高层领导—尤其是那些刚刚上任或刚刚加入一个新组织的领导—往往会对出现的一系列症状迅速做出反应。但他们很快就会发现他们所面对的新情况和他们过去解决的问题之间有明显的相似之处，并迅速地做出这样的假设：以前管用的东西又会管用。
高效和熟悉的感觉当然很好，但这样做往往会被误导，也容易导致后面的失败。
我想，你应该先停下来，深呼吸，给自己一些时间，在做出应该改变什么及如何改变的假设之前，先搞清楚变革前的形势。
高层领导们往往只是通过过去经验和个人假设的老旧过滤器来观察每一组新的、独特的问题。
因此，必须清楚，任何领导者用来分析组织问题的“心智模型”都将不可避免地影响解决方案的设计，进而影响最终的成功。
组织模型有无数种，今天蜜蜂君为大家推荐—组织行为的一致性模型。这一方法经过近30年的学术研究和实践应用，在数十家大公司中得到了发展和完善。它是一个有用的工具，可以帮助领导者理解影响每个组织绩效的各种力量之间的相互作用，并让他们开始与自己的员工合作，设计并实施解决组织独特问题的方案。
新旧组织模式的差异在哪里？或许下图可以告诉你！
哥伦比亚大学(Columbia University)的戴维·纳德勒(David Nadler)和迈克尔·图什曼(Michael Tushman)等人的努力促成了现在统称为“一致性模型方法的发展和完善”
基本组织要素，一个组织主要有三种不同类型的输入：环境、资源、历史；方法不同，影响各异！
模型的核心其实是转换过程，它利用环境、资源和历史中隐含的输入来产生一组输出！
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