指缝间流失的人生艺术（三）

文/陈晓萍编辑制作/荷花小女子

指缝间流失的人生艺术（三）

第三章：管理篇

我们认为，“人”是一个组织最重要的资源。有了人，企业才能运作，才能成长，才能基业常青。管理人，不是要将人管死，而是要把人盘活。人是充满智慧和感情的动物，把人盘活，就是将人的潜能发挥出来。

01、管理在人

02、管理语言

03、追逐热门的危险

04、职业经理人的位置

05、信任

06、人才培养是组织持续发展的命脉

07、换位思考的力量

08、创新拯救企业

09、以貌取人可以休矣

10、设计革命浪潮对管理的启示

11、奖励的误区

01、管理在人

——《管理@人》发刊词

俗语说，谋事在人，成事在天。

我们说，企业在管理，管理在人。

管理在人，就有了《管理@人》。

《管理@人》是我们与企业的拥有者、经营者和工作者共同思考企业中与人有关的问题，探索人和企业的关系的平台。人是我们关注的焦点；具有人文精神的管理是我们所提倡的；通过管理提升人的能力和价值，通过提升人的能力和价值提升企业的业绩和品质是我们倡导的基本理念。

我们认为，“人”是一个组织最重要的资源。有了人，企业才能运作，才能成长，才能基业常青。管理人，不是要将人管死，而是要把人盘活。人是充满智慧和感情的动物，把人盘活，就是将人的潜能发挥出来。把“人”当成螺丝钉是将“人”管死的典型表现；而要真正发挥人的潜能，则必须将每一个“人”都视为发动机，自己可以产生无穷的工作动力。

从企业管理的角度，如何才能让每个人都成为发动机呢？首先，管理者必须知己知人。知己是知人的前提。一个优秀的管理者必须是经常进行自我分析，自我解剖，对自己的行为和动机不断反思的人。知己的人，对他人的行为才会更容易理解，才更能深切了解什么东西可以点燃他人，什么东西是他人的行为动因。管理者在理解人、理解组织战略的基础上制定系统的招聘制度、任职制度、培训项目、员工发展计划和客观公正的绩效管理与奖励制度，从而摆脱人为的因素，把激励人的机制固化。与此同时，如果把建立制度比成管理的技术，那么管理者在制度之外的管理活动就可以视为其管理的艺术。由于人独特的精神情感需求，要充分调动人对工作的激情，管理就成为一门技术与艺术结合的学问。金钱除外，提升工作的价值和意义，让员工在工作中成长发展，才是让发动机不停运转的更高法门。

有人说，企业靠管理，管理靠制度。

我们说，制定制度者为“人”，执行制度者亦为“人”，因此，管理在人。

于是，就有了今天的《管理@人》。

愿《管理@人》伴随你和你的企业共同成长。

02、管理语言

管理语言:颠覆管理理念和实践的先行者

在管理学的词典和实践中，“雇主”(Employer)、“雇员”(Employee)和“管理员”(Manager)恐怕是用得最为普遍的三个名词了。这三个名词将共同为一个企业工作的人员之间的关系界定得清清楚楚。“雇主”是企业的拥有者，“雇员”是为雇主打工的劳动者，“管理员”则是企业中事与人的经营者。使用这样的管理语言，谁管人谁被管，谁作决策谁服从，谁主动谁被动，谁地位高谁地位低，一清二楚，没有丝毫含糊。

虽然这种传统的管理语言早已深入人心，一场管理语言的革命却正静悄悄地在诸多优秀企业中展开。比如说闻名世界的迪斯尼乐园，它不把自己的乐园叫作员工的“工作场所”(Working Place)，而是称其为为大众“提供娱乐的大舞台”。它将所有的员工称为“演员”(Casting Member)，而非“雇员”；把员工从事的职务叫作“角色”(Role)，而非“岗位”。这样一来，每一个员工，无论你是米老鼠、唐老鸭的扮演者，还是一名普通的清洁工，大家都是在迪斯尼这个大舞台上扮演一个角色。此外，他们把所有前来乐园的游人称为“客人”(Guest)，而非“顾客”(Customer)，在乐园工作的人员则全都是“主人”(Host or Hostess)。工作人员每天上班都要换上自己所扮角色的服装，这些服装被称为“戏服”(Costume)，而非“制服”或“工作服”(Uniform)。公司不设“人事部”(Personnel Office)，而只设一个“角色分派中心”(Central Casting)。另外，开设迪斯尼乐园不是为了赚钱赢利 (Make Money)，而是为大众制造欢乐(Make People Happy)。这些词汇的使用完全颠覆了原来人们对公司、员工和顾客之间关系的假设，从而改变了员工、管理人员和企业拥有者对自己角色的定位，使其对自己工作的性质和意义有了全新的理解，极大地增强了员工对工作的主动精神，激发了他们的创造性，使他们愿意付出额外的努力去为客人制造快乐。

我和家人曾经多次去迪斯尼乐园，每次的经历都不同，但都留下了很愉快的记忆。有几件事更是让我难以忘怀。比如有一次,站在我们旁边与我们一起等坐小飞象的游客在说，她太想把她儿子坐在小飞象上快乐飞翔的姿态照下来，可是她昨天不小心把相机弄丢了，所以现在非常无可奈何。看着她脸上的表情，可以想象这位母亲心中无尽的憾意。正在为她感到痛苦的时候，一位工作人员出现在我们的面前。他说听见了刚才这位母亲的话，对她的遭遇深表同情。然后像变魔术一样，把一架相机呈现在那位母亲的面前，并说：“这是一架一次性使用的相机，希望能够拍下你儿子的精彩瞬间。”这位母亲惊喜万分，眼中泪光闪闪。

还有一次是在傍晚等待看彩灯游行的时候。坐在我们前面的一个小女孩拿着蛋卷冰淇淋在吃，吃着吃着就把冰淇淋掉到了地上。她妈妈正要去擦的时候，负责游行秩序的工作人员看见了，立即过来帮忙。我看他十八九岁的年纪，腰间别着很多物件，如塑料水瓶、纸巾卷、抹布等。他把地上的残余冰淇淋全部拾起，装进随身携带的小垃圾筒，然后拿出塑料水瓶喷水，用纸巾将地擦干，动作之迅速麻利令人刮目。之后他又问女孩的妈妈要不要再去给她买一个冰淇淋。这种超前服务如果没有“为客人制造快乐”的理念支撑，没有主人的意识，是难以想象的。

管理语言的改变反射的是管理理念的改变。迪斯尼使用的管理语言反映出来的管理理念是管理者与被管理者之间的平等，员工是工作的主人，管理者提供指导帮助和服务让员工能够扮演好主人的角色去赢得客人的欢心。“开心的客人”才是迪斯尼制造的终极产品，而达到这个目标的过程可以由员工发挥创意。管理理念借助语言这个媒介促进人们从不同的角度看待自己的工作，看待企业存在的目的和管理人员存在的价值，从而将新形成的管理理念强化固定了下来。这就是为什么我们能在迪斯尼乐园体会到在其他诸多乐园中无法体验到的快乐的原因之一。因为这里的员工将自己定义为乐园的主人，将我们视为去乐园做客的客人，我们享受到的是宾客的礼遇；而在其他乐园里，我们得到的只是雇员对顾客的一般服务。

再比如星巴克咖啡(Starbucks Coffee)这家全球公司，也在用管理语言改变管理理念和实践上下了很大的功夫。一般的跨国公司都用总部、分部这样的词汇来描述并区分何处为公司的决策指挥中心，何处为执行部门。为了强调和推行公司的平等管理理念，星巴克创造了“国际服务中心”(International Service Center)一词以取代“总部”(Headquarter)，并确定了三个服务中心：一个在公司的原创地西雅图，一个在阿姆斯特丹，另一个在香港。通过这样的语言，将全世界的星巴克都摆在平等的位置上，而这三个中心则成为为大家提供服务的场所，而非发号施令的地方。同时他们将所有的公司员工称为“合作伙伴”(Partner)，而不是雇员，从根本上重立员工与企业的关系。与之类似，沃尔玛(Walmart)也将自己的员工称为“同僚”(Associate)，试图建立员工与公司的平等关系。

独树一帜的管理语言可以帮助企业塑造独树一帜的企业文化，帮助员工建立独特的思维方式。试想如果所有的企业都用“合作伙伴”来称呼自己的员工，用“事业经理人”来称呼职业经理人，用“教练”或“辅导员”来称呼管理人员，那么员工就更可能视自己为主人而非打工者，职业经理人就更可能把经营企业当成自己的事业，而管理人员就会多思考如何助人而非如何管人。当然语言的作用要通过企业的制度来加强，否则光说不练只会被视为虚伪起反作用。真诚、善用管理语言的企业管理者不仅能激发员工的工作热情，而且能使他们升华对自身价值的认识，促进他们思想深处的成长。

03、追逐热门的危险

近年来在中国的管理界出现了许多热门的词汇，比如“末位淘汰制”、“核心竞争力”、“执行力”、“自我管理团队”、“平衡记分卡”、“六个西格玛”、“360度考核”、“ERP”、“CRM”等，不一而足。这些词汇大多为西方(尤其是美国)管理学家和管理实践者经多年实践和知识积累所提炼出来的成果，毋容置疑，它们对企业管理人员具有重要的学习和借鉴作用。

然而有趣的是，这些词汇在美国社会的流行程度却远远不及中国，其实践也是局限于个别的企业，并非全部企业照搬。比如“末位淘汰制”是通用电气公司(GE)的管理方法之一，该制度从两个方面考核员工，一方面是业绩表现，另一方面是对企业价值理念的认同程度。如果员工两方面得分都低，那就会面临解聘的危险。这个制度在GE创造了相当强的竞争氛围，与杰克?韦尔奇要推行的GE文化吻合，对GE多年的持续发展起了相当积极的作用。但是，美国大多数的企业并没有用末位淘汰制，也照样运作得很好，很成功。有意思的是，我两年前回国讲学的时候，发现班上的企业高管几乎每一个人都知道末位淘汰制，而且都跃跃欲试。他们的逻辑是，既然GE用得好，我们也可以用。言之凿凿，大有不实行末位淘汰制誓不罢休的劲头。

一个管理概念或词汇一旦变成众多企业家或管理人员追逐的目标，有时就会产生一知半解的现象。比如另一个热门词汇“学习型组织”的遭遇就是如此。学习型组织的概念最早由美国管理学家彼得?圣吉提出，指的是一种员工不断努力学习并运用所学知识改进产品或服务质量的组织。在这种组织中，员工不断地主动学习，有一种强烈的学习文化氛围。这样的组织鼓励员工试验以及在工作中的灵活性，并且提倡彼此挑战，具有批判性的系统思维习惯。更重要的是，员工重视创造知识，且愿意分享知识，提高自己的能力。他认为，只有这样的组织才能持续发展，才能历久弥新，浴火再生。这个概念提出之后受到了理论界和实践者的关注和支持，也促使美国的企业更愿意在培训和发展员工上下本钱。其实，许多美国公司都有对员工的助学计划，比如学费报销计划，或者像波音公司的“共同学习”计划；许多公司开设管理学院甚至大学(如迪斯尼大学)，以及公司内部的知识共享互联网系统(如摩托罗拉)，都是对学习型组织这个概念的佐证。可是当“学习型组织”在中国变得热门之后，第一个表现是几乎每一个企业管理人员都对这个名词耳熟能详；第二个表现是多数人对这个概念背后所隐含的具体内容和作用等等只知皮毛；第三个表现是把这个概念推向极致，比如随之出现的所谓“学习型家庭”、“学习型学校”、“学习型政府”，甚至“学习型中国”！概念推广之迅速，令我目瞪口呆。而在大肆炒作概念的同时，却并不见多少实际的行动。中国有多少公司今天对员工实行学费报销计划？

追逐热门和将“某概念进行到底”的现象在中国文化中表现突出的重要原因，可以用美国社会心理学家艾森和费希班的合理行动理论加以解释。该理论假设人都是理性的，在采取某一行动(如追逐热门)之前会作充分的权衡考虑。而影响个体行为的因素无非两个，其一是个体对该行为的态度或内心认同程度，其二是个体所知觉到的社会规范，即对“如果我做或不做此事，别人会怎么看我”的知觉。当这两个因素一致时，个体会毫不犹豫地采取行动。而当二者不一致时，是根据个人的喜好行事还是按大众的规范行事就变得不明确。许多跨文化心理学的研究结果表明，在强调个体主义的国家，如美国、加拿大、澳大利亚，多数人会以个人的态度决定行为；而在强调集体主义(个人与他人之联系)的国家，如中国、日本、韩国，多数人则会以社会规范来决定行为。因此，在强调集体和人际关系的文化中，在相当程度上，一个人的行为更多反映的是社会的表面价值取向，而非个体内心深处认同的观念。在这种情况下，一个企业的老总再高呼要建立学习型组织，再提倡要以制度体系来管理企业，如果他内心深处认为培训发展员工是增加成本，而以制度管理企业会削弱他个人的权力，那么他永远都只会停留在口号阶段，而不会采取支持员工进修培训学习，或建设企业制度的行动。

从另一个角度看，追逐热门有可能导致两种结果：一是企业因此失去自己的身份特征(identity)，二是有可能导致企业倒闭。这决不是危言耸听。试想如果是为了追逐热门而追逐，那么今天流行六个西格玛，这个企业就推广六个西格玛，明天流行平衡记分卡，就推行平衡记分卡。因为这些方法背后都是有理念支撑的，所以方法与方法背后的理念可能互相冲突。在不了解理念的基础上盲目推行方法，结果就成了“四不像”。与此同时，在引进所谓“先进”、“热门”方法的同时可能恰恰丢弃了你这个企业本来最与众不同、最具核心竞争力，同时又符合你的公司理念和管理文化的方法(比如，用诚信约束而非制度约束)，那么反而有可能使企业挣扎在一大堆“热门”方法之中无法自拔，最后死亡。

04、职业经理人的位置

在我的朋友中，有几位是职业经理人，也有几位是民营企业的创始人和拥有者(俗称老板)。在闲聊中，职业经理人朋友大多向我抱怨他们的老板爱凭直觉办事，缺乏系统管理知识，而且对他们按部就班的行事风格不甚理解，甚至对他们的管理理念(大多受西方尤其是美国影响)不很认同，非常苦恼，一直在去与留之间抉择。另一方面,我的企业老板朋友则向我抱怨他们的职业经理人过于教条，只知照章办事，常常不顾企业的实际情况将自己的一套“西化”管理方法强加于企业。他们试图完全打破原来的“落后”管理模式，却由于内部人文环境的缺失，无法将自己心目中理想的系统建立起来或贯彻下去，结果弄得企业内部矛盾重重，无法正常运作，有时不得不把他们请走。

双方的苦衷使我开始对现阶段中国民企职业经理人的位置和作用进行思考。职业经理人到底是什么？是企业的管家还是保姆？职业经理人与企业的关系是什么？与企业拥有者的关系是什么？与自己职业圈子内同行的关系是什么？与企业员工的关系又是什么？对这些问题如何回答，在很大程度上会决定职业经理人解决问题处理冲突的心态、方式和方法，并决定他们在运作企业过程中的综合体验及感受。与此同时，企业老板如何定义自己与企业的关系(如:企业是自己的衍生物抑或独立的个体?)，如何定义自己与企业经营者的关系，以及如何定义自己与企业员工的关系，更将决定企业的长期生存和成长，决定企业将成过眼烟云还是百年老店。

从企业老板集拥有、经营于一身过渡到职业经理人与企业老板两权分离、各司其职，从企业老板与职业经理人今天的互相抱怨转化到明天的彼此欣赏，需要走过一段漫长的路程。这一段路走得顺利与否将在很大程度上影响中国民营企业的未来和命运。

05、信任

信任：管理艺术中脆弱与坚韧的凝聚点

“当你握紧拳头的时候，你的手中一无所有；当你松开五个手指，你拥有的是整个世界。”

虽然我们鼓吹信任员工，信任组织，信任他人，而且许多研究也证明信任对商业运作，对组织和人员管理的积极作用，但事实上“信任”却是管理中最难把握的概念。信任的意义究竟是什么？信任员工是不是意味着把重要的事情交给员工处理，完全信任他们的能力，对执行过程不加监督管理？信任组织是不是应该表现在对组织的要求不加质疑，对组织的制度百分之百服从？信任是单方面的愿望还是要求有双方的承诺？

“一收就死，一放就乱”是管理者常常的感叹。这里，“收”指的是管，“放”指的是不管。事实上，收并不一定是“不信任”的表现，放也不一定就意味着信任。我们认为，从管理者的角度，对员工的信任应该体现在两个方面：一方面是根据企业的文化、工作的目标和性质制定能够帮助员工最有效完成工作的规范、措施和方法，同时提供员工完成任务的各种资源和支持；另一方面，则是给员工以充分的自主权和自由度，放手让他们去寻找解决问题的合适途径，即使在有许多不确定性的情况下亦如此。说到底，信任的意义就是给予信任一方的冒险，敢于让自己脆弱于被信任的一方；如果没有风险，何以谈得上信任？但与此同时，信任又是建立在有充分保障体系和制度之上的，没有制度，信任就没有根基，就完全盲目。

信任的问题在走向世界的中国企业对外派人员的管理上(如天狮、同仁堂、用友软件、阿里巴巴)，以及在“进口”国外直销企业对直销人员的管理上(如雅芳、安利、玫凯琳)尤为突出。因为前者的外派人员身在海外，与一般在眼皮底下工作的员工不同；而后者的员工又都是走街串巷单独工作，难以全面“控制”。而在组织和企业层面上探讨“收放”或者“信任”的“度和保障”，就有全聚德维护老字号声誉的努力，以及小肥羊从放到收的转变。信任和收放的问题将伴随我们的企业和管理人员，成为他们不断思考的领域。

06、人才培养是组织持续发展的命脉

是内部培养，还是用空降兵，是近年来中国管理界热烈讨论的问题。在银行这个在公众眼里一直具有神秘色彩的行业中，我们看到英国的汇丰银行，美国的花旗银行和美林投资银行，其人才培养计划之系统、周密和长期，他们对人才选拔之挑剔、严格，他们对人才的投资和磨练，到了何等投入的程度。相比之下，中国的银行(如建设银行)几乎没有一个完整的人才培养计划。由此我们便可以看出内部人才培养对一个持续发展的组织之不可低估的作用。

与此相关的，是跨国并购或合资企业中的人才培养和文化融合问题。随着越来越多的外国企业走进中国，越来越多的中国企业走向国外，由于文化价值观的冲突和管理理念的相异，管理人才的培养和跨文化团队的建设成为考验跨国并购企业和跨国经营企业成功与否的重要因素。TCL与法国阿尔卡特公司从联姻到解体不到八个月的经历，法国公司联合利华并购美国公司本杰瑞的成功，以及由此引申出来的经验教训，值得未来的跨国甚至跨地区并购的公司借鉴。事实上，汇丰银行的全球化经理人培养计划与其在世界各国运作的本地化人才措施，亦值得所有正在走向全球化的公司学习。

人才培养的另一个方面是建立一个学习型的组织，鼓励员工学习，为员工学习提供各种支持和帮助。美国波音公司的“共同学习项目”为所有愿意学习的员工提供所有学习费用的支持，包括就读大学学位，研究生学位，以及其他的与培养领导和管理能力有关的课程；对学有所成的员工给予各种各样的激励措施，成为吸引人才和留住人才的有效手段。而从个体的角度，个人的成长实际就是企业人才培养的最终目的。

07、换位思考的力量

换位思考的力量——兼谈领导的有效性

我有一个中国学生是一家私营企业的老板。他在公司里不苟言笑，很有威严，底下的人都对他毕恭毕敬。有一天，他突然来找我，说有要事相商。我很疑惑地看他，他才吞吞吐吐地说，他发现公司的员工很怕他，见了他都躲得远远的，没有人敢接近他，就连原来创业时的老搭档也开始出现类似征兆。他想改变这种状态，但又不知该怎么办，所以向我咨询。

他的问题引起了我对企业领导/管理者角色和作用的深入思考。究竟什么样的领导才是一个有效的领导？在管理学上，领导力是指能够影响他人的态度和行为去实现组织的共同目标的能力，因此有效的领导应该是那些能够对他人发生影响的人。一个领导的影响力基本上可以达到三个层面的深度。第一层是别人对你顺从(遵从)，因为你的领导地位，当你下达指令的时候，就只能乖乖地去执行。第二层是别人对你有承诺，除了你是领导这个客观存在外，他们还认同你的价值理念和行事作风，从心里愿意执行你的建议。第三层的影响则是别人内化你的价值理念，由于你的影响，他们潜移默化地把你的价值观变成了他们自己的价值观。这时，即使你不下达任何指令，他们也会主动地去做他们认为对公司有益、能够帮助实现组织目标的事。这是一个领导可能对他人发生的最深层的影响。

因为领导有效性的表现是对他人的影响程度，所以他人的行为态度改变程度才是衡量领导有效性的指标。从这个角度来认识领导力，就会使我们从关注领导行为或风格的本身转移到关注下属的个性特点和态度喜好上，而不过分沉湎对自己领导地位或权威的迷恋。因为要真正对他人发生影响，必须在充分了解他人特征的基础上采取适当的方法才可能达到；也就是说，领导不同的人，应该采取不同的领导风格；在企业发展的不同时期，针对下属职业或心理发展阶段的不同，应该采取不同的领导行为，但重要的一点是，领导必须换位思考，把焦点集中在下属身上，从下属的眼光出发，来寻找最可能影响他们态度和行为的管理方法。下面我举两个例子说明这一点。

我个人最佩服的企业领导之一是西雅图地区宜家家居(IKEA)的老总安德斯伯格伦。他原籍瑞典，来西雅图之前，曾在全世界23家宜家家居工作，并担任加拿大IKEA总部的主席多年。他的领导作风不仅是平易近人，更是完全跳出自我，以他人为中心。他常常挂在嘴边的领导秘诀就是四个字：“尝试错误”(Trial and Error)。意即从别人对自己的反应(反馈)中认识自己的错误，然后从自己的错误中学习，不断调整自己的领导行为，以达到其有效性。他曾经给我讲过两个故事，我至今记忆犹新。

【故事一】“那是我在加拿大当整个加拿大地区宜家老总的时候，因为瑞典文化谦和，大家平等，所以在给秘书工作时常常不会用命令的口气说自己需要她什么时候交活。有一天，我拿了一叠文件请秘书打印，我用很谦逊的口气说请她把这些文件打一份，她说行，就接过去把它压在了一叠纸的下面，我没有在意。一天过去了，她没有把打好的文件送来，两天过去了，还是没有……五天过去了，仍没有动静。我忍不住去问她，她说她还记得，不过还没有打，因为从我当时的口气，她以为这份文件并非十万火急，可以等待。我这才了解到其中的误解，是因为我不了解加拿大文化与瑞典文化的区别造成的。因为在瑞典，即使我这么说，秘书仍会知道这是应该立刻完成的工作，因为我是公司的老总，老总的事情当然应该放在前面。但在加拿大就不是如此，于是我学会了清楚地告诉她我需要她什么时候把事情做完，以后就再没有误解了。”

【故事二】“还有一件事是我到了美国之后。有一天我在面试一个来应聘计算机工作的年轻人，那天我特别忙，而且正好是中午，所以我就一边吃三明治一边向他问问题。我平时穿着比较随便，只穿了T恤和牛仔裤，还有拖鞋。小伙子是从马来西亚移民过来的，我们聊了一会儿，我对他印象不错。最后我们决定录取他。他上班之后，过了一段时间，对我说：‘安德斯，你知道你当时面试我的时候我心里的感受吗？’我说不知道。他说：‘你当时穿着拖鞋，吃着三明治，一点都不重视的样子，我心里很难受。我以为我肯定没戏了，回家后十分沮丧。没想到最后还被录用了，我不清楚是怎么回事。’他这么一说，我才醒悟到自己无意的不拘小节行为冒犯了他，使他感觉到我对他的不尊重。想起他当时西服革履的样子，我意识到自己的错误，就立刻向他道歉。在以后的面试中，我就更加注意自己的举止。”

因为安德斯把他人的感受看作自己领导有效性的重要指标，所以他从来都不讳言自己的错误，更不认为向下属认错会丢面子。与此同时，由于他个人的谦虚学习(向下属学习)态度，使所有的员工都愿意向他吐露真实的想法，因此，他对员工的个人了解也就越来越深刻，领导的有效性日益提高。员工对公司的忠诚度越来越高，商店生意越来越火，赢利越来越多，短短八年下来，他经营的宜家家居就成为全世界7家最成功的IKEA商店之一，年销售额从1997年的2000万美元发展到今天的1.4亿美元。

再回到我的中国学生的问题，其实答案已经有了。他原来把别人对自己的恭敬看成自己的领导有方，时间久了，威严越来越加剧，别人就产生了恐惧，最多遵从，不可能认同，更别谈内化。好在他自己有所自知，感到长此以往对自己的领导效力会产生威胁。关注被人感受的开始才是真正实现有效领导的起点。我为他的觉悟欣慰。

08、创新拯救企业

管理大师彼得?杜拉克曾说，企业的目的在于创造客户，而不在于创造利润。要创造客户，企业就需要不断地创新。创新的理念在企业陷于困境时有巨大的指导意义，比如国内的家电行业，在所有的“战争”包括“价格战”都打完仍不能使企业健康生存的情况下，创新便成为惟一能拯救企业的稻草。

创新的意义是多方面的，产品的创新，服务的创新，生产流程的创新，企业文化的创新，甚至管理理念的创新。产品的创新就可以有许多层面，产品的性能、用途；产品的设计、外观；产品的用料、结构、生产程序，都有创新的空间。这对传统企业的持续发展尤其重要。像宝洁这样的公司，几十年来生产牙膏、牙刷、洗发香波、婴儿尿布这样的家用产品，如果不是对产品的不断创新，不可能生存发展到今天。光看几十年来宝洁生产的牙刷种类，就可以看见牙刷设计的进化，结果是牙刷越来越适合人们保护牙齿的需要；再看婴儿尿布也是如此，与10年前的尿布相比，今天的尿布不仅吸水能力更强，而且更薄更轻，价格非但没有增加，还有下降。

与此同时，创新对目前如日中天的企业依然有重要的指导意义。美国的通用电气公司(GE)几十年来一直业绩甚佳，这本身与公司不断的创新密切相关，但就是这样的企业也不是躺在现有的功劳簿上就可以了。GE新近推出的对管理人员“想像力”的要求和管理评价系统，就是用管理的手段促使员工不断创新，不断地挑战公司现有的运作方式、产品导向，不能创新者，没有想像力的管理人员只能淘汰出局。IBM提出的超越设备和服务的产品模式更是对公司几十年来成功经验的全面颠覆和尝试。而国内企业使用招聘洋CEO的“绝招”来使企业走出低谷，起死回生，或者百尺竿头更进一步，也无疑是一种管理上的创新。希望创新的理念引起整个管理体系的变化，使中国的企业能够突破自我、超越他人。

09、以貌取人可以休矣

关于容貌对就职的影响，美国心理学家曾做过许多系列研究。从对工作申请表上照片对入职和起薪的影响，到让容貌不同的演员扮演前去应聘的工作候选人，不一而足，但总的结论是，容貌姣好的候选人比容貌普通的候选人更可能被选中，而且起薪更高。

有一个曾经在美国电视台上播演过的实验是这样做的。心理学家请了4名演员来协助他们的研究，两男两女，一名男士英俊潇洒，长相如电影明星，另一名则比较普通，但并不难看。两名女性中，也是一名如花似玉，另一名长相平平。在他们出去应聘之前，心理学家先给他们按招工要求制作了简历，让他们的学历背景、工作经验等基本相似，并对他们的行为进行了训练，使他们在面试时表现一致。果然，所有的人都得到了面试机会，在他们的精心安排下，每次都是长相普通的面试在先，然后面试长相出色的。在整个实验中，两位男士共面试了三个单位，两位女士则面试了五个工作。女士面试的工作中其中有一个是公司前台的接待员，要求有基本的秘书技术，如接电话、打字、回答前来公司访问的客人的问题等。先是那个长相平平的女演员去面试，面试者是位男士，他先问其打字速度，回答说每分钟50字，错误为零，面试者十分敬佩，连声说不错不错，然后又问与其工作经历有关的问题，都一一回答。面试者告诉对方，本公司的作息时间是朝九晚五，中午一小时午餐时间，一点钟准时回公司上班。并说公司对该类工作的起薪是一年25000美元左右。面试结束时面试者说，他对她的技能很佩服，下星期一会给她回话。该女士于是充满信心地离去。

第二天，长相出众的女士去同一公司面试，其着装与那位长相平平的完全一样，也拎着同样的公文包。她坐下来没几分钟面试者突然压低了声音，问她在别的地方还有没有面试，她点头说还有几个，面试者就很严肃地问她能不能将其他的面试取消，因为他已决定将她录用。同时告诉她公司的作息时间，午餐为一小时，但他又说，其实这个时间也是可以灵活掌握的，如果一点钟赶不回来，问题也不大。同时他又说，公司对该工作的起薪是每年27000美元左右，希望她能答应上班。

接连三个面试下来，情况都相似。心理学家推测是不是因为面试者是男性，所以对女性的容貌特别敏感，于是他们为两位女士应征了主管是女性的工作。那位女主管也是要招一名接待员，在面试长相出众的女演员时，她说：“我觉得你做接待员有点大材小用了，看你的外表，我觉得你做我的私人秘书会更合适。”私人秘书的职位在公司比接待员要高几级，没想到这位女主管更受容貌的影响！

再看那两位男性的面试情况。他们去面试的工作中其中有一个是股票经纪人。先是那个长相普通的男士前去面试，面试者问了几个简单的与其过去工作经历有关的问题后，就说我觉得你还不错，下星期一等通知。然后便轮到长相英俊的男士面试。该男士走进办公室时，在走廊里就碰到了面试者，面试者一看见他，就脱口而出：“你长得就像一个股票经纪人！”然后他们坐下来面谈，几句简单的问答下来，面试者就对他说，“你下周一可以来上班了，现在去人力资源部办手续。”

心理学家在实验结束后，邀请4位演员以及他们去面试过的单位的面试者坐在一起商讨关于容貌对就职的影响，结果大多数面试者都不愿前来，只有那位面试前台接待员的男士和那位面试股票经纪人的男士来了。大家坐在一起面面相觑，不免有点尴尬。心理学家先问那位前台接待员面试者，为什么录用了长相出众的女演员，而不是那位打字速度极快的女演员，是不是容貌在那儿作怪？该面试者矢口否认是看中了女演员的容貌而录取了她。他说，“我之所以一开始就对她有好感，是因为她在回我电话的时候的声音，异常甜美。”心理学家于是告诉他，其实那个长相平平的女演员嗓音更加甜美，因为她是电台播音员，有个人的专题节目。当问及那个股票经纪人面试者时，他倒是十分坦率，承认自己确实是因为那个演员长相英俊，符合他心目中股票经纪人形象才录用他的。但他同时又补充说：“当然，他在面试时表现出色，对我提出的问题作出了令人十分满意的回答。”心理学家于是转身问那位英俊男演员，他到底是怎么回答问题的，他说：“我什么也没说，我只说了‘是’、‘好的’、‘OK’等等。”

为什么容貌会产生如此的效应呢？心理学家分析，这是所谓的“光环效应”，就是说，当我们看到一个长相出色、气质不凡的个体的时候，常常会情不自禁地将其他一些良好的品质加诸于他，因为人总是假设优良的东西应该集中在同一个体的身上，同时也假设丑陋的东西也应该集中在同一个体身上，比如容貌好的人嗓音也格外甜美，或者英俊小生回答问题的水准也高过常人。中国人所谓的“相由心生”也是这种假设的一个例证。但是事实上，至今并没有科学研究表明容貌与人的工作绩效之间有任何显著的相关。美貌之人中有邪恶之辈，有无能之人；丑人之中也不乏心地崇高者，不乏能人伟人。因此，以容貌为基本依据录用人才必定会走向歧路。这也是美国法律禁止在工作申请表上让申请人贴照片的主要原因，那就是为了防止“容貌歧视”。

再联想到今天中国对“容貌”之重视而衍生出来的种种现象，比如应征者除了照片还要寄多媒体的个人简历；为了使自己的形象出众不惜花重金整容、美容、请专业摄影师拍照摄像，是不是有点本末倒置？

“人不可貌相，海水不可斗量。”以貌取人可以休矣！

10、设计革命浪潮对管理的启示

“在这个物品越来越丰富、选择越来越多、但又越来越崇尚个性的年代，只有贴近个人，能让人产生情感联接和认同的产品才可能唤起顾客购买的欲望，而要做到这一点，非有“设计”的理念不可。产品如此，管理亦然。”

平日空闲的时候，我喜欢逛商店。千万别以为我是购物狂，恰恰相反，我常认为自己是一个理性消费者。事实上，我常常觉得自己在生活中已经不缺少任何东西，除了食品，别的什么都不需要再买了。因此，逛商店的主要目的是浏览新上架的货品，从新味的香水、到新款的鞋子，从前卫的时装、到新型的餐具，都是我观赏的目标。可是，每次逛店回来，总还是大包小包的。我在一边疑惑一边谴责自己过度消费的同时，一边思考为什么自己会成为这些商品的俘虏。

仔细看看我买的东西，大多都是我已经拥有，但又在造型、颜色、款式、用料、线条和视觉效果上与我已有的物品有所不同的。或者说，吸引了我眼球的，不仅是这些产品的性能，更是这些产品的独特设计。比如说我们家已经有数套精美的餐具，但当我看到有图案新颖形状别致的新款餐具时，还是会忍不住又买一套。然后我就把还用得好好的那一套换下来，摆上新买的，左看右看，越看越觉得满屋生辉，心中美滋滋的。冷静分析我之所以“喜新厌旧”、产生冲动购买某一产品的原因，似乎有以下几个方面：

首先，该产品有相异于同类其它产品的明显特征，而这种特征在某种程度上与我产生了感情上的联系，好像它在某种意义上成为自己的一个延伸，不可或缺，而且看见就有亲切感。比如枕头。大家都知道枕头是睡觉用的，让大脑抬高全身的血液流动顺畅，在生理上有其特别的意义。但同时，枕头又是与人最亲近的东西，有的人甚至将它当成朋友，高兴时抱着跳舞，忧伤时搂着落泪，是个人倾诉宣泄情感的一个工具。日本发明的MOGU枕，用极其柔软又颇具弹力，同时色彩绚丽的面料，内填细粒弹性很强的枕芯，做成可爱的人形、心形等等，一看就让人情不自禁产生想去拥抱的念头，与普通枕头截然不同。难怪这个产品一上市，就立刻赢得许多人的欢心，造就了一大批忠实的顾客（fans）。

其次，这件产品的特征似乎能代表我说出我想表达又不能准确表达的理念，而且说得更响亮。所以在这个意义上，产品变成个人人品的代言人，成为我表达自己的一个手段。比如用来喝茶或咖啡的杯子。我用来喝茶的杯子比一般的杯子（Mug）要深，杯子的图案是迪斯尼的卡通形象MINI老鼠，穿着漂亮的裙子，正要舞蹈的样子，十分有趣。我用来喝咖啡的杯子则更夸张，有一般杯子两倍的高度不说，而且在奶白色的底色上，写着几个黑色的醒目大字“I’M AWAKE!”（我还醒着！）这两个杯子虽然比普通的杯子价格要高数倍，但其设计所表达出来的意义，却是几个普通杯子加在一起都无法达到的。

最后，我购买这件产品，是因为它可以表现我自己的生活品味和审美眼光，可以说明我的个性特征和价值取向。比如汽车。我们知道，丰田和本田都生产一种叫HYBRID的新车，同时用电和汽油，不仅省油，而且对空气污染甚微，对保护环境有益。该车比同档次的普通汽车平均每辆要贵数千美元，但在美国有许多人购买。自该车出厂以来，一直都供不应求，买车人要等数月才能拿到车。为什么？因为买车的人要表现的就是自己的价值理念，自己关心生态环境的观点。可是，最近发现最新出的HYBRID车（如本田雅阁）却是购者寥寥。调查发现，原来是该车的造型与普通的本田雅阁车相同，令人难以分辨其独特之处。这样，买车者就无法通过其驾驶的汽车来表现自己的价值观。设计时对潜在车主的心理研究缺失，给企业带来的是严重的经济后果。

在这个物品越来越丰富、选择越来越多、但又越来越崇尚个性的年代，只有贴近个人，能让人产生情感联接和认同的产品才可能唤起顾客购买的欲望，而要做到这一点，非有“设计”的理念不可。这里的设计，不仅仅是工艺美学上的概念，更有整体的从一开始就思考人为什么会需要某一产品的终极意义。这里要求设计者了解顾客使用某一产品的目的、过程、和感觉，不仅是过程更方便符合个体的特征，而且让顾客在使用是在心理上体会到愉悦。这样的产品是对个人说话的，能照顾到个人在使用时的微妙感觉，从而产生情感上的共鸣。

比如咖啡店，是仅仅提供一杯咖啡，还是与饮用咖啡相伴随的种种感觉，包括在放松、休闲的同时又能工作、聚会、从一杯咖啡中品尝到生活的美妙？星巴克的灯光、沙发、壁炉、烹制音乐碟片，让你在店里想呆多久就呆多久的设计就是考虑顾客感受和体验的结晶，也是它超越普通咖啡店最重要的地方。再比如运动器材公司，是仅仅销售运动器材，还是将商店设计成能让顾客体会运动的乐趣，能制造运动体验的地方？那一面高达三十米的人造攀沿高墙，便成为R.E.I.独树一帜的宣言，也成为它在众多运动器材商店中鹤立鸡群，受到消费者青睐和欣赏的重要原因。再比如医院，是仅仅为病人诊断治病，还是让他们感受到他人的关心、世间的温暖、以及对疾病和医疗手段没有恐惧？美国弗罗里达的一家医院在设计诊疗室时一改普通医院用大面的白墙、用许多单独的小房间、里面放着冰冷的医疗仪器的结构，而将诊疗室设计成有度假和游戏意味的场所。他们在整个房间的墙上画上蓝色的大海，远行的船只，翩翩起舞的海鸥，于是房间的地面就变成了沙滩。他们又造了一些用沙子堆起来的城堡，将医疗仪器藏在城堡里面，同时在背景音乐中播放海浪的声音。这样出人意料的设计不仅使病人感到放松，不再对自己的疾病和医院感到恐惧，而且使他们看到生活的美丽，加强求生和康复的愿望。这样看重病人心理体验的空间设计使前来就医的病人人数增加了60%。

在全球经济经历了追求低成本（价格之战）、高质量（全面质量管理、六个西格玛）的浪潮之后，在成本和质量的控制两方面都很难再有提升空间的时刻，企业之间的竞争将更集中在“设计”产品服务之上，更集中在关注顾客心理感受、与顾客建立情感联接之上。如果说企业的目标是创造客户的话，那么企业只有能像心理学家一样，用创造的产品和服务替客户说出他们潜藏在内心深处却还不知怎么表达的心情，才可能成功。

这就是为什么近年来“设计”二字赢得了如此多不同领域人士的关注，而且几乎成为管理革命的代名词的原因。就像当年对“管理”二字的重视诞生了许多管理学院一样，现在美国许多大学都开始成立设计学院（最有名的就数斯坦福大学的设计学院了），系统研究设计所涵盖的学科范围、思想体系、和概念理论。而由设计革命带来的对客户倍加关注的理念，对提高管理质量和效率的启示也是不言而喻的。如果把员工看成是企业的内部客户，那么企业所设计的工作空间、规章制度、和企业文化是否关注了每一个员工的心理感受，是否能走到每一个员工的内心深处，从而激发他们的工作潜能，便成为鉴别优秀与平庸管理者的重要标准。

11、奖励的误区

八十年代末我刚到美国的时候，电信业远无今天发达，电子邮件当时在美国刚刚起步，而手机则毫无踪影。我搬进公寓的时候需要安装电话，当地的电话公司没有长途服务，就要求我选择一家全国性的长话公司作为我的长途电话服务商。当时可选的总共只有三家：AT&T，US Sprint，和 MCI。虽然AT&T的服务费用较其他两个公司要高一些，但因为它是老牌公司，质量和信誉都可靠，于是我就选了它。半年过去了，一切正常，我每月付费，它每月服务；一年过去了，还是老样子，我渐渐就不再去考虑长途电话公司的事。

突然有一天我接到了一个陌生人的电话。电话是MCI的客户经理打来的，她问我是否愿意选择MCI作长话公司。我说我AT&T用得好好的，为什么要转到MCI。她说如果你转过来，我们会免费赠送30美元给你打下个月的长途电话，而且不需要你做额外的事，只要在电话中同意就行了。我一听大喜，心想30美元够我打一个月的长途了，立刻就答应了下来。没想到过了两个星期，AT&T的客户经理给我打电话了。他说你能不能把长话公司转回AT&T，如果回来的话，我们会送你一张50美元的支票给你支付下个月的长途电话费。我一听太高兴了，问他等两个星期行不行，他说没问题，于是两星期后我又把长话公司转到了AT&T。但事情到这儿还没完。转到AT&T后三个星期，MCI又回来找我了，这次给我的奖励是70美元；而最后来自AT&T的举动则是先给我寄来一张100美元的支票，然后电话跟进让我转回去。那段时间我在AT&T和MCI之间跳来跳去，免费打了好几个月的长途电话。这是我第一次亲身体验到在自由竞争的商业社会中做消费者的好处，所谓“蚌鹤相争，渔翁得利”是也。

但是回过头来从电话公司的角度仔细想一想，他们一定做错了什么。从内部管理的角度，客户经理之所以这么卖劲地拉拢新顾客或拽回老顾客，一定是公司的考核标准和奖励制度的结果。也许公司只看每个月新增顾客的人数去奖励客户经理，而不管流失的客户数量。从消费者的角度，我之所以跳来跳去，是因为他们奖励的是我“跳”的行为。我原先在AT&T一呆就是一年多的时候，它对我不理不睬，而一旦我去了MCI，它立刻对我加以重视，并以重金奖励回去。因此，虽然他们破费破力想要得到的是顾客的忠诚，而奖励的却恰恰是顾客的“不忠”行为—而这才是他们最后得到的实际结果，与其初衷完全背道而驰。这些公司不知不觉地走进了奖励的误区。

这样的例子在管理中举不胜举。比如一个公司鼓励员工有创造性，敢于挑战权威，敢于从全新的角度思考问题。但是在实际操作中，提建议的人、不拘一格尝试新方法而遭致失败的人不仅得不到表扬，而且还有可能被穿上小鞋，那么最后这个公司得到的一定是一群俯首帖耳、毫无创意的员工，与公司的愿望相悖。再比如一个公司提倡员工对企业的忠诚和承诺，但是工资和奖金结构完全建立在完成业绩的基础上，与员工在公司服务的年限无关，那么“承诺”就没有得到奖励。此外，当有员工去其他公司申请工作并得到高薪高职的offer时，公司为了挽留就给该员工加薪升职，而对那些平日表现优秀但没有出去找工作的员工不闻不问，那么最后的结果可能就是大家都出去找工作，然后拿了offer回来与公司讲条件。公司实际奖励的不是忠诚，而是离心离德的行为。再比如一个公司提倡系统严谨的绩效考核制度，管理人员仔细地给每一项目打分，但最后老板还是凭个人印象决定员工的奖金和加薪幅度，那么再好的考核制度以后都不可能再贯彻下去，绩效考核一定成为一纸空文，达不到任何效果。在所有这些例子里，公司提倡的鼓吹的行为与它实际奖励的行为相脱节，从而走入了奖励的误区。

我个人感受最深的陷入奖励误区的事件发生在我在香港工作的时候。香港的大学那时开始采用类似美国大学的tenure制度，即终身教授制度。但要得到tenure很难，教授不仅要发表大量的研究成果，而且要达到相当高的教学水准，因此我们系一共只有三个终身教授。年轻的教师们以他们为榜样，努力工作，希望自己在这两方面都有建树，从而能够拿到tenure。然而，有一天突然听说系里的某个老师得到了tenure，让所有的年轻教师大吃一惊。这个老师不仅研究成果平平，而且教学质量极差，属于不及格的范畴。因为这些信息都是公开资料，所以大家十分不解，要求系领导给予解释。仔细分析之后，才发现原来该老师溜须拍马本事一流，用种种手段获得了三位终身教授的首肯，从而过了关。在这个事件里，真正奖励的是善于建立人际关系的本领，而不是学校本身提倡的科研教学双优的成绩。所得到的结果则是年轻教师士气的显著下降和他们对管理层的极度失望。不少优秀教师先后离开了学校，学校因此失去了其最宝贵的资源，增加了维持其竞争优势面对的挑战。

俗话说，种瓜得瓜，种豆得豆。要想丰收味道甜美的瓜，就得奖励有益于瓜生长的行为；而要想丰收颗粒饱满的豆，就要奖励促进豆成熟的举动。在提倡与实际的行动之间保持一致，才有可能避免事与愿违的结果，才能不出现以为种的是“瓜”，得到的却是“豆”的惊讶。