份额，将成为龙头发展的必然结果。
3.2.1全球家电现状:区域品类阶段各有不同
洗 衣 机 市场以北美、西欧、中国为主 体，东南亚初具规模，印度尚在发酵。洗衣机 产品在各区域的入场阶段较早，至 2018 年大部分较发达国家均已实现了洗衣机的 全面普及(渗透率>90%)。
北美与西欧销售额占比分别为全球的 23.2%和 21.9%，更新需求保证了发达市场 的体量，中国相对仅为 19.1%，可见成熟市场需求非常庞大。东欧、日韩、澳新 等也均为成熟市场，人口规模限制了其市场规模，占全球份额均在5%以下。东南亚、印度等具潜力的上升市场中，东南亚各国近年已实现需求觉醒，以泰国、 菲律宾、越南等为例渗透率得到大幅提升，且其市场规模占比已达3.9%，已具备 足够成长预期。而印度市场规模尚未成型，渗透率仅 9.9%，产品仍处发酵期。
冰 箱 市 场以北美与中 国为主体，印度冰箱市场 已步入上升期。冰箱在全球普及程度 较洗衣机更高，至 2018 年各发达国家及较多发展中国家(如巴西、泰国等)均已 实现全面普及。
空 调 市 场发展具有较 强特殊性，中国是最大需求市场，多 区域需求待开发。
厨 电 市 场受烹饪需求 差异影响，地域集中度最高。中国、西欧及北美三地的加和销 售额占比达 70.9%。一方面由于烟灶等产品因需求强度，进入市场时期普遍落后于 洗衣机、冰箱及空调产品，因此类似东南亚、印度等地区市场尚未完成导入;另一 方面各地区饮食文化差异显著，以煎炒为主的烟灶产品并不能完全覆盖各国的烹饪 需求，导致其他地区产品需差异化推广，难以成规模。
全 球 各 家电市场具有 极大布局空间和增长潜力，多品类可攻可守。综合全球各区域 大家电市场规模及增速:
中国、北美、西欧为当前核心市场，兼具存量及增量空间。三个区域的冰洗空厨 市场规模大多处于100 亿美元以上，已形成极具体量的存量市场。其中如北美洗 衣机、北美冰箱、西欧空调等更是增速客观，2013-2018 年 CAGR 分别高达 11.8%、 8.5%和 6%具较高增量空间，远非市场普遍认为的低速增长。印度家电市场整体成长性最强。其中冰箱居全球产品近年增速首位，2013-2018 年 CAGR 达 15.6%，且 2018 年规模已达 44.3 亿美元，正处高速成长期。同样 其空调、洗衣机市场 5 年 CAGR 分别高达 8.8%和 7.2%，规模为 39.3 亿美元和 16.2 亿美元，作为下一个经济腾飞的人口大国，印度家电市场即将全面爆发。日韩市场以存量市场为主。日韩市场在上世纪下半叶家电市场得到长足发展，与 中国家电发展规律相近，目前其空调、冰箱、洗衣机、厨电规模分别为141.2、 60.9、48.3、41 亿美元，大家电市场已成熟，以存量市场更新需求为主。东南亚市场仍有较大成长潜力。当前东南亚家电市场规模及发展阶段整体处于日 韩及印度市场之间。其空调、冰箱、洗衣机、厨电规模分为50.5、35、24.9、14.2 亿美元。其中空调五年 CAGR 达 4.2%，洗衣机为 3.2%，与其产品的低渗透率高 度相关，而伴随冰箱市场逐步趋向成熟，增速出现下滑。东欧、澳新市场，因其自身经济发展因素或人口规模限制，短期市场规模及增速 难见显著提升。
总结而言，全球各国家电因其发展阶段不同而存在不同程度的存量市场和增量空间， 但不可否认的是，对于家电龙头，除了当前中国内销市场，全球多品类仍极具发展 空间，有效的全球化结构，将使龙头企业更具业绩稳健性和长期成长性。
3.2.2 全球各区域市场激烈竞争下的海尔定位
由全球各区域家电市场规模及增速情况，我们对品类整体市场的发展有了直观的横 向对比。进一步我们深入各品类的区域市场中，通过对其竞争格局的梳理判断各市 场发展阶段及海尔在其中的定位。
冰 箱 全 球 无 处 不 海 尔 ， 品 牌 优 势 持 续 强 化 。 各 主 要 区 域 冰 箱 市 场 已 趋 向 集 中 化 ，而 通过近年的对 GE、Candy 等核心企业的收购，海尔核心冰箱产品已确立了全球影 响力。可以说，国内各上市公司中，在各区域冰箱市场上均能看到也几乎仅能看到 海尔的身影。
洗 衣 机 全球格局与冰 箱类似，海尔龙头 优势较大。洗衣机市场在各区域集中度同样 较高，而作为白电中属性相似的洗衣机与冰箱市场，渠道相似下竞争格局也有共通 性，海尔在其中同样具备其中先手布局。
全 球 空 调市场海尔增 速更多来自发达地区，发展中 区域市场覆盖尚待开发。不同于 冰洗核心产品，海尔空调在全球化过程中更多目的在于抢占先机，与空调龙头形成 地域差异化与优势，进而谋求反超。
此外，全 球 厨 电市场中， 北美地区龙头优势确立，其他各区域尚 待深入发掘。
总结而言，全 球各区域品类市场中，海尔在冰箱、洗衣机市场的先手布局已初步形 成 ，品牌影响力基本确立，伴随品牌集中度的进一步提升和布局力度加强，可获得 高 确定性的业务增长;空调业务海尔在发达的北美、西欧、东欧等地区占比持续增 长 ，发力显著，发展中地区尚待发力;厨电市场在北美继承龙头地位，对海尔整体 厨 电 业务均有输出帮助，西欧、东欧、澳新等地具备初步影响力。整体海尔全球化 呈 现 梯 队型发展格局 ，存量与增量空间并存。
3.2.3 海尔全球化之路:机会总是留给有准备的人
国 际 家 电龙头全球化 案例在侧，打破区域进场 壁垒得到品牌积累。各大家电市场规 模及发展阶段差异较大，但外来入场者均存在一定新进场壁垒，因此通过收购组合 当地品牌开拓当地市场成为目前主流方式。上世纪国际家电龙头惠而浦的全球化正 是通过对墨西哥、巴西、德意法、印度等地的企业整合获得当地发展捷径，从而搭 建了以主品牌为核心，各当地品牌全面覆盖的网络体系。而能否率先入场并获得品 牌 优 势 ，是国际家电 龙头全球化的前期关键。
海 尔 全 球化战略:由 建立自有基础到密集资本整合。
早在 1990 年海尔多元化战略期间，公司就开始以国际标准为导向，立志与国际 市场接轨。在海尔国际化战略期间，公司开始密集地对外建设自有渠道和产线，期间先后在美国、欧洲、中东、南亚建设生产基地或营销网络，这也成为早期海尔在国际市场的发展基础。在海尔进入全球化战略后，即 2005 年后，公司开始密集地对海外品牌展开合作、 合资、收购等整合，目前公司旗下的四大海外品牌均在2005年后陆续收购整合， 为海尔真正走出全球化道路，提供了当地强大的渠道基础、生产基础、研发基础。难能可贵的是，海尔坚持以“自有品牌”和“三位一体”的战略为核心，从而保 障了区域盈利能力、品牌力和运营效率。至2018年海尔已在中国、北美、欧洲、 中东非、日本、澳新等区域实现了研发、制造、营销的三位一体，全球布局臻于 完善。至 2018年海尔海外收入占比 42%，近 100%为自有品牌收入。截至 2018 年底，海尔已在全球建立了 10 大研发中心、24 个工业园、108 个制 造工厂、66 个营销中心，覆盖 160 多个国家和地区，形成了极具规模的全网络覆 盖家电产业群。
海尔海外营收跨越式提升，保障整体业务的稳健发展。在 2008 年经济危机后，海 尔海外业务持续保持着稳健增长，而自 2016 年海尔成功收购 GEA，海外营收规模 获得飞跃提升，至 2018 年已实现海外营收 766.8 亿元，并保持着高速增长。其中 美国市场规模约为 520 亿元为主体市场。欧洲市场在 2019 年初完成对 Candy 的 收购交割后规模也将超 150 亿。澳新、巴基斯坦等地均保持份额领先。其全球化战 略 的 成 功，既成为保 障其整体营收的护盾，也为其业务增 长打开了新赛道。
海外主体市场增速稳健，多区域高速提升。2018 年海外整体营收增速 8%，伴随本 土化品牌体系逐步完善，全球化战略逐步体现其增长性和稳定性。
公 司 在 南亚、东南亚 等上升市场布局开始收获。
事实上，经 过 多 年布局，海尔已在 全球范围内形成多层级的发展结构。我们综合全 球各区域冰洗空厨的市场规模、Euromonitor 预期五年的复合增长率，并考虑当前 海尔在该区域产品市场的市场占有率，可将海尔当下全球化市场细分为四 大 类 型 ， 即核心业务、成熟业务、高潜力成长业务及待开拓业务。
核心业务:具备绝对龙头地位的根本产品业务。即中国冰洗市场，根据Euromonitor 数据，海尔以冰洗销量占比 40.1%和 44.6%占据中国市场绝对龙头， 且两大市场预期 2018-2023 年 CAGR 为 5.8%和 8.2%，在庞大市场规模基础下， 海尔核心优势为公司提供基础保障。成熟业务:具备集中度提升潜力的主流品牌业务。通过全球化布局，公司已在北 北美冰厨、澳新冰洗、东南亚冰箱等市场占据 15-30%的市占率，成为当地龙头 企业，在各区域整体市场预期保持稳健增速下，具备规模效益下的龙头集中度提 升逻辑，在公司全球统购基础下，成长确定性较强。高潜力成长业务:布局高速上升市场创造新的高增速业务。如此前3.2.1 小节所 述，基于本土经济高速增长、需求释放及市场较大发展空间等逻辑， 中 国 空 厨 、 印度空冰、东欧冰洗、东南亚空调等市场均属于未来五年预期 CAGR 在 7%及以 上的高潜力市场，其中印度冰箱 5 年预期 CAGR 高达 13.8%，。伴随整体市场规 模的扩张，海尔有望在市场成长期抢占份额，从而获得新的高增速业务。待 开 拓 业务:业务稳健下的潜在市场机会。对于众多发达地区家电产业，预期增 速较低且海尔所占份额有限，以及部分尚未成长的初期市场，暂时归为待开拓业 务，但其中同样存在发展契机。而适度布局也为海尔的稳健发展，保证抓取全球市场机遇提供了保证。
全 球 化 布局提供多层 战略选择，保证业绩 增速确定性。海尔全球化先手布局在各区 域形成品牌基础，具备多层次的地域发展结构，大棋局下为海尔的业务战略提供了 更多选择性。考虑到内销市场后续的平缓化、波动性，全球化布局将持续带来长期 收益。其增速确定性直接体现在当中国家电产业因地产等外部因素影响，18Q3 出 现显著下挫同比下滑-6.6%后，公司营收增速仍然保持 10%以上的稳健增长。
总结来说，公 司推行的高端化、全球化两大战略，是分别自十年前起对内销和外销 两 大 业务的未来方向进行布局，兼顾高新增速业务、长效盈利提升及抗风险业绩稳 健 性，具备极强前瞻性。伴随原有内销业务的逐步成熟，高端化及全球化的先手布 局 已 日 益体现出其强 大意义，这正是公司立足于当下，增 长有恃的确定性所在。
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