这个系列名为：“疫情下，我们看到的商业组织和领导力”。它缘起于我和湖畔同事小伙伴们在疫情期间做的有关商业组织如何应对疫情的调研项目以及在这个过程中，后续的工作里展开的思考和讨论。
这个调研是从二月三日到三月十五日展开的。我们对湖畔平台上151家企业做了数据的调研，同时对于48位企业家做了深度的访谈。之后出具了一份以PPT形式做的量化数据分析报告和一份定性数据的解读报告。
这个调研项目的展开是在疫情发展的前期阶段，其主要的目的是想了解企业家们面对疫情危机时的思考和决策是什么，他们的决策是怎样在公司应对过程中展开的，以及究竟是什么因素影响了不同的组织开展不同的应对措施这些关键性的问题。因此它不是结论，而仅是开始。借助在动态的过程中跟随创业者及企业家的认知变化，行动决策而展开的一系列的思考和讨论，这是一个宝贵的学习过程。
这里的系列文章就是基于这个调研的报告，以及后续的跟踪，反馈，思考和讨论而展开的结果。为了方便大家的阅读，我们把文章尽量的编辑在一个不会占时很长的篇幅格式里，形成一个有逻辑的系列，来和有兴趣的朋友们共同对话，讨论和学习。
调研的概要框架以及第一部分：组织能力储备对于疫情危机应对的影响
第二部分：企业家对危机的认知差异和意义构建
第三部分：危机中的领导意识和领导力
量化数据报告《企业应对管理调研报告》
从疫情中思考有关未来的组织学习和组织建设
如何爱上风
风会熄灭蜡烛，却能使火越烧越旺
对随机性，不确定性和混沌也是一样：你要利用它们，而不是躲避它们。你要成为火，渴望得到风的吹拂。这总结了我对随机性和不确定性的明确态度。
纳西姆.尼古拉斯.塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）
疫情下，我们看到的中国商业组织和领导力
2020年中国冠状病毒危机事件下湖畔学员及企业应对管理调研解读报告
前言
自2020年1月始，中国爆发了大规模的冠状病毒危机事件。中国本土的商业组织是很多人在这次疫情中关注的对象，不仅因为，很多商业组织在疫情爆发之后，竭尽所能地捐钱，捐物，捐资源，为支援疫区和其他抗击疫情的战斗贡献一己之力，但同时，他们也首当其冲的受到疫情带来的经济生产影响。中国的商业组织在疫情发生之后，是否能恢复原有的组织生产能力和业务发展能力，将会给整个社会的复苏和经济的复原带来直接的影响。因此，中国的商业组织在疫情发生的过程中是怎样应对这次社会危机的，以及他们在疫情之后是否有能力恢复原有的生产甚至更好的发展自己，就成了很多人关注的课题。
尽管在过去的两个月疫情发展过程中，不断地，有各种从不同角度出发对中国商业组织在疫情中的个体报道，观察和解读，甚至也有很多从过去的重大危机事件中的取得的经验来给企业出谋略，提建议。但中国商业组织在此次危机发展动态过程中采取了怎样的应对措施，呈现出怎样的应对能力？企业家们是怎样调动组织经历这场战斗的？过程中发生了怎样的思考和判断？以及什么因素影响了他们的判断，决策和行动？只有贴合着他们的真实经历，这些问题才能得到真实地观察和理解。而对他们的实际经历的了解，也只有在危机发生的过程中才能得到最客观，也是最真实的呈现。相比于绝大多数都是从事件发生后追溯和回忆的角度所做的研究，我们相信在危机过程中，跟随着事件发生的动态，才会有机会让我们洞悉到更多有价值的点，除了那些理性的判断，决定和行动，还有那些每天面对瞬息万变的情况做判断和采取行动的一个个感性的人。正是这些丰满，浓郁但无比真实的数据，才能让我们更客观的观察到以上那些问题，才能让我们借此去思考有关未来组织的改变和发展的课题。正是从这个考虑出发，湖畔大学自二月三日开始，在过去一个月的时间里对湖畔大学约151家学员企业开展了网上问卷调研，同时和48位企业家（公司的创始人或CEO，领导公司经历此次疫情时的最高领导者，后统称为企业家）学员开展了深度访谈，来进行对以上问题的追踪和研究。
这次疫情带来的危机对很多商业组织的领导者来说，都是一次重大的社会危机事件，也是他们职业生涯中所经历过的最严峻的危机考验。这不仅仅在于这次危机源起于公共卫生领域的事件，它将如何演变完全超出了绝大多数人的专业认知领域和经验判断范畴。同时，它的发展态势的迅猛及在过程中瞬息万变的复杂状态，让很多人都深刻的意识到，任何一个变化或发生都不是孤立的，永远都是多样性的元素在交互后互相影响而产生的结果。那些交互的元素，有些是我们能意识到的，能看见的，而有些则是背后更隐性的，看不见的，但却参与其中的。我们在危机发展过程中每天经历的事情和每天得到的信息，已经无法让我们遵循过去简单的因果逻辑思维方式来判断下一刻究竟会发生什么。产生交互的因素太复杂，发生的变化又太快，就这么一个一个的涌现出来，让人应接不暇。但在我们还没有反应过来之前，事情又快速的往下一个方向去发展了。这种情形，使得无论是个体还是组织，都要迅速的组织好自己的认知，判断和行动，不断地调整自己去应对这种情况。而我们调整和应对的措施，又会影响下一个变化的方向。这种复杂性，不确定性和快速演变性，放置在一个全社会线上化的环境里，其程度则被极大的加剧了。也许这就是今天互联网时代这类社会危机事件发生时带给我们的巨大挑战和影响。
在这种情况下，我们不敢鲁莽的沿袭过去简单的思维模式，用已有的静态危机理论来审视当下正在发生的这个复杂的过程去做判断和结论。但同时，我们仍然需要选择一些认知角度来开展我们的观察和理解，这个中间的平衡是开展这个研究项目的一个极大挑战。并且，这个研究还要和整个疫情发生的动态过程贴合着一起往前进行，这又给这个项目带来了另一层挑战。
为了能更客观，也是更全面的去开展对以上问题的观察和研究，我们从复杂理论和系统观的角度作为基本的认知框架去开展了调研和访谈。从危机过程中的企业应对，企业家对危机的认知和意义建构，组织的储备能力差异，危机中的领导力以及危机后的组织复原这几个维度去归纳了我们的观察和理解。这篇报告中所陈述的仅仅是在危机发生过程中，我们所听到，看到和观察到思想和行动，同时也带出了我们观察者的思考和解读，但却不是判断和结论。并且，我们也认为，现在还不到能够下判断和得出结论的时间。无论是疫情带给个人和组织的影响，还是个人或组织对疫情反应所带来的不同结果，都有待于交给未来时间去进一步验证。我们此刻能做的，是深刻的观察，思考以及积极改变的行动。
报告结构及逻辑框架
1. 定量数据的分享报告
在这次调研项目中，共有151家湖畔学员参与我们网上的APP调研问卷，对24个不同维度的问题提供了定量的数据。同时共有48位湖畔学员参加了我们的电话深度访谈，每位同学访谈大约在40分钟到60分钟，针对大约十二个不同的维度提供了定性的数据。在如此众多的定量和定性数据的基础上，我们完成了两部分的归纳和总结：
第一部分主要是根据收集到的定量数据，把疫情发生后不同企业的应对侧重点以及可能会产生的影响做了一个归纳和总结。同时也增加了一些分析的维度，把那些信息和企业的规模，财务状况，发展阶段，行业等做了一些结合，试图理解彼此之间的关联度。这部分的报告主要侧重在我们看到的趋势，总体的影响，很多的共同点，借此提供一个有关湖畔学员企业在疫情过程中经历的总体的理解。它是以幻灯片简报（Powerpoint）的形式呈现《2020年新冠病毒疫情下湖畔学员及企业应对管理调研分析报告》
2. 定性数据的解读报告
第二部分主要是针对调研中收集到的定性数据的归纳和总结。不同于定量报告中了解到的共同的趋势，走向和总体的影响。解读报告中我们侧重于从企业家及企业具体微观的角度，将我们在调研中观察到的差异性做了分享。同时，我们试图从理论认知的角度，对那些差异性以及影响那些差异的原因阐述了我们的理解和解读。期望带动和激发更多有洞见性的讨论和思考。
从整体逻辑框架的结构上，我们首先分享了在调研中观察到的不同企业疫情危机过程中应对策略和行动的差异性。在对这些有差异的应对措施开展过程中，展现了很多企业家实际的决策痛点和难点。这些痛点和难点之所以更痛，更难，在于其做决策所处的外在危机环境的高度不确定性和瞬息万变的动态现实。这种突如其来的环境变化霎那间让很多决策得以制定和实施的条件不再存在，让组织和业务受到了“断裂式“的冲击和影响。因此，支持或制约企业家在这种面对危机的环境下做决策的影响因素，有具体的关乎业务模式和组织储备的维度，也有关乎领导意识和领导行为层面的选择，更有内在的，也是更为根本的关乎企业家认知和整体系统观，内在思考的维度。我们在这几个不同维度上从外在显性的影响因素到内在隐性的影响因素逐次展开具体的阐述。最后，根据我们所观察到的差异性以及背后影响因素，对于组织未来怎样能变得更加有韧性，能借助疫情危机的实际经历来学习未来企业家和组织发展之道，我们也对接下来组织怎样开展学习和反思提出了一定的思考。
（注：出于对参与企业的受访谈者的承诺，此篇报道中所有的企业及受访者都将被匿名）
组织能力储备对于疫情危机应对的影响 （上篇）
疫情过程中组织应对
我们开展此项目的时间段正好是在疫情全面展开迅速蔓延最严重阶段。从调研的数据显示，所有的企业都展开了疫情应对的措施。而且在很多方面大家采取的行动还是很一致的，比如大部分的公司都首先盘查一下当下公司的现金流储备，根据对疫情发展的不同程度的估算，公司在财务上是否安全。很多公司开始部署疫情应对的时候，都首先召开核心领导团队的会议，通过他们来统一部署和执行等等。
除了这些在某些具体应对举措的行为点上有很多一致性外，通过进一步的访谈，特别是当我们有机会观察到不同公司具体的从企业家的判断延伸到组织部署，然后随着疫情的发展又是怎么进一步展开，执行的，过程中的挑战和纠结等具体情形后，我们发现，不同的组织所采取和展开的应对策略还是有很大不同的。
1. 疫情危机期间不同的应对策略
不同企业采取的应对措施不同。这种差异可以从两个维度去理解，一个是根据不同发展阶段应对措施的重点的变化，代表了应对策略的不同发展程度。它基本上可以分为动员阶段，防备阶段，作战阶段和恢复阶段。
动员阶段，指的是企业家对于疫情有了基本的认知和判断之后，将自己的想法带到某个核心群体，和大家核对意见，统一大家的判断和进一步行动的方案，并且将此方案在所涉及的更大的组织范围里来进一步的沟通，统一大家的意见和部署。
防备阶段，指的是已经实质上开始进行组织里是否存在风险的盘查工作。比如检查是否有足够的现金流储备，是否有员工受到疫情感染的风险事件，是否有客户正在等待的订单无法如期交付，是否有供应商无法供货的风险等等，目的在于了解了风险的具体情况之后，随即展开堵漏排险的举措。
作战阶段，对于进入作战阶段的企业来说，不同的公司作战的内容和方向是有差异的。有的是争取可能的资源进一步保护公司生存的“保卫战”，有的是利用疫情带来的市场机会开展的“业务创新突围战”，有的是援助疫区或支持防疫物资的“支援战”。
恢复阶段, 指的是逐渐进入组织，生产，人员，物流配给，和业务的正常运转的阶段。
虽然基本上所有的企业都会沿着这个阶段性方向往前发展和推进，但并不是所有的企业都会经历所有的阶段。不同的公司启动应对方案的时间有早有晚，每家公司在不同阶段停留的时间，花费的精力，遇到困难都不同。有的企业的应对措施从动员到防备，停留在那里，一直在等待合适的时间恢复正常生产和经营，公司一直处于防备，蛰伏和等待的状态。有的企业从动员，很快经过了防备，将大部分的时间和投入都聚焦在作战阶段，无论是保卫自己还是保卫他人，或利用疫情提供的机会，在某一个项目上或某一个领域打一场大仗，组织呈现出紧张，奋战的气氛。因此，每家企业在疫情危机应对阶段所采取的策略，经历的过程，每个阶段的时间，方式和侧重点都是不同的。
另一个理解应对措施的差异的角度是公司应对方案涵盖的范围。它指向的是从纵深的角度，看企业的应对行动在组织内涵盖了多大范围的组织成员，以及组织外与相关的生态圈产生了多大范围的响应。同时，也看企业的应对方案涵盖不同对象的速度和不同的方式。有的企业在一开始应对时，就启动了整个组织的响应计划，开展了全体总动员的号召和启动。而有的企业则是在某个层级，比如核心领导团队或中层职能领导团队，或某些业务项目群体先开始开展应对措施，然后再逐渐的，通过这些群体逐步推及到整个组织。有的企业在本组织内部开展应对策略的同时，也会联合上游的供应商群体和下游的客户群体共同联合制定一些应对的策略和行动计划，比如用怎样合理的方式来安排货款的回收或租金的支付等。有的则恰恰相反，会在本企业和上游下游之间界定一些疫情期间的保护举措，尽量不让上下游企业的风险因素影响到自己，尽量保全自己的安全。
2. 决策过程中的“难”与“痛”
任何因素引起的危机管理过程中，企业家都需要做比平时更多的决策，更快的决策，更艰难，更复杂的决策。因为危机紧迫性所要求的应对速度和应对措施的有效性与外在环境的不确定和模糊倒逼到企业家面前，就使得他们做决策的过程变得很艰难。除此之外，决策的艰难还在于：
a）这次疫情危机是由公共卫生事件引起的“跨边界的”危机事件，它的蔓延和影响跨越了任何个人，组织，地域的边界，这比任何在组织内发生的危机或行业内发生的危机在管理和应对上都更加复杂，因为多方角度的因素交织在一起随时随地生成更多更复杂的情境，是系统中任何一个主体方都无法控制的局势。而我们所在的组织又是一个开放的系统，当任何一个开放的组织面临这种跨边界的危机情境时，其系统的复杂性使得我们要在很多边界交界处做出判断和决定，我们什么时候依靠自己，什么时候依靠别人，什么时候可以相互依靠；
b)在一个开放的组织系统里，组织（Organizing）应对跨边界的危机时，组织方式(Organizing)的高效依据于组织（Organizing）的能力和组织（Organizing）的机制。怎样跟随危机变化发展的动态，有机的变通组织机制，灵活的运用组织能力，怎样选择合适的结构方式，怎样让组织内的人以及组织外的人达成共识，统一认知，这些都是这种跨边界的危机带给我们的挑战。因此，我们理解企业家做决策的挑战性，实际上是这种“跨边界的（Transboundary）”复杂危机在今天互联网时代爆发时，所带给组织的充满了高度模糊，矛盾特质的复杂性系统的挑战的缩影。
在我们访谈的过程中，我们了解到几乎所有的企业家在疫情危机到来之后，在处理如何应对危机过程中都遇到过决策的难点和痛点。这一点几乎是一致的。但具体到什么是痛，什么是难，以及什么因素导致的决策艰难则是形同各异的。根据我们观察到的具体数据，我们把这些决策的难点和痛点依据“人”“事”及“钱”三个交叉维度做了一个归纳和总结：
根据其复杂性，我们将每个维度以组织为界，分为“组织内的人，事及钱”和“组织外的人，事和钱”。不同维度的因素交织在一起所构成的影响使得决策有不同的难度和痛处。
比如，在组织内开展应对计划时遇到的难题有：
CEO对于疫情危机的严重程度认知和组织的认知不一致该怎么办？是要花时间不断沟通统一认识还是果断下命令行动？
是否要打破组织内部门和职能的边界，跨部门去组织资源开展疫情应对或作战项目，尤其是一些在业务上有冲突的部门？
疫情期间我需要用减薪降低收入这样的方法来试探员工是否和公司一条心吗？
是否要根据现有职位层级来任命工作项目领导？还是可以破级临时委任合适的员工承担领导职责？
怎样让组织的信息及时有效的触达到分散在不同地区的每一位员工？怎样在疫情动态发展过程中让信息沟通形成有效的闭环？
怎样在短时间内调动组织各级员工的积极性和彼此高度协调？
公司应该捐钱还是捐物，是否要组织人力和物力将捐献物资送达疫区？
疫情期间，是否要裁员？是否要降薪？是否要做一些组织变革？还是保持稳定不动？
对于上下游供应商和客户的货款应该怎么处理？
怎么判断疫情期间客户的需求是暂时性的还是更为长久的变化趋势？
是否要和地方政府或相关部门寻求资源支持，优惠政策？
等等...
对于这些困难的问题，企业家们如何决策，在调研的过程中我们看到了丰富的多样性。决策的有效很大程度上取决于企业家的认知判断，企业所面临的具体情境和组织的认同和响应，以及决策是否能有效的执行到位等等。我们想从这个角度来分享，当疫情危机来到每家公司面前时，当遇到困难和纠结的决策点时，企业家是怎么思考和判断的，组织是否能认同和响应，在执行的过程中个体和组织发挥了怎样的领导力能让决策有效达成。我们将在下面这一节首先先分享组织储备程度对于应对过程的影响。（未完待续）
作者介绍：
湖畔大学_人与组织发展实验室负责人_陶文博士（Dr.WendyTao）及助理研究员袁琳（Linda Yuan）
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