后疫情时代的商业银行智能化转型研究

文/刘明康 建设银行远程智能银行中心南宁分中心

在疫情爆发情况下，信息化浪潮席卷了社会的每个角落。在金融与技术不断创新和融合的驱动下，智能化就像一个“蛋糕”，每个商业银行能否获得“蛋糕”取决于商业银行的智能服务能力。因此，后疫情时代商业银行面临的危险和机遇并存。对于商业银行，必须寻找危机中的“机会”，利用新冠肺炎疫情带来的智能化转型机会，并依靠大数据、云计算和人工智能，实现商业银行智能化转型。本文从商业银行面临的“危机”进行论证表明，智能化转型是时代驱动的商业银行的必然之举。商业银行需承担智能转型时代的责任，努力提高智能服务能力，使商业银行能够更好地为实体经济服务，并积极支持后疫情时代的工作和生产恢复。

一、后疫情时代的商业银行智能化网点发展面临的困境

（一）数字化网点改造还需加强

流行时期见证了“零接触”服务的实战，并催生了数字金融的发展，数字银行业也获得了新的认识。随着互联网银行模式成为新趋势，大量客户迁移到了在线渠道，传统商业银行数字分支机构的转型也大大加速。但是，分支机构的转型仅仅是数字银行的准备和初始阶段。 仍然需要大量的业务和客户需求。在线服务的经验和渠道无法满足更加多样化的财务需求。一些重要的金融服务（例如跨境、外汇和信贷）也需要依赖离线渠道，应用水平较低，无纸化推广存在一定的障碍，不能完全支持数字银行的发展趋势。    

（二）网点的线上化布局有待提升

智能网点的发展是传统物理网点发展的关键部分，顺应了数字银行的发展趋势。这也为传统实体店的转型，业务机构布局的优化以及在线整合奠定了基础。众多商业银行希望通过智能网点的转型来推进数字金融，以扭转实体网点处理效率低，运营成本高的不利局面，并顺应数字银行的发展趋势，防疫与控制隔离。但是，应该明确认识到，智能网点的在线布局仍然相对薄弱，线上线下渠道的整合仍处于基础阶段，基于智能网点的商业模式正遭遇网点和客户的“空洞”的困境。      

  

（三）网点内部组织还未满足智能化要求

互联网和线上模式对传统银行的运营产生了影响。在加快分支机构硬件设备和设施转换升级的同时，商业银行分支机构的运营、营销、财务管理和客户服务已从过去的高度分工转变为协同模式。移动智能柜台和开放式功能分区打破了位置限制，而集成财务已成为智能分支机构的基本要素。从传统银行向数字银行的过渡需要打破固有的组织结构和职位设计，而智能网络还远不能达到智能化的要求。

（四）网点与数字银行数据共享程度不高

数字银行业务的核心在于数据共享，通过数据确定智能分支机构运营的效率尤为重要。数字银行的经营不仅是在网上开展业务和建立渠道，还在于融合智能网点和数字金融的特点，拉开线上线下的鸿沟，为智能网点注入新的活力。而智能网点所承载的功能相对单一，甚至趋于、过于“零售化”，失去了传统银行集成金融的优势，与互联网金融的融合削弱了商业银行的核心竞争力。在疫情期间，依赖于商业机构的独立系统无法连接到移动客户端，并且隔离和保护大大削弱了数字银行的营销能力，这表明，分支机构数字银行的移动办公技术需要加强。

二、后疫情时代的商业银行智能化转型策略

（一）全面推进智能化网点数字银行战略，加快转型步伐

数字银行的建设需要实施，最重要的是商业银行的实体分支机构，对于大多数依靠实体分支机构生存的商业银行而言，智能分支机构的转型非常关键。基于实体分行的生存压力和转型问题，全面推进智能分行的数字银行战略势在必行。将数字银行战略作为智能网点，加快实体网点与智能的在线和离线集成，在运营中，改变过去的“被动服务”和“高成本”现状，除了使业务在线之外，还必须整合数字流程和分支机构的金融技术成就促进客户数字银行应用。

（二）完善智能化网点智能化渠道建设，构建生态圈体系

智能网点改造后，客户回访率和客户维护均未达到预期效果，其原因更为复杂。其中包括市场竞争、客户偏好和数字银行品牌等因素，也与传统银行业务路径依赖性有关。首先要意识到智能网点的物理渠道与智能渠道是相辅相成的，在过渡阶段，应探索更多以泛金融服务为基础的生态系统，充分利用渠道资源，并组建扩大业务增长空间和网点的客户来源；二是借助与互联网公司、品牌公司等的三方合作关系，建立多渠道的数字银行网络，扩大智能网点服务的范围，扩大实体网点的工作内容和功能。

（三）加快智能化网点人才培育，夯实智能化力量

智能网点的转型应着眼于三个层次，一是设备设施的应用；二是在线业务流程；三是数字化人才的培养。当前，商业银行的数字化人才相对匮乏，短期内无法在运营水平更高的实体网点解决。应当从三个层次上加快智能网点数字化人才的培养：第一是注重对智能网点的利用率，业务处理、客户服务和渠道建设等刚性要素的学习和培训，打破工作限制的数字人才培训，鼓励更多的分支机构员工重新学习数字金融并形成开放的数字银行文化；第二是着力引进技术人才，加大互联网、金融技术等技术背景的人才招聘，组建高权限数字银行管理者，迅速提高技术水平；第三是采用金融技术人员和业务人员混合训练的模式，形成团队作战模型，适应智能网点的业务创新，弥合数字银行鸿沟。

（四）积极拓宽智能化网点数字营销，降低经营成本

数字银行的核心不是在线业务，而是智能网点的整合，形成了在线和离线的互连机制，可以满足不同客户群体的理财需求。数字营销是智能网点二次转型的主要策略，通过数字营销可以达到降低实体网点运营成本的目的。一种是建立独立的数字营销团队，并建立基于手机银行应用程序、微信和在线工具的数字营销渠道。例如，由交通银行创建的“交通银行实时广播”平台通过嵌入诸如投资、市场和产品等特定对象，将实体分行客户经理推向实时广播平台，该模型的优势在于创新和智能的分支机构管理方法。二是加强数据分析能力，通过数字银行开拓数字营销的“盲点”，为准确的客户营销提供基础。第三是充分利用“ O2O2O模型”建立数字银行“供应链”。例如，上海农村商业银行以支付总业务为主要重点，为商户搭建平台，推广产品，形成多元化的数字银行模式，推广品牌，提高经济效益。

结论

新冠肺炎疫情的影响为数字金融的发展提供了广阔的空间，在疫情期间，数字金融为商业银行的日常业务运营和业务处理、金融服务等提供了有力的支持。随着银行金融技术公司的成立，金融技术的应用结果更加成熟，智能网点的转型培养了客户的在线习惯，在重新设计数字银行的内部基础架构和流程方面已经取得了巨大进展。在金融领域，这是优化智能网点，并推进数字银行业务的关键期。

 

参考文献：

[1]曾刚,李重阳.商业银行智能化转型的难点与路径[J].银行家,2020(01):68-70.

[2]秦宇. 我国商业银行数字化转型问题与应对[ J ] . 银行家,2020(03):77-79.

[3]郭晓蓓,邓宇,施元雪.商业银行智能化转型路径[J].中国金融,2020(01):56-57.

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阅读全文：

《客户观察》2020年12月刊 总第3期 p35-p39

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