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管理者之业务管理篇
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>《待分类》
2022.07.27 江西
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《管理者之团队管理篇》
中有提到,
管理分为3个部分,自我管理、团队管理、业务管理。
今天来说说“业务管理”这部分。
1.把公司战略目标变成经营和过程目标;
2.发展团队的核心技术能力;
3.通过团队完成业务目标;
4.管理客户和其他利益相关者;
5.洞察外部变化及对团队和公司的影响。
业务管理中最核心的是目标设置与目标管理。
目标一定要明确,例如要成为“一流的销售”,这种就太宽泛,没有标准,或者“我们要做天下最好的服务商”,这个目标也是错的,因为最好的服务商也是无法判断的。
德鲁克说过“目标既要有一定的难度又要切实可行”,基于这个原则,在设置目标的时候要有一个标准的流程:可衡量——可检验——能量化并验证。任何一个组织或者个人,一定都是有多个目标的,
所以目标与目标之间也要平衡。
01
设定有效目标的1个前提
设定有效目标的前提就是:实现目标对你而言,很重要。
举个反面例子:我朋友定了一个减肥10斤的目标,为此,他每天不吃饭,强迫自己高强度地投入到工作、学习、健身,然后状态就开始变得糟糕,情绪不稳定、心烦意乱,这个目标可能是跟风决定的,大家都减肥,所以就想减肥,内心深处可能这10斤根本就不是最重要的目标,也就是说这个目标,对他而言并不最重要。
规划目标是与上级同频的一个过程。
我们可以先向上级了解背景,与上级同频,避免方向偏差或错误,再盘点一轮自己现状的资源和难点,找到要达成这个目标的差距,解决的问题是目标和资源之间关系是否匹配的问题,例如:人员不足还是费用问题,再与上级协商或争取资源,最终确定目标。
02
设定有效目标的3个要素
第1要素:
目标一定要非常的具体。具体就是可量化,我初入职场的时候,我老大让我报一下前1天的销售数据,问我订单多少笔,我说100多,当时我的老大说,100就是100,101就是101,不要100多。所谓具体就是要清晰地描述出实现目标后的结果。精简到1个目标也是不够的,不仅要可量化还要细化,比如我的目标是今年要写文章,可以量化为写12篇文章,细化为每月写出1篇文章。例如我要赚很多钱,可以具体化为:我每月需要存5000元。例如我要买套房子,可以具体化为:我要在长沙芙蓉区买一套150平方米的精装房。一个可量化细化的目标,会让自己的方向更加清晰,也更容易去推进。
制定目标是与核心团队/骨干员工协商的过程。让总目标成为每个具体的目标。
例如1000W,10人团队,肯定不是每人100W来分配,可以先与1-2人骨干人员协商,他们愿意领多少,剩下的再根据岗位、人员能力情况分配。但需要注意一种情况:可能有能力的人但没有在重要的岗位,例如A是能力最强的,但B的资源和渠道是最大的,这时候就可以让有能力的A协助或带教B,配合达成总目标,目标制定完之后,然后再寻找/协调资源,可以让骨干员工反馈差距/问题,需要哪些资源来解决哪些问题,而自己手上有哪些资源是能够直接协调,哪些是需要横向协调,哪些是需要直接上级授权的。
因此目标管理就是让每一个人都有自己具体的目标,每一个人都有实现目标的措施。
第2要素:
目标必须有时间期限。例如我们7月25号所有主管、经理要开一个半年度汇报的会议,那我必须在7月18号前把汇报的核心数据和PPT都准备好,预留了1周的时间来应对一些突发情况,例如会议提前,或者临时需要重新调整汇报思路,总之要把时间留得宽裕一点,但无论如何,都一定要有一个期限。
如果不设置时间期限,就容易出现发生突发事件时,风险无法及时有效的管控。
如果没有设定期限的习惯来管控目标,那可能会觉得目标已经很具体了,努力去做就行了,例如:我9点上班,如果通勤时间1小时,那应该规划8点前一定要出门,如果没有限定上班时间,你可能一天也不想出门上班!所以不要用'我会尽最大努力’这种鬼话骗自己。
分解目标是全员参与的过程。
且一定是分阶段的,先确定整体的进度计划表来做监督(包括:时间节点、任务、里程碑),再根据不同的团队或岗位来定目标,例如A团队是分销,B团队是直销,AB不同团队的目标区分制定,再根据个人能力来进行调整,总目标一定是靠团队整体协同完成的。
年度目标法:
全年12个月/全年4季度,通过时间轴来拆解目标,例如总目标是8000W,通过公司整体的战略方向及全年的规划来做季度/月度目标的拆解。
第3要素:
目标必须是可实现的。实现是指在当时的环境下、自己能力范围内能够触及可实现的目标。但很多人只侧重能力所及,忽略了环境因素,因为能力是很好理解的,但环境条件,是通过一些特定的情况下,会让自己超常发挥的一些影响因素,例如:曾经我们小区的社区团购点没几个人会购物,社区团购的老板可能得到佣金收费只有1000元/月,后来因为疫情原因大家都减少出门,我们开始通过社区团购这个渠道来满足日常所需,因为环境的变化来借力,这位老板的佣金收入会达到5000元/月。
这里要提醒注意的是:从当前环境和能力两个方面去判断,这两个因素缺不可,评估目标是否能够实现。
03
复盘
根据目标制定时,设置里程碑节点定期复盘。
目标回顾:
是否能够按照原计划交付,原计划需求实现了多少,哪些是无法按计划实现的,延期的原因是什么;
结果或进度:
数据或里程碑进度条,达成了多少,差距是多少。
重点:
有价值的,过程中学到了什么东西,直接为结果带来大的影响的事件,不足之处该如何优化。
风险:
过程中出现了哪些意外或突发事件,为什么会出现这些意外,后续如何规避或预防。
需求:
在后续的项目中需要哪些资源,需要上级或其他部门如何协同,资源如何整合,整个目标预计达成情况。通过阶段性的进度,调整目标或协调资源,确保目标能够预期达成。
——入驻作者 罗丽容
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