【说明】阅读《王志纲论战略：关键阶段的重大抉择》第9章笔记，全文5910字，阅读需要13分钟。
改革开放40多年，中国经历了一个前所未有的雄心时代，与世界上其他任何地方相比，这里每平方公里的土地都上演着更多的人间悲喜剧，无数人在这场财富狂欢盛宴中分得了一杯羹，找到了通往财富大门的密钥，尤其在今天，各类资本助推着一个个不切实际的梦幻泡影。许许多多的企业家在这条路上取得了世俗的成功，除了他们个人的努力与天资之外，成功有一大部分要归因于这个雄心时代。
有些企业家之所以会在风云变幻的经济大潮中起起落落，无非是因为人性的三大特点：贪婪、侥幸和虚荣。当其中大多数人因种种原因或落败或退出江湖的时候，舆论无一例外都是从经营上去总结他们的失败之因，对照与他们同出于草泽而今功德圆满的少数幸运者，他们的失败归根结底还是为贪婪、侥幸、虚荣所驱驰。
人性的这三大特点中，隐藏着诸多的战略陷阱，整体来看，包括七个方面。
一、人性弱点带来的战略陷阱
1、贪婪的三个陷阱
陷阱一：过度超前陷阱
企业为保持市场领先，需要保持对技术、业务、产品、模式等的不断创新，以确保时刻对时代趋势的敏感。比较合理的创新是适度超前，要尊重市场、技术与行业的发展规律和所处的阶段，用动态、发散、辩证的方式去把握企业这艘大船的航向。春种秋收、瓜熟蒂落是自然的规律和节奏，揠苗助长永远只能是自欺欺人的骗局。
汉能集团的李河君就是前车之鉴。李河君的行事风格太过于激进，他虽深知汉能面临的技术难关和商用瓶颈，但想利用资本滚雪球的方式实现超常规的发展——殊不知，一口是吃不成胖子的，只能把自己撑死。
汉能集团所涉足的薄膜发电技术也曾被视为最有前景的光伏技术。但至目前，该项技术无论是成本还是转换率，都比不上晶硅光伏技术。而且因为技术投资巨大，汉能不得不用各种融资手段去填补现金流的空缺。产业园的盲目扩张随之而来，短短几年内，许多城市遍地开花，他们甚至将大量优良资产进行质押。在经历了股票暴跌时被香港证监会叫停买卖和国家收紧对光伏电站建设的补贴政策后，汉能终于走到了悬崖边缘，沦落到连工资都快发不出来了。
战略的时机把握，以超前半拍为恰到好处。在平静的海面下找到趋势的潜流，让企业行船“适度超前”，顺应大潮的流向，借势、借力，以立于潮头，成为时代的“弄潮儿”。
陷阱二：“大跃进”陷阱
罗马不是一天建成的，企业发展新业务、推广新产品和新模式也不是一蹴而就的。斗志昂扬、激情饱满、全情投入的确非常必要，但如果忽视战略节奏的把控，往往会欲速则不达，结果常是入不敷出、难以为继，在一场声势浩大的运动后走向灭亡。
昔日的顺驰就是这样的。顺驰成立于1994年，是天津的一家本土企业。1999年，其销售额不过2亿元。2004年，孙宏斌高调提出“赶超万科，成为全国的'NO.1’，3年后做到300亿元甚至500亿元，10年后做到1000亿元”的目标。今天看来，市值几百亿元甚至上千亿元的地产公司并不鲜见，但放在2004年，这个目标足以令业界哗然，其急于求成的心态暴露无遗。快速疯狂扩张的顺驰，尽管拥有了令业界羡慕的庞大土地储备，但严重透支了企业财务及人力资源。顺驰遇到了几乎所有快速扩张的企业都会遇到的“大跃进”陷阱，直接导致其危机的“资源匮乏症”只是表象而已。
陷阱三：四面出击陷阱
大部分过度超前的企业家只是被贪婪蒙住了双眼，误判了形势和自身能力，或对时机的把握出现了差错，但是他们还是“弱水三千，只取一瓢”的专注者。相比于他们，那些失败的四面出击的企业家就完全是“咎由自取”，偏离主航道导致等待他们的只有灭亡。
一些企业家在完成原始积累或是获得一定的成功后，便会开始迷信投资多个领域实现财富倍增的神话。这种企业家大部分没有经历过产业资本的洗礼，其财富主要来自股市或期货市场，用起钱来往往“一掷千金”，毫不心疼，这种人的财来如风雨，去似微尘。直接通过金融资本发财的企业也好，企业家也罢，如果想要继续在商海中冲浪，那就必须补课，而且付出的代价不会低。
对企业家来说，战略的重点常常不是抓住机遇，而是拒绝诱惑——不做什么比做什么更重要。规律是不以人的意志为转移的。四面出击的结果，往往是短期内可能看起来收益颇丰，但是由于偏离主航道，核心竞争力逐渐缺失，一旦遇到资金链紧张或者行业风险，“企业大厦”将迅速崩塌。
2、侥幸带来的战略陷阱
中国有许多企业家在偶然中成功，在必然中被消灭——成功蒙蔽了他们的双眼，他们每一个人都相信自己就是时代的宠儿，独得上天的眷顾，但现实往往会给他们一记响亮的耳光。
侥幸所带来的机会主义陷阱，企业家倘若因投得一时之机，错把偶然当必然，而不能根据情势之变迁及时地调整策略，那么，他离栽跟头也就不远了。
有一些企业家完全是“小生意人”思维，错把别人的成功和行业风口当成机会，而真正的机会要符合市场发展的客观规律。企业家选择机会不仅要契合自身的发展现状，还得看清行业发展阶段和技术成熟度，切忌随波逐流和只做短线。
3、虚荣的三个陷阱
陷阱一：统帅迷失陷阱
统帅迷失分为两类，一类是政治情结过重，避实向虚；一类是耽于享受，丧失动力。
在中国，有一类老板对金钱的兴趣远没有对名誉、地位、权势以及影响力的兴趣浓厚，也就是说，他们有非常强烈甚至狂热的政治情结。他们的案头置放的是中国的传统经典，诸如《道德径》《孙子兵法》《资治通鉴》等。但因造化弄人，他们的仕途阴差阳错没有出路，于是便纷纷下到海里，乘风破浪。
受儒家政治文化思想“学而优则仕”的影响，企业家获得政治声誉，对企业的发展确实有一定的好处，但企业家的政治情怀太过于浓厚，企图用情怀或政治理想治理企业，最终将扰乱企业经营。
南德集团的前董事长牟其中也是一个典型的例子。1991年，牟其中倒卖飞机成功，这也许正是其失败的开始。用中国的轻工物资去换苏联的飞机，是原始的“以物易物”贸易，但所涉数额巨大，又欠缺信用中介，操作环节繁杂，成功的可能性几乎为零。一般的头脑清醒者想也不敢想的疯狂事，牟其中却硬是把它变成了现实。
牟其中芝麻开门式的奇迹，可以说是一场天算胜过人算的赌博，皆因正好遇到苏联解体（不要说资源，连国土都要重新划分）。“知人者智，自知者明”，这是生存智慧的绝佳写照。知人者，即知晓这是谁人之天下，这是何样之社会，这是怎样之环境；自知者，即清清楚楚、明明白白地知道自己是谁，有多少斤两。这两句话说起来简单，却需要一生的修行。
另一类统帅迷失陷阱指的是创业者“夭折”。在企业不断发展壮大并获得一定成绩之后，创业者便往往会开始迷信“自动运转”，失去企业创立之初的“初心”，表面上人还在公司，但不抓战略、疏于管理，进取心缺失，虽有统帅之名，但已无统帅之实。
成立于1992年的海鑫钢铁集团，在前任董事长李海仓的带领下，在10年之间发展成了一个以钢铁为主，以房地产、水泥等为辅的大型企业，李海仓自己也成为身家数十亿元的大富豪。但天有不测风云，在事业发展的黄金期，李海仓却因为生意摩擦被枪杀于办公室，正在澳大利亚留学的其子李兆会仓促之间回国接班。
当重任都压到肩头之初，李兆会仿佛一夜间长大，全身心地投入工作，在他上任的第一年，正值“非典”肆虐，随之而来的是煤价高涨、用电受限、运输紧张，但李兆会危机处理得不错。在他的带领下，2003年成为海鑫钢铁集团发展最好的一年，这一年海鑫资产总值达到50多亿元，漂亮的业绩让公司上上下下的质疑者哑口无言。
但事情随后出现了变化，与每天泡在车间的父亲不同，李兆会对资本市场的运作更感兴趣，在专心搞钢铁3年之后，李兆会就去北京试水资本市场了。当时正值全民炒股的高峰，手持数亿元现金的李兆会通过海鑫实业和海鑫钢铁先后投资了光大银行、新能泰山、万向德农、益民集团、中化国际、太钢不锈、日照港等，获利近40亿元。在资本市场上，李兆会风光无限，但在实业领域，由于钢铁行业周期性衰退的到来，全行业平均负债率上升接近20个百分点，海鑫也难以逃脱。
陷阱二：故步自封陷阱
故步自封就是路径依赖，盲目维护自己昨天的成果，而对外部环境的变化视而不见，难以接受新事物，不根据行业发展趋势和市场需求的变化而开展新的探索——这样的企业家直接表现出高度的自负，自负到觉得自己讲的话都是正确的，“我们的流程制度都是正确的，我们的方向、团队都是正确的”，最终难逃被市场淘汰的命运。
从时代先驱的数字英雄到落寞的败局者，雅虎的“过山车”历程甚至还不到10年。1995年雅虎上线时，创造了最早的门户网站的概念，造就了成立一年就登陆纳斯达克的神话，市值达到1280亿美元。1996～2006年这10年间，雅虎的营业额增长了260倍——一直是全球互联网排名第一的公司，并且长期压制住了美国在线和微软的MSN。在2006年全球互联网公司前20名中，雅虎、雅虎日本和雅虎中国分列第1名、第7名和第14名。
同一年，当时的Facebook同意以10亿美元的价格将公司出售给雅虎，但就在交易前，雅虎临时变卦，试图将价格压低到8.5亿美元。这种出尔反尔的行为让扎克伯格颇为不满，扎克伯格当众撕毁了协议书，原本谈妥的交易也随之告吹。如果说，雅虎仅仅是拒绝收购外部公司，那么问题还不算大，更大的问题是，它一直“坚定地”固守着自己的模式。进入新世纪后，搜索引擎的兴起对门户网站产生了巨大的冲击。相比于传统门户网站，用户更偏爱通过个性化、精准化的搜索引擎来获取信息，雅虎由此开始由盛转衰。
陷阱三：政商关系陷阱
政商关系是中国商界的一个古老命题，中国经济是政府主导型经济，中国式战略从某种角度上来说，是一门微妙的“政治经济学”。在算经济账的时候，也一定要考虑政治账，这是中国的国情。项目的成功不仅要有经济效益，还要有社会效益。政治、经济可以相互转换，转换得好，各得其所；把握不好，要栽跟头。所以，杰出的战略策划应该既能为政府排忧解难，又能为市场增添效益，比翼齐飞。企业在发展过程要考虑政府因素的存在，要做到尊重或亲近政府，但一定要远离政治。中国几乎所有成功的企业家，无一不是极具政治智慧的。而失败的企业家，很大一部分就是落入了政商关系陷阱。
中国20世纪80年代末90年代初的那一批企业家，鲜见风平浪静，大悲大喜常伴随着他们一生，李经纬就是其中的典型代表。李经纬这个人最大的特点就是他敢于踩线，敢于闯。他本来只是健力宝的看门人，但他把自己当成老板，这就是他一直在刀尖上舔血、跳舞的一个很重要的原因。
面对人性弱点在战略中的七大陷阱，要摆脱陷阱实现自我超越，王志纲在书里面提了五个建议。
二、摆脱战略陷阱的五个建议
第一，对趋势变化保持敏锐的感知。
“小老板做事，中老板做市，大老板做势。”这是指在企业发展的不同阶段，老板运作企业的不同方式。小老板只要兢兢业业地把该做的事做好，就可以了；中老板仅把事做正确还不行，他们还必须懂得如何做正确的事，懂得市场竞争的策略、手段，懂得管理团队的打造与企业文化的宣导；而大老板除了懂得做“事”与“市”之外，还必须具备根据中国宏观的经济大势、区域经济趋势以及行业发展态势创新商业模式的能力——也就是说，他们必须具备战略思维能力，具备整合社会资源的能力，从而能紧扣时代脉搏，引领市场潮流，成为与时俱进的“火车头”。具体来说，一是要懂政治；二是要懂国情。火候要掌握得非常好，或早或晚都不能成事。
第二，认清自己的能力边界。
“知人者智，自知者明”，是生存智慧的绝佳写照。知人者，即知晓这是谁人之天下，这是何样之社会，这是怎样之环境，即上文所说的，要对趋势变化保持敏锐地感知；自知者，即清清楚楚、明明白白地知道自己是谁，有多少斤两，具体来说就是一定要找到自己的核心力和方向，发挥“长板效应”。这与管理学上的短板理论正好相反。短板理论是说一桶水的盛水量，取决于最短板，所以要想办法补短。我们很多人就上了当，花了许多精力在自己不擅长的方面。从战略上来讲，每个人要找到你的长板是什么。
以腾讯和阿里这两大互联网巨头为例，面对不确定的未来，两者采用的是完全不同的驱动发展模式（战略驱动和创新驱动），分别对应了智能时代企业战略的两大聚焦点：模式创新战略和技术创新战略。
阿里是战略驱动，注重宏观的战略构架。其集团顶层设计了整体的构架体系，然后下面的团队会坚决地执行，在很多情况下，即使是错误的决策，也会无条件地执行。当然，顶层设计的战略部门也在不断地修正纠偏。
腾讯则是创新驱动，集团没有完整的顶层设计框架，只有未来发展的方向（比如拥抱产业互联网），下面的团队不断地探索和创新，当某一个创新产品获得成功，再进行全面推动和推广（比如微信）就是这样诞生的。两者基于自身的能力边界，采用了完全不同的发展模式，但同样获得了成功。
第三，时刻保持敬畏之心。
不要老想着“人定胜天”，人首先要认识规律，尊重常识。只有掌握企业发展规律，才能把握企业的生存密码。查理·芒格曾说：“所谓常识，是平常人没有的常识。在说某个人有常识的时候，我们其实是说，他具备平常人没有的常识。人们都以为具备常识很简单，其实很难。”很多企业都是误打误撞入门和做大的，所谓“男怕入错行，女怕嫁错郎”，未来行业的规律性会更强，企业要科学地进行战略定位，才能走得更长远。
保持敬畏之心的典范就是龙湖的吴亚军。在地产界，龙湖是出了名的稳健，有着稳健增长的经营业绩、表现漂亮的财务数据以及表现不俗的行业产品、品牌和口碑。其实这背后的根源，就在于吴亚军有敬畏之心。
第四，随时保持归零心态。
每个人的思想都是他过去人生的总和，这对那些成功人士来说更是如此。越是成功的人，自我认知越难，因为他们有着丰富的成功经验，可是当外部世界在变，他们的经验不变的时候，昨天的成功经验就会成为今天的绊脚石。企业家可以自我审视一下，只要是10年还没有上台阶的企业，绝大多数都存在战略问题。这样的企业不出问题还好，一旦遇到危机，就会变得困难重重，最后被淘汰出局。唯有长期坚持批评和自我批评，才能找到自己的差距和不足，才找到前进的方向。
能以归零心态应对世事沉浮，保持学习的热情与动力，不仅是对过去荣耀、挫折的一种舍弃，也是对自己人生经历的一种扬弃。否定自己需要很大的勇气，这不仅是一种美德，更是一种力量。一个失去自省能力和学习能力的人，无论他有多辉煌的过往、多庞大的基业，失败只是早晚的事情。
第五，学会做减法，拒绝诱惑。
前行道路上，企业家必须经得起诱惑，对自己所从事的行业有所坚守，这就需要企业家对自己的行业发自内心地热爱，并能乐在其中。孔老夫子有句话是这样讲学习的，叫“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”，做企业也是这样。所谓“乐之者”，正对应爱因斯坦所说的“兴趣是最好的老师”。可以说，以所从事的行业为“乐”，是很多企业家最终做成行业老大的重要原因。
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