优秀领导者领导艺术汇总（五）

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优秀领导者领导艺术汇总（五）

第五部分：

为什么同样的考核评分，效果却不同呢？前者员工每月关注的是工资，不让自己吃亏别人占便宜，结果考核失去了原有的意义；后者，每月关注的是真实的工作评价，能够帮助工作改进和提高。考核结果，通过一定的时间跨度与工资挂钩，减弱员工将绩效换算成工资的想法，使绩效考核真正做到评价工作的目的；同时绩效结果又绩效工资的级别，就促使员工改善工作，提高或保持较好的绩效。这就是该绩效薪酬系统成功的关键。

第73节：把人才留在身边

第74节：及早防范人才跳槽

第75节：给部下丰厚待遇

第76节：提供事业发展空间

第77节：员工的后顾之忧

第78节：能人持股的作用

第79节：满足员工实际的需求

第80节：享受家一样的温馨

第81节：建立完善的制度

第82节：工作规范约束员工

第83节：建立制度的步骤

第84节：设计绩效考核制度

第85节：合理的薪酬体系

第86节：有了制度就要执行

第87节：卓越的企业文化

第88节：充满亲情的文化

第73节：把人才留在身边

4．团队经理行为激励

经理行为通过榜样作用、暗示作用、模仿作用等心理机制激发下属的动机，调动下属的工作、学习积极性，这种激励称为经理行为激励。

一个团队经理之所以成功，其关键在于他99％的行为魅力以及1％的权利行使。下属能心悦诚服地为他努力工作，不是因为他手中有权，权是不能说服人的，即使服了，也只是口服心不服。绝大多数原因是经理有着好的管理行为。好的经理行为能给属员带来信心和力量，激励下属，使其心甘情愿义无返顾地向着目标前进。作为经理要加强品德修养，严于律己，做一个表里如一的人；要学会推销并推动你的目标；要掌握沟通、赞美及为人处事的方法和技巧。优秀的团队经理为员工的成长提供资源，培训员工，帮助他们设定生涯规划，让他们实现个人与团队的共同成功。优秀的团队经理在乎给予成员成功的感觉，只要成员有小小的进步，他也会为他们庆祝，通过各种方式使他们得到激励。

华纳梅克是费城一家大商店的经理。一次他到商店去巡视，看到有一位顾客在柜台前站了许久却没有一个店员去为她服务，那些店员都挤在柜台的一个角落里聊天，他们又说又笑就是把顾客丢在了一边。华纳梅克看到这种情况后，并没有大声责骂店员们没长眼睛，而是悄悄地走进柜台亲自接待了那位顾客，一声不响地把顾客要买的东西交给了售货员去包装，然后离开了商店。故事似乎并没有完，但你应该能猜到这些只顾自己说笑的店员完全像那些在车间里吸烟的工人一样，没有怨言地去改正了他们的错误。这就是经理的魅力！

5．典型激励

树立团队中的典型人物和事例，经常表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应，使全体下属向榜样看齐，让其明白提倡或反对什么思想、行为，鼓励团队成员学先进，帮后进，积极进取团结向上。

作为经理要及时发现典型，总结典型，并运用典型（要用好、用足、用活）。比如，设龙虎榜；成立精英俱乐部；借用优秀员工的姓名，为一项长期的奖励计划命名；还可以给成绩优秀者放员工特别假期等等。如：

Ameri－canExpress企业对优秀人才的表彰

Amerl－canExpress企业通过使用"优秀人才榜"表彰方案来使优秀人才得到认可，并奖励作出突出贡献的优秀雇员。这个方案的实施须经雇员、管理部门、甚至消费者的提名并认可，再由一个由世界范围内的经理组成的管理委员把他们挑选出来。只有符合条件的"优秀人才"获得者才能接受这一荣誉称号。获奖者除了可以两次到纽约免费旅游外，还可以得到AmericanExpress企业4000美元的旅游支票，此外，还有一个铂金胸针以及一张证书。

第九章把人才留在身边

□留住人才的几大法则

经理拿什么留住人才？是否还在嗟叹员工太不忠心，是否还在诅咒都是外企惹的祸，是否还在回想当年的一颗红心？

高薪为何留不住人才？因为人的需求不仅是高薪，每个人的需求也不尽相同。对于一个需要进修学习的员工，你却给予住房补贴，这样效果大吗？作为经理没有真正了解人才的心，使人才心不在焉，人在曹营心在汉，外界出现动心的诱惑，人才也就被挖了过去。

所以，经理应该创造足够的沟通机会，从言谈、生活、工作交往的琐碎中去了解人心迥异的需求，然后建立个人的需求库，以个人需求为基础进行激励，并利用相应的留"心"手法留才。

企业应如何留住人才？根据2003年的一项调查表明，20．5％的人希望企业有一套合理的竞争机制，能够人尽其才；19．3％的人希望将员工置于最合适的岗位，以发挥他们的才能；16．9％的人希望给员工较高的薪水；16．3％的人希望企业制定合理的薪金制度。

以下是一些留才法则：

1．经理留才

经理的人格、信誉、信用，经理待人接物的方式、形象，经理的思想、观念、价值等形成了经理的个人魅力。员工认同吗？他们愿意忠实地跟随你吗？

2．事业留才

工作是否具有挑战性、趣味性？是否真有一个大舞台让员工大展拳脚？别让他们连海市蜃楼都看不到，别让他们活得很没面子。无聊绝不是件容易的事，没有人想做混混，企业损失的不过是金钱，员工付出的可能是他的一生。

3．机制留才

这是主要的三大留才手段之一。可能你常听到这样的抱怨："他凭什么升任经理？""我俩表现一样，他的待遇就是比我高。"在这种情况下，要检讨企业的用人机制、晋升机制、薪酬机制、评估机制是否合理公正。

4．成长留才

尤其是年轻人，他们投身社会、加入到你的企业，希望自己能够不断成长。如果他在你企业工作几年，前后都没有太大变化，他也许就会另择栖息之地。有五年工作经验--五个一年的经验和一个五年的经验，这可是不同的概念，你能听懂这个意思吗？

第74节：及早防范人才跳槽

5．高薪留才

这是主要的三大留才手段之一。一流的人才需要一流的薪酬待遇，大多数雇员往往会用薪酬来判断自己在企业的地位和价值（虽然这种观点不一定正确）。薪资仍是现阶段的主要留才手段，是员工们最感兴趣的话题。

6．感情留才

感情投资最具有潜移默化的感恩效果，最佳时机是员工最困难、最需要帮助的时候。

7．人际留才

有近乎一半的雇员是因为不能正确处理好上下级之间、同事之间、客户之间的关系而陷入四面楚歌的困境，并以跳槽作为解脱的第一选择。

8．福利留才

福利分硬性福利和软性福利，也是主要的三大留才手段之一。

硬性福利包括：医疗保健、文娱康乐、图书报刊、电话邮政、班车服务、福利店等。软性福利逐渐成为留才的新策略和争夺人才的制胜法宝，包括：进修学习、商业保险、年终奖金、节假日补贴、子女教育基金、带薪休假、旅游计划、住房公积金、无息借款、员工持股等。

□及早防范人才跳槽

认真分析优秀人才"跳槽"的原因，采取妥善的应急措施或许能收到一定效果，但是"天要下雨，娘要嫁人"，实在要走，采取什么办法也是无济于事的。

人才"跳槽"主要有以下几种情况，作为经理，应当对此心中有数，及早采取有效的防范措施，别等到"天下雨，娘嫁人"那一天。

1．不辞而别

如果优秀人才不辞而别另择高就，企业上下事先却无人觉察或知道并没人报告，实际上这是企业经营管理不善的反映。对此应早有发现，并尽量使其回心转意。

2．怀才不遇

一个员工工作量的多少并不能说明他对企业的满意程度如何。经常有人仅靠自己的能力和遵守企业的管理制度就能圆满或超额完成自己的定额，但内心里他并不真正喜爱这份工作。

有位负责销售工作的部门经理，工作成绩在企业连年都超定额，收汇、利润都很可观，是企业的骨干。但他却对制作电视广告情有独钟，希望有朝一日成为电视制作部门的经理。从企业角度出发，他留在销售部门最理想不过，但他却一心想到电视部门。此时如果有合适的广播电视企业，他一定会义无反顾地离开销售工作去干电视制作。

最好的能挽留他的办法是：让他同时兼做两项工作。如果他确实才华横溢，兼做两份工作都很出色，不仅满足他对兴趣的追求，又为企业留住了人才，不会因人才流走而导致销售额下降了。

3．与经理不合

与经理不合的原因是很多的。人们常常认为，责任在经理，如果他能在发生冲突时，显出自己的大人大量，不去斤斤计较，那么许多问题都是可以解决的。

作为一名经理，对其下属应敏感体谅，而员工则应及时把自己情绪上的波动、工作中的合理要求告诉经理，这是双方呼应的事。管理的人不可能真正了解员工的内心世界，相互经常地进行工作、思想交流是保持上传下达、减少隔阂的有效办法。

大企业的经理不一定认识每一位员工。但精明的经理每当下属要求接见时，总会安排时间，无论时间长短，去倾听他们的意见和建议。这种办法，确实十分高明。

4．未能委以重任

当企业招聘到一位能力强、有开拓创新精神的年轻人，并且舆论公认此人日后必然会成为某经理的接班人时，企业就必须认真思考：给他什么样的职位，如何提拔他更好？

如果在他的任用问题上稍有疏忽，处置不当，将会给企业带来不必要的麻烦。要么这位能者会因位置不好而另寻高就；或者会使那些资历比他高、工作时间比他长、职位较低或者较高的人为此而抱怨企业一碗水未端平，厚此薄彼。用人的事，不是小事，不可轻视。

5．不注重年轻员工的早期培养

对于刚刚离开学校到企业工作的大学生、研究生，若不加强管理、注重早期培养、压担子的话，在两三年内他们最容易"跳槽"。他们年轻有为，前程远大，正是企业的希望所在，并且已熟悉了企业业务，如果让他们流失，企业只能再去培养新手。对这些，不少企业并没有引起高度重视。

假如一位胸怀抱负的能人在企业里仍做低级职员的工作，其才干并没有得到充分肯定，那么他要求离职另求发展是很平常的。

避免这类不愉快事情发生的办法是：把新来的员工看做是企业的一笔长期投资，精心地培养督促他们，安排企业有能力的经理或员工指导他们，让他们承担一些力所能及或是超过其能力的工作。这一切就如一个长期项目，并不期待马上得到回报或收回投资。只要他们在企业工作的时间愈长，企业得到的回报将愈大。

6．高工资的诱惑

更高的薪水，当然是一般人"跳槽"的最大原因。对此没有什么最好的解决办法。

即使经理为增加工资而与员工谈判，无论采取哪种处理办法，对企业和员工都无好处可言。著名的波音企业的专家们对450多名"跳槽"者的调查表明，其中有40名为增加工资与经理进行了谈判，27名因被加薪而留下来继续为企业效力，但不到一年的时间里，其中25名因各种原因又离开了企业。实际上，工资的多少并不是真正让他们继续留下来的关键。

□给有才的部下丰厚待遇

在管理活动中，经理很可能会遇到部下闹待遇的事。对此，有的经理很反感，认为这种部下太不容易满足。实际上，这种思想非常错误。实践证明，对有才能的人能否给予厚爵重禄，直接反映着这个组织有没有一套合理的用人制度。它关系到你是不是合理用人的问题，也关系到你有没有人用的问题。

读过《史记·孟尝君列传》的人，都熟悉"冯谖弹铗"的故事。冯谖是孟尝君门下的食客，他自负很有才能，感到孟尝君给他的待遇过低，便三次弹剑而歌，发泄愤懑与不平，并不断提出生活上的要求：第一次要鱼，第二次要车，第三次要人照料家中生活。这些要求被一一满足后，他为孟尝君的仕途荣辱尽心竭力，为其买来了"恩义"、准备了"三窟"，使孟尝君任齐相几十年，没有遭受大的挫折。

第75节：给部下丰厚待遇

不仅冯谖这样的中等人才闹过待遇，连管仲这样的大人才也闹过三次待遇。在有些人看来，冯谖、管仲仗着自己有才能而一而再、再而三地闹名誉、闹地位、闹待遇，思想境界似乎不够高尚。但孟尝君、齐桓公却并不以为然。翻遍古籍，也未见政治家、思想家对他们要待遇有何微词，恰恰相反，他们都认为给予人才以丰厚的待遇是理所当然的。

人才水平高，贡献大，生活待遇应与之相称，这无可非议。我国最早的政事史料汇编《尚书》中就有"凡厥正人，既富方谷"的记载，可见早在周文王时期，官员的俸禄就很优厚。《管子·明法解》主张依官职高低定爵禄厚薄："其所任官者大，则爵尊而禄厚，其所任官者小，则爵卑而禄薄。"在朝政清明、用人路线正确的情况下，任高官者多属才能大的人，贡献也就大。所以"劳大者其禄厚，功多者其爵尊"乃合情合理。《韩非子·八奸》也认为理应如此："贤才者，处厚禄，任大官；功大者，有尊爵，受重赏。"宋代苏洵《嘉〖FJF〗NB073〖FJJ〗集·论衡》也主张，对于有才能的官员，理当"尊其爵，厚其禄。"《资治通鉴·周纪一》中有一段话实际上阐明了高待遇是对人才价值的承认和对所作贡献的回报：

"夫贤者，其德足以敦化正俗，其才足以顿纲振纪，其明足以烛微虑远，其强足以结仁固义；大则利天下，小则利一国。是以君子丰禄以富之，隆爵以尊之；养一人而及万人者，养贤之道也。"

他们对国家有如此广泛而巨大的贡献，厚待他一个人，对社会千万人有益，这难道不是既合理又合算吗？

唐代大思想家韩愈在著名的《马说》一文中，不仅批评了不善识马、不会用马的人，而且为千里马"食之而不能尽其材"而鸣不平：

"马之千里者，一食或尽粟一石。食马者，不知其能千里而食也。是马也，虽有千里之能，食不饱，力不足，才美不外见，且欲与常马等不可得，安求其能千里也？"

千里马日行千里，本事大，消耗也大，吃得当然也多。不让它吃饱，却又让它快跑，这样做既不可能，也不公平。以此来比喻人才的待遇真是既通俗又雄辩。

刘向所撰《说苑·尊贤》中讲了两则故事，读来饶有味道。

一则是：齐国宰相宗卫供养一班食客，他退职后意欲周游诸侯各国，竟无一人愿随，他很失望。一士田饶对其诉道：怨吾等无意效力，非也！惟大人待士过苛。厨里肉宁腐，而不予食；养士口粮三升，尚不及大人所宠之黄鹂；凡您家小皆服饰华丽，却无一件予士；园中桃果任家人戏掷，士人们却不曾尝得一口。"财者，君之所轻也；死者，士之所重也。君不能用所轻之财，而欲使士致所重之死，岂不难乎哉？"连钱财衣食这些并不为执政者所看重的东西，尚且舍不得给予士人，却要让士人以最可宝贵的生命去为你效力，这办得到吗？

另一则是：诸侯发兵攻齐，齐威王惶恐不安，急集臣属和公卿大夫商议对策，说："破敌良策何有？快快道出！"博士淳于髡仰天长笑，威王连问三次，皆不答。最后他讲了一个故事："臣一邻舍祭田，欲祈得谷百车，享用终生，再传后世。然其祭品只一瓢饮、一箪食、三尾鱼。吾笑其予神太薄，而求之过苛"。齐威王听后恍然大悟，"乃立淳于髡为上卿，赐之千金，革车百辆，与平诸侯之事。诸侯闻之，立罢其兵，休其士卒，遂不敢攻齐。"

这两则故事说明，待遇是启动人才积极性的有力杠杆。古兵书《黄石公三略·上略》指出："夫用兵之要，在崇礼而重禄。礼崇则智士至，禄重则义士轻死。"《墨子·尚贤中》认为："夫高爵而无禄，民不信也，曰：'此非中实爱我也，假藉而用我也。'夫假藉之，民将岂能亲其上哉？"唐代李筌在《太白阴经·子卒》中也指出："人所以守战至死不衰者，上之所施于人者厚也。上施厚，则下报之亦厚。"这可以说是一条规律吧。违背这条规律，却又想治国平天下，那是办不到的。韩信在向刘邦陈述夺取天下的见解时，指出项羽必败的几个根据，其中一条就是："项王见人恭敬慈爱，言语呕呕，人有疾病，涕泣分食饮，至使人有功当封爵者，印刷敝，忍不能予，此所谓妇人之仁也。"说的是项羽待人恭敬，爱兵如子，但是当有人立了功，应当封赏爵位时，却把刻好的印信摸在手里，摆弄得磨去了棱角还舍不得授人，这就叫"妇人之仁"。

丰厚的物质待遇也是吸引人才的重要条件。有才能的人对执政者（今天而言就是高一级的经理）的要求，除了希望提供充分施展才干的广阔天地外，再就是希望能得到与才干相称的待遇，此无可厚非。满足他们在爵禄上的要求，人才就会源源而来。墨子即持对人才"高予之爵，重予之禄"的观点，认为只有对他们"富之，贵之，敬之，誉之，然后国之良士，亦将可得而众也。""事则不与，禄则不分，请问天下之贤人，将何自至乎王公大人之侧哉？"春秋时期名臣宁戚对齐桓公也进言："尊其位，重其禄，显其名，则天下之士骚然举足而至矣。"元世祖忽必烈为了招揽人才，专门建立了集贤馆，给贤士们准备了丰盛的饮食、华美的服饰、供帐和车辆，贤士们纷至沓来，忽必烈大喜过望。有一官员对此有异议，便故意将供应集贤馆的物资堆放在宫殿前面，当忽必烈走过时，他遂告知忽必烈：集贤馆每人每日要耗费这许多东西。忽必烈听后不悦，说："尔等是嫌我待他们过厚了吗？我以十倍于此的物货广揽天下有才之士，还怕不周到呢，否则，有谁会来呢？"

第76节：提供事业发展空间

通过以上分析，对给人才以丰厚的物质待遇这一点可能你已经没有多少异议了。但是，是否对所有的人才都采取事先许以高爵厚禄这一种办法呢？宋代思想家苏洵在《御将》一文中说："当观其才之大小，而为制御之术以称其志。""先赏之说，可施之才大者；不先赏之说，可施之才小者。"

为什么呢？我们知道，大才犹如千里马，无论其是否跑路，都应"丰其刍粒，洁其羁络，居之新闲，浴之清泉，而后责之千里。"不然，"是养骐骥者饥之而责之千里，不可得也。"汉高祖刘邦对大将韩信、黥布、彭越就是先许以高官厚禄："昔者汉高帝一见韩信，而授以上将，解衣衣之，推食哺之；一见黥布，而以为淮南王，供具饮食如王者；一见彭越，而以为相国。当是时，三人者未有功于汉也。"尚无政绩何以封王赐爵？只为"高帝知三人者之志大，不极于富贵则不为我用；虽极于富贵而不灭项氏，不定天下，则其志不已也。"

对于小才，我们可以将他们比作猎鹰，"获一雉饲以一雀，获一兔饲以一鼠，彼知不尽力于击搏，则其势无所得食，故然后为我用。"事先饱喂鹰隼，再让其上天行不行呢？不行，因为饱鹰对猎物没有那种为噬食而搏击的强烈欲望和劲头。刘邦对于樊哙、滕公、灌婴等人用的就是这种办法。"拔一城，陷一阵，而后增数级之爵，否则终岁不迁也。"刘邦并不吝其爵禄，只为此类人"才小而志小，虽不先赏不怨；而先赏之，则彼将泰然自满，而不复以立功为事故也。"对于这类一般人才，如果事先就把待遇给足了，他也就不思进取了。关于对大才小才在生活待遇上采取不同做法的观点，怎样应用，须经理结合实际，仔细斟酌。

□给员工提供事业发展空间

联想有今天的辉煌，离不开众多优秀的人才，而使这些人才能留在联想，坚信联想，是有其重要原因的。

联想能给员工带来什么样的图景呢？

在旗帜的海洋里，一杆特大号的旗帜带领着一队人马在铿锵而行。这杆大旗是民族工业的主流，是当今IT领域的主力军，加入这样的队伍自然会获得钦佩的目光。一个有着良好前景的企业，自然会吸引和激励着更多的人才投身其中。

柳传志看到了这一点，也着重在这方面倾力打造联想的品牌，一有机会他就会在联想内外透露联想的"企图"：要进世界500强，要做中国的IBM！如此一来，自然会激励人才个个争先，奋勇向前。

柳传志的精神鼓舞着人才，联想的目标激励着人才。

联想日益强大，越"长"越像"中国的IBM"。不管"世界将会怎样"，更多的人才还不想"失去联想。"

大多数企业经理心目中的理想员工是这样的：对工作有激情，喜欢新的工作内容，希望参与较大项目，希望学习新东西，希望建功立业，等等。但是，企业能否具备吸引这样的员工的条件？或者说，有没有为员工的雄心勃勃提供发展的空间？所以，真正聪明的经理是用这样的条件去吸引他想要的员工，即充分的发展空间、专业的挑战性、工作的创造性和各种各样的机会，而不是刻意地挽留。

为了让每一个员工都有事可干，企业必须将自己的总体目标细化，使每一个员工都有明确的工作目标，并以此作为对员工进行考核的标准。目标的制定要特别考虑两点：一是要考虑员工的兴趣；二是要有一定的挑战性。只有每一个员工都有自己明确的目标，他才会感到自己在企业"是有用的人"，"是有奔头的"，才愿意在企业长期地干下去，这便是我们许多老总常挂在嘴上的"事业留人"。

让员工了解企业的发展战略，使员工在企业发展过程中获得成功。如果企业能够通过为员工制定职业生涯规划，使员工看到企业的发展前景，看到其自身在企业的希望，他便会全力以赴地投入工作。

对许多经理而言，对下属员工的态度中总是含有一丝的恐惧，"我的下属这么能干，他会不会取代我的位置？不行，我要先采取行动，可不能让他的业绩太闪光"。这种想法对于企业的发展来讲是极其危险的，它在遏制了员工个人潜力释放的同时也造成了企业的发展停滞。如果你的上司是这样的一个人，我想你也会选择离开。所以，在企业中衡量管理工作有效性的尺度之一就是其下属业绩如何，如果他们得到了很好发展，就会更容易接受组织的其他任务，自然会增加对企业的忠诚，他会留下来。

每一个员工的潜力都是一座宝贵的矿藏，即使是最平凡岗位上的员工。我们经常听到经理们抱怨下属员工的潜力已经用尽，其实不然。我们认为每个员工的潜力都是巨大的，它在于你用什么样的方式去发掘。如果员工感觉到了上司对自己潜力的这种否定，他不选择离开才怪。因此，要激励员工对自身潜力的再开发，引领他们向着更明了的目标不断前进。

许多岗位要求从业人员具有一定的资格、教育、声望等，你如果想吸引并留住这些岗位的专业人员，就要展示对他们的地位和资格的尊重，这种尊重和赞赏会有所回报。轻视专业声望，你就会"迫使"一些重要员工转而寻求那些认同他们职业特征的岗位。树立员工专业声望的方法有：在企业的各项宣传中标明头衔；在员工的个人名片上充分显示；鼓励员工参加各项活动及继续教育；为员工专业知识的使用提供工作舞台。

任何一项业务都有孕育、成长、成熟、衰落的生命周期，因此，持续成长的企业必须是这样一幅景象：一方面是拓展守卫核心业务，同时还要不断建立新业务以及创造有生命力的候选业务。这样既是企业持续成长、永续经营的必然要求，同时又能赋予企业的那些关键人才新的创业机会，保证他们持续的创业激情。

第77节：员工的后顾之忧

□解决员工的后顾之忧

身为经理只会下命令是不够的，关心下属也是你的一门必修课。你肯定知道人们必须具备衣食住行等生活条件才能从事政治经济等活动，下属的生活状况如何，直接影响到他的思想活动、精神状态及工作效率。一个高明的经理不仅善于使用下属，更善于通过为下属排忧解难来唤起他的内在工作热情--主动性、创造性，使其全身心投入工作。美国钢铁大王卡耐基是世界上出了名的大经理，他的突出特点之一，就在他很善于做下属的思想工作。在他的回忆录中记载着他出道不久的一件事：一天，一个急得满嘴是泡的青年下属找到卡耐基，说妻子、女儿因家乡房屋拆迁而失去住所，想请假回家安排一下。因为当时人手较少，卡耐基不想马上准假，就以"个人的事再大也是小事，集体的事再小也是大事"这类大道理来进行开导，鼓励他安心工作。不想一下子气哭了这位青年下属，青年下属忿忿地顶撞说："这在你们眼里是小事，可在我眼里是天大的事。我老婆孩子连个住处都没有，我能安心工作吗？"卡耐基在日记中写道："一番大实话深深震动了我"。他对"大事"和"小事"进行了很多辨证的思索后，立即去找那位青年下属，向他道歉又准了他的假，而且后来还为此事专程到他家里去慰问了一番。这位后来的钢铁大王当时也才23岁，他只是在替他父亲管理一些事务。他在回忆录上写的最后一句话是："这是别人给我在通向经理的道路上上的第一课，也是刻骨铭心的一课"。

关心下属，解决下属的后顾之忧是留住人才的重要方法。作为经理要善于摸情况，对于下属，尤其是生活较困难的下属的个人、家庭情况要心中有数，时时给他们以安慰、鼓励和帮助。特别是要把握几个重要时机，如下属出差了，你就要考虑看是否要帮助安排好其家属子女的生活，必要的时候要指派专人负责联系；下属或其妻子生病了要及时探望、批假或适当减轻其工作负荷，不要认为是小事情，他可以坚持工作，你就不管不问；下属家庭遭受了不幸，要予以救济，缓解其燃眉之急。如果你成为一个这样的企业经理，不仅受关心者本人会感激不尽，生死效力，还会感染所有的人。在下属遇到大灾大难时，作为一位经理，不仅自己要关心施爱，而且还要发动大家集体帮助，解除下属后顾之忧。这样做特别有利于自己集体力量的团结。

□以人为本，防流失

防止员工流失是企业平稳发展的重要保证，企业在成长过程中一定要把人才放在第一位。防范员工流失，应确立人本主义的管理思想，尊重员工，关心员工；应慎选人才，知人善任；尽力提高员工对企业的满意度以及帮助员工设计职业发展方向。只有用具体的行动来及早做好人员流失的防范工作，才能确保企业员工队伍的壮大与稳定。

1．人本管理，知人善任

人，是工作的主体，企业的决策依赖于人，企业方针政策的执行依赖于人，决策及其执行质量的高低取决于人。因此，企业必须树立"以人为中心"的管理思想，经理必须有科学的人才观。今天经理的作用不仅体现在他个人的德、识、才、学比别人强多少，而且主要体现在他是否具有识才的慧眼、选才的勇气、容才的胸怀和用才的艺术。在企业的生产经营中，注重发挥每个员工的作用，让全体员工都来关心企业，参与企业的管理决策，从而保证决策在集思广益的基础上进行，这样的决策不仅质量高，而且贯彻比较顺利。这样，员工也才产生比较高的工作满足度。

为了留住优秀员工，许多经理更多的是从给予更高的报酬的角度来思考问题。这不是没有道理的，但是这种思想方法是有问题的。如果没有关心员工的心，光有高薪也是很难留住人才的。现在许多企业薪酬福利相当高，但是员工流失率却仍然比较高，主要原因就是对员工的过度使用，不了解员工作为一个人，也有他自己的家庭和业余生活。应该认识到员工在你的企业得了胃溃疡，甚至因劳累而死亡，绝不是企业的光荣。高的报酬是防止员工流失的必要条件，但还不是充分条件。普遍认为，最主要的控制员工流失的手段就是树立人本主义的思想。有了这样的指导思想，是不会找不到良策的。

在发生员工流失的时候，经理不必责备员工，而应该从自己的管理方法、管理观念方面去寻找差距。

首先，企业应该在招聘上进行更多的投资，这不仅可以直接降低员工流失率，还可以带来其他的人力资源管理效果。但是实际情形是，我国的许多企业在招聘和筛选上做得很草率。往往是凭应聘者自己提供的背景材料（其真实性越来越成问题），再配合简短的面谈印象就决定录用与否。招聘和筛选的好坏对企业人力资源管理质量的影响极为重要。员工的高流失率就是由于招聘和筛选的错误所造成的。一般来说，招聘所花费的时间和投入与员工和职位之间吻合度呈正比。

同时，科学合理地安排工作和工作内容，对稳定员工有很重要的作用。用人要注意发挥两个优势：一是个人优势，一是集体优势。企业的各级经理要了解下属的专业特长，让其做善于做的事，并对其工作能力做到心中有谱，以便给其分配合适的工作量，使其能力得到充分发挥。对工作成就感比较强的职工，要善于压担子，给其提供锻炼与发展的机会，以挖掘其潜力，创造更大的成绩。对于这类员工，经理越是信任，越是压担子，他们的工作热情就越高，工作成就也将越大，也就越不可能离开企业。

2．提高员工对企业满意度的方法

第78节：能人持股的作用

在任何一个企业里，员工对企业的满意度都是一个重要问题，员工满意度不高的企业跳槽现象就很频繁。

歧视和压迫是许多员工跳槽和磨洋工的原因。一项调查表明，当员工觉得没有人能够体谅到他的个人要求，尤其是经理常常不顾及员工的自尊时，78％的员工都会自动放弃或者是产生过激行为。

实践证明，员工满意度的审核标准要求先全面研究影响员工满意度的各方面因素，然后在此基础上提出和采取改善员工满意度的切实措施。影响员工满意度的因素很多，其中，工作意义、工资水平、人事评价制度、工作环境、福利待遇是影响员工满意度的基本因素，此外，晋升机会、价值观的共有化、自我发展、与经理的沟通、公平性、信息使用自由等因素也是应该考虑的影响。

这里要特别强调员工与经理的交流沟通问题。据观察，凡是员工与经理交流沟通很差的企业，其员工对整个组织、工资、评价制度的满意度必然很低。调查表明，即使A事业部的工资比B事业部的高，如果A部员工与经理的关系很差，A部员工对企业的满意度也会比B部低。影响员工满意度的因素还因员工的工作动机而不同，可谓千差万别。

对于员工的具体满意度，企业务必及时探究与把握。重要的是，要开展实实在在的调查研究，千万不能搞想当然那一套。在进行员工满意度调查时，一般需要设立众多调查项目，比如，对企业和经理的意见、对工资福利待遇的看法、对经理管理能力的评价等等。另外，调查还应是无记名的自由调查，以便员工的评价、希望乃至抱怨都可以得到充分的表达和真实的反馈。

在完成调查之后，企业应该确定进一步研究的课题以及当前应做的工作。对于自由调查的结果，经理及高层管理们要一一过目，力求掌握全面情况。

这种调查活动应长期坚持下去。从美国的情况看，凡是重视人才教育投资、员工满意度高的企业，员工的流动率就低，顾客的满意度就高，而企业的分红也会相对较多。

经理对员工的关心与员工对顾客的关心这两件事有着非常密切的关系。一般来说，经理对员工的关心必然会传递到员工对顾客的关心之中去。由此看来，好的经理不仅要关心员工满意度，而且要关心员工的成长和幸福。

□让人才持股

在市场经济条件下，企业股份制的发展已成为一种必然的趋势。经理可以制定一系列措施，让企业内的能人持有企业的股份，这样就可以留住并激发那些孙悟空型的能人为企业的长远发展心无旁骛地效力。

1．能人持股的作用

能人持股的激励作用主要表现在以下几个方面：

（1）可以构筑利益共同体。能人持股计划是现代企业的另一种竞争优势，同时，它也是一种激励性的补偿形式，能帮助企业动员、维持并吸引孙悟空型的能人。能人持股计划就像其他正式的利润分享模式一样，能使能人获得所有权的福利--分享利润。

股份制使企业和能人的关系好比一艘行驶在茫茫大海上的小船，雇主与雇员就是船长和船员。他们之间不论有多么深的矛盾和冲突，此刻他们惟一应该做的就是齐心协力使小船安全抵达目的地。无论对企业还是对能人来说，共同的目的都是追求企业利润的最大化。

（2）可以增强企业内部的凝聚力。社会的不断进步使人们的观念不断转变，高薪和高奖金不再是人才追求的惟一目标。企业通过能人持股，可以构造出崭新的利益激励机制。能人持股后就成了企业的股东，他们会着眼于企业的成长而尽忠职守。这样，企业内部的凝聚力无疑会得到极大提高。

（3）有利于调动企业中能人的积极性。建立企业内部良好的激励机制，首先要解决的就是企业能人的激励问题，股份制提供了对企业骨干有效激励的条件。能人持有股份，既有利于企业实现产权多元化，又有利于充分调动能人的积极性。

（4）有利于留住能人。在我国，劳动力的流动日益频繁，但人力资源的配置存在着很大的自发性和无序性，而且劳动力技术水平越高，人才的流动性也越大。而购股选择权和其他建立在股份制基础上的鼓励措施对于留住不安心工作的能人更有效。实行能人持股计划能有效的解决人才流失的问题，而且当能人和企业以产权关系维系在一起的时候，能人会主动参与企业的生产经营。

2．能人持股的原则

让能人持股的目的是为了将能人自身的利益与企业的成长和发展紧密联系起来，增强能人的主人翁意识，提高其为企业积极打拼的自主性和能动性。激励能人为企业做出贡献的同时，也使能人得到与自己的贡献相应的回报，达到企业与能人双赢的效果。

为了实现上述目的，经理在制定能人持股方案时，就必须遵循以下原则：

（1）规范绩效考核制度。绩效应该是衡量一个企业能人持股分配的基本原则。用绩效考核制度加以甄别，企业才能搞清谁为企业做出过多大的贡献，谁还能为企业做出持续的贡献，在这一前提下给予其持股激励。否则，只能按照诸如工龄、年龄、职务、学历、职称等因素分配股权，使能人持股成为一种新的没有任何激励作用的落后的福利制度。

（2）不能采用平均主义。平均主义绝对不能起到对能人有效激励的作用。能人持股计划也并不意味着全体员工平均持有股份，强调能人持股的比例和比重也不意味着平均持股。

（3）要有配套的约束机制。持股激励并不意味无限激励，需要有约束机制进行限制，从而保证激励的完整性和有效性。约束中的持股激励是基于责任的激励，必须在确定持股对象、持股额度、持股权力、持股责任等方面设法加以控制。能人持股计划的约束机制是在能人关注企业的持续发展、关注自身业绩和能力的不断提高的基础上，使能人以业绩换股权，在诚实劳动的基础上，使能人持股成为一种投资行为而不是投机行为。

第79节：满足员工实际的需求

企业让能人持股是留住并激发能人积极性的一种先进管理方式。经理在制定这一管理措施时，一定要让那些孙悟空型的能人感到付出与回报之间的平衡，这样才能留住并激发他们身上的潜力来推动企业的发展。

□满足员工实际的需求

作为一个企业或经理，你想过没有：你的员工为何会聚集在你的周围，听你指挥，为你效劳？俗话说："浇树要浇根，带人要带心"。经理必须摸清楚下属的内心愿望和需求，并予以适当的满足，才可能让众人追随你。

以下是专家的分析，将大多数员工的共同需求总结出来，经理对此要谙熟于心。

1．业绩与报酬一致

大多数员工都希望他们的工作能得到公平的报偿，即同样的工作得同样的报酬。员工不满的是别人干同类或同样的工作，却拿更多的钱，他们希望自己的收入符合正常的水平。偏离准则是令人恼火的，很可能引起员工的不满。

2．得到认可和承认

员工希望自己在伙伴的眼里显得很重要。他们希望自己的出色工作能得到承认。鼓励几句、拍拍肩膀或增加工资都能有助于满足这种需要。

3．提供晋升的机会

多数员工都希望在工作中有晋升的机会。向前发展是至关重要的，没有前途的工作会使员工产生不满，最终可能导致辞职。

除了有提升机会外，员工还希望工作有保障，对于身为一家之主并有沉重的家庭负担的员工来说，情况更是这样。

4．工作环境舒适

许多员工把这一点排在许多要素的前列。员工大都希望有一个安全、清洁和舒适的工作环境。

但是，如果员工们对工作不感兴趣，多么舒适的工作场所也无济于事。当然，不同的工作对各个不同的员工有不同的吸引力，一样东西对这个人来说是馅饼，对另一个人则可能是毒药。因此，你应该认真负责地为你的员工选择和安排工作。

5．被组织这个"大家庭"所接受

员工会谋求社会的承认和同事的认可。如果得不到这些，他们的士气就可能低落，使工作效率降低。员工们不仅需要感到自己归属于员工群体，而且还需要感到自己归属于企业这个整体，是企业整体的一部分。

所有的员工都希望企业赏识他们，甚至需要他们一起来讨论工作。讨论可能出现的变动或某种新的工作方法，不是通过小道消息而是直接从经理那里得到这样的信息，将有助于使员工感到他们是企业整体的一部分。

6．经理要有一定的能力

所有的员工都需要信赖他们的经理，他们愿意为那些了解他们的职责、能做出正确决策和行为公正无私的人工作，而不希望碰上一个"窝囊废"来当他们的经理。

不同的员工对这些需要和愿望的侧重有所不同。作为经理，你应该认识到这类个人需要，认识到员工对这类需要有不同的侧重。对一位员工来说，晋升的机会或许最为重要，而对另一位来说，工作保障可能是第一重要的。

鉴别个人的需要对你来说并非易事。所以要意识到这一点，员工嘴上说想要什么，与他们实际上想要什么可能是两回事。例如，他们可能声称对工资不满意，但他们真正的需要却是得到其他员工的承认。为了搞好人际关系，你应该了解这些需要，并尽可能去创造能满足员工的大部分需要的条件。

□让目标的实现与员工的进步同行

作为一个有目标有远见的经理，要想引导自己手下的那些能人为了企业的前程共同奋斗，就要勾画出企业的长远发展目标，并通过有效的沟通，使它成为大家共同的愿景和事业。这样，才能引导企业里的能人与自己步调一致的共同前进。

惠普电脑企业的总裁约翰·杨就根据这项原则设立了自己的印刷厂。他自筹10万美元，购买设备，训练操作人员，找厂址，前后共花了45天的时间。这全靠他和属下沟通，让他们和他有一致的目标，事情才迅速地办成功了。他的看法是："一个秘密的目标无法得到参与者和其他人的助力。将目标解释清楚，让参与者全都明了，可以激发他们的热忱，使得他们发挥出最大的力量，这是靠压迫所得不到的无限力量。"

美国著名黑人运动领袖马丁·路德·金也说过："假如你要别人跟随你，你就必须有远大的目标，而且要把这个目标立在下属的心里。"

在管理中，经理应通过设置目标来指导能人们的行为，使他们的个人需要与企业的目标结合起来，以激发他们工作的热情和积极性。

经理设置目标要适时、合理、可行，并且应与能人的切身利益紧密相关，这将成为能否有效激励能人为企业打拼的关键。为了使目标的设立与管理更为科学、合理，经理应遵循以下几条原则：

1．目标位置要具体明确

设立目标的目的是为了使能人们的行动能够尽量统一，让大家具有共同的方向，从而使行动的效果达到最大化。这就必然要求目标的设置要明确。如果目标不明确，很容易造成对目标理解的分歧，从而影响目标执行的效果。

目标的目的性就是指目标能被精确观察和测量。大量的研究结果都表明：具体、明确的目标要比笼统、空泛的要求导致更高的绩效。例如，在制定每月要达到的销售目标时，用具体的数字往往比含糊的"尽最大努力"、"争取有所提高"等要有效得多。

2．目标设置要协调一致

第80节：享受家一样的温馨

要通过目标设置来激励能人为企业打拼，归根结底是要让个人目标与企业的目标相一致。企业的目标与个人的目标可能是一致的，但大多数情况下两者会发生偏向。这种偏向会导致冲突发生，从而不利于能人积极性的调动，更不利于企业目标的实现。只有使这种偏向趋于平衡，即企业目标向量与个人目标向量间的夹角最小，才能使个人的行为朝向企业的目标，使之产生较强的心理内聚力，共同为完成企业目标而奋斗。

3．目标设置要适宜

目标设置的很多时候表现为一种选择，特别是在难易程度方面。设置目标时，其难度应以中等为宜，这个目标又被称为"零点五"目标。如果目标难度太大，能人容易失去信心，而难度过小又激发不出足够的激情与干劲。这两种情况都无法收到良好的激励效果，只有所谓的"跳一跳，够得着"的目标，其激励作用才最强。因此，作为目标的制定者，经理在设置目标的时候，必须注意这个问题。

4．目标设置要有时间性和可反馈性

在时间上，既要有近期目标，又要有远期目标。只有远期目标易使人产生渺茫感，只有近期目标则使人目光短浅，其激励作用也会减少或不能维持长久。所以，在制定目标时，要根据实际情况对目标的时间性予以合理的把握。

在实现目标的过程中，如果能人能够得到及时、客观、不断的信息反馈，其受到的激励要比无任何反馈大得多。同时，能人获取行动效果的信息后，往往会主动发动或调整下一步的行动，这无疑将有利于取得更高绩效。

5．制定有期限的目标

人们对有明确期限要求的事情会全身心投入，以期在期限内完成，而对没有确切期限的事情则会无限期地拖下去，甚至遗忘。因此，经理一旦制定一个目标，就应给出一个具体的、明确的期限，否则他马上就会充分体会到，没有期限的目标，很多时候是没有结果的。

管理学者帕金森有一条定律："工作会延展到填满所有的时间。"因此，在用目标激励能人时，必须对工作目标设定期限，没有期限，目标就永远完成不了。

企业的目标应该具有阶梯性，从企业的管理层到执行层都必须有一个清晰的目标，每个层次的目标都是为组织的总目标服务的，这样的目标管理系统才能起到激励整个企业骨干成员的工作积极性的作用。

在企业中，目标就像灯塔，为航船指明前进的方向。没有目标的企业就如同失去了方向的航船，即使有最好的水手也毫无作用。所以，经理在鼓励能人为企业打拼之前，应该有一个明确的目标，并且为企业的每一个能人都制定一个定性定量的目标，让他们的激情与能力能够有的放矢，这样才能充分的发动每一位能人为了企业的前途而竭尽全力地努力奋斗。

□让员工享受家一样的温馨

人才对企业的要求会越来越高，他们会要求更多的酬劳，更舒适的工作环境，其实就是要求对工作的满意度。

优秀的企业非常强调为员工提供一个一流的工作环境。这是因为一流的环境不仅能使工作的人们感到身体上的舒适，还能使人们的创造性在这种舒适的条件下自由的发挥出来。更重要的是，当员工们在这种适合自己发展的环境中体会到企业所寄予的厚望时，就会更加努力进取，而这也可以用来解释优秀的企业之所以成为一流企业的原因所在。

20世纪80年代初的GE企业经历了"数一数二"的目标、三个圆圈、业务的断然出售和对企业的大规模整顿。在五年的时间内，有大约四分之一的员工离开了企业，剩下的人们深感前途未卜，人心惶惶，整个企业也因此而混乱不堪。

当时的新任总裁杰克·韦尔奇以创造企业的"软"价值--卓越为目的，投资数百万美元在企业总部修建了健身中心、宾馆和会议中心，并期望企业在克罗顿维尔的管理发展中心有位置上的提升。将这些计划付诸实施耗费了大约7500万美元。在旁人眼中看来，这完全就是一种浪费，因为它与重建克罗顿维尔似乎毫无关联。

事实上，杰克·韦尔奇对于脚踏车、会议室和高档卧房的投资远远不及对设备厂房的投资。因为它们被投向全球各地的工厂，并且还是那么的司空见惯，所以即使是120亿美元的工厂投资，也没被别人看在眼里。

韦尔奇理解人们对于他这种做法的不接受，但他仍然坚信自己是正确的。当然，韦尔奇也深知获得人心的重要性，因此他说服那些有疑虑的人而不是和他们争论，并且积极地去消除这种不满。从1982年起，他每两周就会邀请25名员工一边喝咖啡，一边谈论问题。

很自然的，人们会问道："你关闭工厂，辞退员工，与此同时却在脚踏车、卧房和会议中心上大把花钱，对此你怎么解释？"他跟他们说，花这些钱与业务紧缩两者是一致的，都是为了实现企业的目标。而要实现企业的目标，就必须改变一下员工的思维习惯：总想往回赚钱，越多越好，可就是不舍得往外投钱，既想让马儿跑得快，又不想让马儿多吃草。他坚持认为，GE企业必须拥有最优秀的人才，而最优秀人才不应该在一所破旧的发展中心里呆上四个星期，不应该在煤渣砖砌成的房子里接受培训。企业的客人来到GE企业的总部，总不能让他们去住三流的汽车旅馆。他说，如果你想得到卓越，那么最起码你的环境应该反映出卓越。

第81节：建立完善的制度

接着，韦尔奇解释说："健身房既能为大家提供一个聚会的场所，又能增进人们的健康。企业总部聚集了很多专家，这些人并不制造或者销售什么具体东西，但在这里工作与在车间、厂房里工作很不一样。自助餐厅是公共聚会的地方，然而大多数餐桌旁坐的都是整天在一起工作的人。除了公园大道上，大家在工作之余都没有个像样的地方聚一聚。如果世界各地的员工和企业的客人来到GE企业总部，费尔菲尔德和周围地区也没有高档次的宾馆供他们下榻。"为此，韦尔奇创建了一流的环境供人们生活、工作和交流。他说，"也只有带壁炉的休息厅和格调幽雅的酒吧间才符合GE这样实力的企业"。

对那个有着25年历史的教育中心，由于它早就破旧、古老又不合时宜，因此韦尔奇想要修建一个能给人以代表着世界水平企业的感觉的教育中心。但是还是受到一些人的指责，并称之为"杰克的大教堂"。

面对这些抱怨，韦尔奇回答道，花费数百万美元建设不能直接带来产出的楼房，而把不具竞争力的能生产的工厂关掉，这种做法与GE企业成为一流企业的目标没有差异，并且可以吸引更多的优秀人才。而更为重要的是，只有这样才能为消费者提供最低成本的产品和服务。

尽管一些传统人士仍旧不给予认可，但是杰克·韦尔奇从来就没有放弃过他的想法--让在企业工作的人有着在家工作般舒服温馨的感觉。后来的事实证明，结果正如同杰克·韦尔奇所期望的，在他就任GE企业总裁的20年里，大批人才聚集一堂，通过共同努力，使GE企业的市值达到了4500亿美元，增长了30多倍，取得了令世人瞩目的骄人业绩。

第十章建立完善的制度

□制度是企业高效运转的保障

18世纪末，英国人来到澳洲，随即宣布澳洲为他们的领地。但是怎么开发这个辽阔的大陆呢？当时英国没有人愿意到荒凉的澳洲去。英国政府想了一个绝妙的办法：把犯人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包了运送犯人的工作，最初，政府以上船的人数支付船主费用，船主为了牟取暴利，尽可能多装人，却把生活标准降到最低，所以犯人的死亡率很高。英国政府因此遭受了巨大的经济和人力资源损失。英国政府想了很多办法都没有解决这个问题。后来一位议员想到了制度，那些私人船主利用了制度的漏洞，因为制度的缺陷在于政府付给船主的报酬是以上船人数来计算的！假如倒过来，政府以到澳洲上岸的人数来计算报酬呢？政府采纳了他的建议--不论你在英国上船装多少人，到澳洲上岸时再清点人数支付报酬。一段时间以后，英国政府又做了一个调查，发现犯人的死亡率大大降低了，有些运送几百人的船经过几个月的航行竟然没有一人死亡。犯人还是同样的犯人，船主还是那些船主，制度的改变解决了所有的问题。

这就是制度的力量。

在任何企业里，都需要规章制度。一套好的规章制度，甚至要比多用几个管理人员还顶用。

无论制定什么样的规章制度，事前都要详细了解实际形态，整理分析各类问题，再制定规则，这样才有意义。若徒具冠冕堂皇的条文，而与现实情形背道而驰，则无异于一纸空文。

此外，在规则之外，还要另定一项处罚违规者的条文，以约束他人遵守。

规则制定的目的是对一些职责不明的事项，定出一个明确的标准。因此，它的时间性很强，同时也是为适应时代环境而定出来的，绝非是千古不变的定律。再好的规章制度也是从出台的那一天就开始老化，因为一个企业和它的员工是随着时间不断发展变化的。作为一套规章制度，必须适应这个变化，才能发挥好作用。当时代、环境发生了变化，规则本身也必须随之变化。

因此，作为经理，必须时刻注意本企业的规则，发现不切实际或不合情理的要及时纠正，不断改革。这一点很重要，可以这样说，一个好的规章制度，必然是不断发展不断改革的。这样的规则是活的规则：只有活的规则才有意义。

曾经有过这样滑稽的规则：某企业以发生意外事故的多寡来决定是否表彰员工，这样的规则如用在几乎没有危险性的工作场所，未免就不合情理。表扬无事故记录的员工自然很好，但是要考虑各种不同的情况，对于有些人，工作本身就没有危险性，那肯定是要受表扬了。

还有这么一则故事，据说60年代在美国企业界广为流传："一个不擅指挥、无能的连长获得了一项最高荣誉，获奖原因来自于一条规则。规则中规定，凡连队官兵，在军事演习中获得了最高成绩，则连长可获得最高荣誉"。

这项规则在当初制定时，肯定是出于某种特殊的原因。但过了一段时期再执行起来，就显得有些迂腐，因此才会产生无能长官接受褒奖的情形。由此我们也不难看出，这则故事之所以流行于企业界，主要是它对于那些墨守成规的经理有一定借鉴作用。

总之，规章制度的建立、制定是随着生产的发展、企业的进步不断改变的，而不应该一成不变。一个有经验的经理，要善于用规则管理员工。

□完善工作规范约束员工

订立详细的工作规范来约束员工的行为对每个企业都是必要的。经理可以对各个岗位做详细的岗位描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。当然这种限制不应过于严格，但一定要有。建立合理的规范，员工就会在其规定的范围内行事。

第82节：工作规范约束员工

所有了解日本著名企业7-11的人，都有一个深刻的印象，那就是7-11对员工的行为进行规范化的管理，而且形成了制度化、书面化的流程。例如，对于所有店员的活动，7-11制定了每天的工作计划表。通过这个表，员工能清楚地知道自己在什么时候，应当做什么样的事情。甚至在这个表中还有"空闲时做其他事"、"下班后到车站周围走走看看"、"把东西放回原来的地方"、"空闲时不要窃窃私语"等各种指示。

在7-11的工作计划表中，横轴是以小时为企业划分的24小时时段，纵横填写的是各店员的名字。每个店员的工作计划用直方图的形式在表中表现出来：直方图的起点和终点分别表示工作的起始时间和结束时间，工作的内容填写在直方图的中央。其中，工作项目有清扫、订货、检验商品、商品上架、检查商品鲜度、布置商品陈列、检查温度、报纸杂志退货(在7-11的进货体制中，只有报纸和杂志是可以退货的)、补充消耗品、货币兑换、制定销售日报等。

除了利用计划表来规范员工的行为外，7-11企业对每项任务还做出了更为细化的要求。清扫是7-11对员工最细致的要求。企业规定，各店铺的店员每天清扫工作的内容有：店内陆板的清扫、店门口的清扫、停车场的清扫、电灯的擦拭、厕所的清扫、复印机的擦拭、招牌的擦拭、柜台周围的清扫、垃圾袋的更换、垃圾箱的清扫、食品柜台的冲洗、店内设备的擦拭、公用电话的擦拭等，每项一天必须进行数次。

7-11不仅对清扫的内容有规定，而且对员工在各项清扫活动中用什么样的工具、用什么样的洗涤品、以什么方式清扫以及清扫的顺序都规定得非常详细。例如对店内陆板的清扫，7-11规定：

必须先用拖把、再用抹布和清洗上光机清扫。清扫的时间在任务计划表上标明，一般上午11点用拖把清扫，然后用湿抹布擦拭。此后，下午2点半、5点、9点、11点、凌晨2点、早上6点，一昼夜共拖7次地。其中要用浸湿的抹布擦拭4次，每天用清洗上光机清扫2次，一次是下午2点半，另一次是凌晨2点半，而且用机器清扫后，必须用拖把再拖一次。当然，这个计划不是固定的，如果碰到雨天或下雪天，清扫的次数会更频繁。

之所以用如此详细的工作规范来约束员工，其根本的原因在于，企业认为：作为一个员工，他绝不能仅仅从事单一的商品售卖活动，而需胜任各种店铺管理活动。这就如同一个人，如果只有头、手或身体的某一部位经常运动，而其他部位不活动，那么他就不是一个健全的人。7-11在用人时非常看重一个人观察事物、及时处理各种问题的能力。在招聘临时员工时，企业非常注意观察应聘者是否能看到地板上的小垃圾，并伸手把垃圾拾起丢进垃圾桶。对7-11来讲，这不仅仅是一个主动捡垃圾的小问题，而是看这个人是否有及时发现问题、解决问题的能力。如果一个人没有这种意识和习惯，日复一日，积少成多，到后来小问题就可能酿成大问题，那时再解决可能为时已晚，或者投入的精力、花费的成本都比当初大得多，而且很多问题往往积重难返。

在这种指导思想下，7-11不仅通过工作计划表来规范员工的行为，而且还非常重视事后的检查与评估。为此，7-11制订了工作检查表，表中列出了所有的作业项目，每个人对照各项目的要求来检查自己的执行情况。这种检查一般以每半个月、一个月、二个月、三个月为周期进行。企业根据各项工作的执行情况，再制定出下一个时间企业的工作计划或具体指导方案。

在员工的行为规范中，还有一项流程规范，即结算时的待客行为。结算时的待客行为也有一个检查表，该检查表中规定：顾客结算时，必须高喊"欢迎您"；面对顾客时，同事之间不能窃窃私语；面对认识的顾客不能随意聊天；要清楚地告诉每件商品的名称、价格，同时结账；确认顾客预交款，未完全算完账前，不能把预交款放进收款机；在顾客购买盒饭或食品时，要问一句"需要加热吗?"；必须给顾客收条；顾客等待时，一定要说"让您久等了"；只有一个人结账，而有很多顾客等待结账时，要向同事高喊"请给顾客结账"；当很多顾客在另一处等待结账时，要说"请到这边结账"；加热后的商品必须手持交给顾客，以保证商品是温的。

对顾客的寒暄用语也是员工行为规范的重要内容。7-11规定店员用的寒暄用语一般有5种标准形式，除了"欢迎您"和"非常感谢"外，还有"是，知道了"、"请稍稍等一会儿"、"非常抱歉"等三句。

在7-11的员工规范中，还有一项支配、规范员工言行的经营理念，这就是人心增值论。该理念认为，世上的东西大多用的时间越长，其价值就越小，对员工的运用也是如此。惟有一种东西的价值不会因时间流逝而减少，反而能增值、愈久弥坚，这就是"人心"。所以，7-11有一套培养、维系顾客人心的经营体系。

□让法治代替人治

美国土木建筑业大王比达·吉威特成功的关键在于他那独特的经营哲学："倘若可以多赚1美元，只要有这种机会，我绝对不放弃。"他有一种近似天才的先见，当一件事尚未来临，他便能预见它将在何时发生；他还有一种严肃而实际的人事管理专长，作为经理，能够制定很巧妙的人事政策，激发手下的才能和工作热情，使他们工作效率都非常高，而且人人愿为他奋斗。

1950年前后，比达·吉威特在同一时间拿下了两项工程。一项是在俄亥俄州建设原子炉，一项是在怀俄明州建设克林利马堤防工程。在这两项大小难易不同的工程同时中标且同时进行施工的情况下，比达·吉威特便表现出他那独特的用人专长。

第83节：建立制度的步骤

土木建筑工程师一般都有共同的特性，那就是越是面对困难，越能提起工作兴趣，干起来越能发挥所长。何况对于原子炉建设，既能体现出站在时代的尖端，又含有爱国意义，因此他们的情绪的确都非常高昂。而对于堤防工程，大家无不认为是举手间的小事，觉得干起来不够过瘾。比达·吉威特对于这两项工程的进行情况，时刻在注视着，并且根据从事堤防工程的技术人员在工作中的实际表现，随时调配他们去从事原子炉工程。相反地，对于在从事原子炉工程方面能力表现较差的，便送去干堤防工程。这种人事管理办法实施的结果，使得每个从业人员竞争意识大大增强，个个争先，也使得这两件工程保质保量很快完工。

比达·吉威特在用人方面表现出来的过人之处还在于他所经营的事业上，自己并不亲自参与，始终只指示做法，然后把一切完全托付给实际负责人，至于工作效果，更能迅速地给予评价，丝毫不放松，这就是他的一贯作风。

中国的企业一向习惯于"人治"而不崇尚"法治"。人治是说大小的事情都是由企业的经理说了算，没有多少规章制度可以遵循。而"法治"就是企业制定出一套完整的规章制度，任何事情都有条款可依。规章制度制订出来以后，更重要的环节在于"执法必严"。《孙子兵法》指出，要规定明确的法律条文，用严格的训练整顿军队，若对士兵过于宽松、过于怜爱，会导致士兵不能严格执行命令，使部队陷入混乱而不能平息。现在的企业都面临着严峻的竞争，其残酷程度不亚于战场上的拼杀，如果做不到纪律严明，是无法取得胜利的。

作为经理，应当以有效的手段保证规章制度得以贯彻落实，注意宣传，而不要以为这些规则谁都知道。规章制度没有什么碍于情面而不方便宣布的，别等到出了什么后果再去亡羊补牢，恐怕那时已来不及了。

三国时期的诸葛亮，以治军严谨而著称。当他甚为喜爱的将领马谡违反了他的军事部署，造成了重大失误时，他并没有考虑与马谡的关系，而是不顾将领的劝阻，毅然"挥泪斩马谡"，以严肃法纪，从而教育了其余的官兵将领。

企业、企业的规章制度同样也应该体现出公正与严格。规章的条文并不是通过员工的耳朵来听的，而是要员工用心去记、去体会、去执行，使他们明辨是非曲直，知道什么可以为，什么不可以为。更重要的是规章制度执行起来不能因人而异，无论什么人，只要违反了规章制度，都一律要按照违纪来处理，来不得半点偏袒。

□建立制度的步骤

在企业管理实践中，经理需要建立一整套管理能人的规章制度，并规划好具体的操作。在一般情况下，企业管理能人的规章制度的建立和实施主要包括以下四个方面：

1．确立制定规章制度的程序

在这一过程中，制定的规章制度是否能达到预期目的，在一定程度上取决于制定程序是否民主化，制定者是否具有务实精神。一般情况下，规章制度的制定过程应当充分地体现制定者或者企业的民主意识和务实精神，这就需要制定规章制度时必须遵循这样一个过程：调查→分析→起草→讨论→修改→会签→审定→试行→修订→全面推行。这就是说，规章制度的制定要经过充分调查，认真研究，才能起草。草稿形成以后，要发到有关职能部门进行反复讨论，斟词酌句，缜密修改，经过有关会议和经理审定，然后在小范围内试行检验，并对试行中暴露出的问题和破绽，认真进行修改。其中，重要的规章制度还要提请董事会、党委会或职代会通过，再报上级管理部门批准。只有遵循上述基本程序，组织所制定的管理制度才能切合实际，具有权威性和现实性，在对能人的管理过程中才会起到预期效果。

2．确定参与制定规章制度的人员

在许多企业里，规章制度绝大多数都是由几个经理来制定的，甚至具体到某一业务标准也是经理来制定。这种现象似乎已成为一种习惯，但这种做法存在着几个问题：第一，经理可能对现场作业流程并不了解；第二，经理不可能制定出系统的管理能人的规范，如部门间的衔接和权责具体该怎么处理，这是部门与部门之间互相踢皮球的关键原因；第三，有些经理对"现在是什么"可能比较了解，但对于"应该是什么"，也就是如何改变才更富有效率比较模糊。

鉴于以上这些方面的原因，经理要从企业中抽调一些不同部门、不同层次的人来制定规章制度，并确定一个将来执行规章制度操作管理的人，来共同参与其中，这样制定的规章制度就比较规范且容易进行具体的操作实施。

从根本上说，有效的规章制度的制定是个不断摸索的过程，同时也是总结经验、发现问题并及时补救的不断完善的研究过程。因此，管理规范设计首先要考虑各种影响和制约的因素，包括组织目标、竞争环境、法律政策约束、内部经营条件、内部传统经验、业务流程、生产类型、产品和市场、人力资源情况、技术系统条件等。管理规范设计就是要在这种令人眼花缭乱的内外环境中进行。

基于以上各方面因素的综合考虑，在制定规章制度的人员安排方面，经理应该与一些管理咨询专家共同对企业进行一次深入的了解，在进行管理诊断后，再由这些管理咨询专家和企业同仁共同设计管理能人的规范。

第84节：设计绩效考核制度

3．确定规章制度的内容

总体而言，不同的企业因其生产性质和行业背景的不同，所确定的管理能人的规章制度的内容也有所不同。但是，如果企业的规章制度是符合当今时代潮流发展的，其中就都有一个结合实际情况的必然内容。具体如下：

(1)建立以参与国际竞争、占领国际市场为目标的经营战略体系；

(2)建立企业能人培训、考核、奖惩制度；

(3)建立集中管理与分散经营相结合，即集权与分权相结合的运行机制；

(4)建立企业的民主管理制度；

(5)建立现代企业的文化生活制度。

当然，为此要建立起一系列配套的营销管理、产品研究与开发管理、生产管理、财务管理、人力资源管理等等具体制度。

4．管理能人的规章制度的建立和实施

企业在管理能人的规章制度的建立和实施中必须注意以下几点：

（1）明晰制度的设计思路。按职能、企业结构、管理标准进行明晰的管理方案的设计。这样，即能按做什么、谁来做、怎样做、做的标准、做错做对谁来管这一顺序进行管理，把责任具体安排到了每一位能人的头上。

（2）制定管理标准。制定标准的重点是在流程设计和接口分析的基础上制定各类管理标准。毫无疑问，职能的承担者是组织机构，而组织的正常运转要靠一系列的运行机制加以保证。管理标准是运行机制的主要内容。

（3）将经常性的工作标准化。将经常性的工作进行管理规划，制定一个系统的管理标准，这样有利于处理经理与下属、企业与能人、能人与客户之间的关系。一般而言，管理标准主要包括业务标准、工作标准和作业标准。其主要内容是：职能（工作）范围、职责权限、业务流程和业务接口、工作承担者、工作完成好坏的标准与考核条件、业务进行的条件，以及业务中发生纠纷的仲裁等。

（4）保证规章制度的实际意义和全面性。制定管理能人的规范是为了更有效地理顺企业内部关系，促进企业的长远发展。因此，标准制定是否合格，要看：

①是否所有的接口（业务衔接点）都反映在标准中；

②是否将以往工作中出现的矛盾、扯皮等问题的解决办法纳入了标准；

③每个部门和岗位做什么和怎样做的问题是否都在标准中得到明确。

□科学设计绩效考核制度

绩效考核作为人力资源管理的一个职能，可以为各项人事决策提供客观依据，是人力资源管理中不可缺少的一个环节。绩效考核在组织中的重要作用，主要体现在以下几个方面：

1．绩效考核是人员任用的依据

人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事择人、用人所长、容人之短。要想判断人员的德才状况、长处短处，进而分析其适合何种职位，必须经过考核，对人员的政治素质、思想素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断。招聘过程中的测评、甄选也可以提供这方面的资料。但是，那是在员工并未在本组织中进行工作的情况下进行的，而事实上员工能否融入新的环境、能否在本组织中发挥出良好的绩效，以及在实际工作中是否具备本组织所需要的能力、素质，尚需要在实际工作中通过绩效考核来进行评价。也就是说，绩效考核是"知人"的主要手段，而"知人"是用人的主要前提和依据。

2．绩效考核是进行人员培训的依据

人员培训是人力资源开发的基本手段，但培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确地了解各类人员的素质和能力，了解其知识和能力结构、优势和劣势、需要什么、缺少什么，也就是进行培训需求分析，为此也必须对人员进行考核。同时，考核也是判断培训效果的主要手段。

3．绩效考核是对员工进行激励的手段

奖励和惩罚是激励的主要内容，奖罚分明是劳动人事管理的基本原则。要做到奖罚分明，就必须科学地、严格地进行考核，以考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。

考核本身也是一种激励因素，通过考核，肯定成绩，肯定进步，指出长处，鼓舞斗志，坚定信心；通过考核，指出缺点和不足，批评过失和错误，指明努力的方向，鞭策后进，促进进取。只有这样，先进的斗志更昂扬，后进的变压力为动力，使广大职工保持旺盛的工作热情，出色地完成组织目标。

4．绩效考核是平等竞争的前提

企业具有良好的绩效考核制度，使员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争，提高各自的绩效，是提高企业竞争力的一个重要前提。

企业管理的一项重要内容就是定期进行有效的制度性考核。任何一个经营有序、管理有章的企业都不会忽视这一点。要做好绩效考核的工作，就必须遵循绩效考核的基本原则。

1．公开与开放

开放式的评估考核制度首先是评价上的公开和绝对性，借此而取得上下认同，推行考核；其次是评价标准必须是十分明确的，上下级之间可通过直接对话、面对面沟通进行考核工作。

2．中肯贴切

对于经理来说，中肯贴切意味着是否能回答出这样一个问题：这项工作的成败界线在哪里？即规定工作绩效的合格与不合格的界定。这种界定就是在管理过程中所经常使用的术语：工作绩效标准。它在工作分析与工作绩效评价之间的联系中，扮演着非常重要的角色。绩效评价系统的敏感性在于能够迅速有效地区分出工作效率高的雇员与效率低的雇员。如果系统不能做出明确的区分，就会出现良莠不分的局面，反而会极大地挫伤雇员的热忱和积极性。

3．反馈与修改

第85节：合理的薪酬体系

反馈和修改即把考核后的结果及时反馈，好的东西坚持下来，发扬光大；不足之处，加以纠正和弥补。

在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的评估考核没有多少意义，既不能发挥能力开发的功能，也没有必要作为人力管理系统的一部分独立出来。顺应人力管理系统变革的需要，必须构筑起反馈系统。

4．定期化与制度化

评估考核是一种连续性的管理过程，因而必须定期化、制度化。评估考核既是对员工能力、工作绩效、工作态度的评价，也是对他们未来行为表现的一种预测。因此只有程序化、制度化地进行评估考核，才能真正了解员工的潜能，才能发现组织的问题，从而有利于组织的有效管理。

5．可靠性与正确性

可靠性又称信度，是指某项测量的一致性和稳定性。评估考核的信度是指评估考核方法保证收集到人员能力、工作绩效、工作态度等信息的稳定性和一致性，它强调不同评价者之间对同一个或一组人评价的一致性。如果考核因素和考核尺度是明确的，那么，测评者在同样的基础上评价员工，就有助于改善信度。

效度是指某项测量有效内容的准确性程度。它强调的是内容效度，即测评反映特定工作的内容（行为、结果和责任）的程度。

可靠性与正确性是保证评估考核有效性的充分必要条件，所以一个评估考核体系要想获得成功，就必须具备良好的信度和效度。

6．可行性与实用性

(1)测评方案的可行性

所谓可行性是指任何一次测评方案所需的时间、人力、物力、财力都要为使用者的客观环境条件所允许。因此，它要求在制定测评方案时，应根据测评目标，合理设计方案，并对测评方案进行可行性分析。在对测评方案进行可行性分析时应考虑以下几个因素：

①限制因素分析。任何一项测评活动都是在一定条件下进行的，必须研究该测评方案所拥有的资源、技术以及其他条件，分析测评方案适用对象如何，适用范围如何。

②目标、效益分析。全面分析和确定测评所要实现的目标，全面评价测评方案对人力资源管理所能带来的直接和间接的效益，包括经济效益和社会效益。

③潜在问题分析。预测每一测评方案可能发生的问题、困难、障碍，发生问题的可能性和后果如何，找出原因，准备应变措施。解决这一问题的办法是在实施测评活动前，对各种测评工具进行预试，通过预试发现问题，减少测评误差。

（2）测评方案的实用性

所谓实用性，包括两个方面的含义：一是指测评工具和方法应适合不同测评目的的要求，要根据测评目的来设计测评工具；二是指所设计的测评方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求。

□建立合理的薪酬体系

薪酬是激励员工的重要手段。制定合理有效而具有吸引力的薪酬计划不仅能有效地激发员工的积极性、主动性，促使员工努力去实现企业的目标，提高企业的效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济条件下吸引和保留一支素质良好、具有竞争力的员工队伍。薪酬计划主要有4种：

1．生产工人薪酬计划

（1）计件工资制

建立有效的计件工资制要求进行职位评价和工业工程设计。职位评价是由经理来确定职位的小时工资率。但计件工资的关键问题是产量标准，而这些标准通常是通过工业工程设计制定的，其表达形式一般为企业产品的标准时耗或每小时的标准产量。

它便于计算，易于为员工所理解，计量原则公平，由于报酬直接与业绩挂钩而具有很好的激励效果。

（2）标准工时制

标准工时制和计件工资制非常相似，其主要不同之处在于：计件工资制依据产品的计件工资率确定工人的报酬；而标准工时制则依据工人绩效高于标准水平的百分比付给工人同等比例的奖金。这个计划假定工人都有固定的基本工资。

标准工时制具有计件工资制的大多数优点，它便于计算，易于理解；奖励以时间为企业而不是以货币为企业，因此部分工人不再过于倾向将其收入同产量标准挂钩；而且在重新制定小时工资标准后，不必重新计算计件工资率。

（3）班组或团队的薪酬计划

在实际中，有些企业采取班组或团队薪酬计划。这种计划有几种操作形式：

①确定班组中各成员的工作标准，并记录每个成员的产出水平。然后，班组成员按以下三种方式之一计算报酬：所有成员都按产量最高的工人的标准计算报酬；所有成员都按产量最低的工人的标准计算报酬；所有成员都按班组的平均水平计算报酬。

②根据班组或团队最终的整体产出水平确定产量标准，然后，所有成员都根据团队所从事工作的既定计件工资率获得同样的报酬。

③简单的选定团队所能控制的绩效或生产率的测量标准。

有时，在一个项目小组中，几个职位是相互关联的，一个工人的绩效不仅反映他自己努力的结果，也反映其同事努力的结果，这时班组激励就变得很有意义。班组计划还加强了团队制定计划和解决问题的能力，并有助于确保工人的互助合作。

2．中高层经理的薪酬计划

由于经理在决定个人和企业的利益中所起的重要作用，多数企业为中高层经理提供各种形式的红利或奖金。美国的一项调查表明：约80％的大企业为中高层经理提供年度红利；而另一项调查发现，约70％的小企业也有同样的薪酬计划。类似的，50％以上的美国企业使用长期薪酬计划来激励经理，以促进和维护企业的长期发展与利益。这反映了一个事实：通过提高管理绩效，从而提高企业的绩效，经理可以并的确可以为自己发放报酬。

第86节：有了制度就要执行

(1)短期激励：年终奖

大多数企业都具有旨在激励中高层经理提高短期绩效的年终奖计划。不像薪资一样，短期激励奖金的总额很容易随绩效的改变发生波动。

（2）长期薪酬计划

长期薪酬计划的目的在于：为企业的长期发展和繁荣，激励和奖励经理，并使高层经理在决策时更注重企业的长期发展。长期激励的另一个目标是：在企业长期成功发展的基础上，通过为高层经理提供积累财富的机会鼓励他们与企业共同奋斗。

长期薪酬计划一般只用于高层经理，它通常有以下几种形式：股票期权、股票增值计划、定量股票计划、影子股票计划和股票面值计划。这些计划使用的普遍程度随经济的发展状况和发展趋势、企业内部的财务压力、对长期薪酬计划态度的变化、税法的变更及其他因素的变化而不同。

无论使用何种形式的长期薪酬计划，企业现在更关心的是在个人动机、高层经理的经济激励以及他们对持股人所负有的信托责任三者之间如何达到一个更好的平衡关系。问题在于，用于高层经理的传统激励方式通常并不为他们带来任何风险，这样高层经理与公众持股人之间的利益就可能分离。因此，现在日益强调高层经理的长期薪酬计划要具有一定的风险性。

（3）高级经理人员的特别福利计划

特别福利计划有两种形式：

①"金色降落伞"

实质上，这是一种特殊的雇佣契约，通常包括一笔为数可观的退职金和其他特殊优惠。而且，如果这些经理人员在更高层管理班子换人之后被毫无理由地解雇，或被新班子降级、免职，这一条款将保证他们得到一笔相当于数年工资的解雇费。这在很大程度上能保证高层的稳定和企业的平稳发展。

②"关键经理"的人寿保险单

当经理本人退休时，他可以一次性得到包括保险单价值及其增值在内的全部金额；若经理在退休前死亡，企业将收回本金，其配偶可以得到增值额。

3．专业人员的薪酬计划

专业人员是指掌握一定的技术，可用于解决企业所面临的特殊问题的员工，包括律师、经济学家、会计师和工程师等。

对专业人员的报酬决策面临许多新的问题。对大多数专业人员来说，同其他员工相比，金钱的激励作用并不是那么明显。这并不是因为专业人员无论如何都会获得优厚的报酬，而主要原因是他们更渴望别人对自己的认可。

然而，这并不意味着专业人员不需要物质激励。研究表明，在一些技术创新比较成功的部门都有对专业人员的薪酬计划。专业人员的薪酬计划一般都要持续一定的时期，通常认为要与开发新产品的时间周期相统一。

面向专业人员的薪酬计划中还应包括柔性福利计划。柔性福利计划使专业人员能够自己从现有的福利选择中进行挑选，形成自己的福利计划。柔性福利计划的实施有助于增强员工的责任感，同时该计划能避免有职业的配偶在福利方面的重复，能够更好地迎合专业人员的个人偏好。国外众多的实践证明，实施柔性福利计划能够极大地调动企业中专业人员的积极性，因为企业如此体贴入微的关怀使他们认识到自身之于企业的价值，其渴望得到企业认可的需求得到了满足。

4．全员参与的薪酬计划

现在，许多企业为了激励员工的积极性，都制定了全员参与的薪酬计划，包括所谓的利润分享计划和员工持股计划。

（1）利润分享计划

利润分享计划是企业支付，全体员工都能获得以企业的利润为基础的即期和延迟支付金额的任一程序。

在利润分享计划中，大多数员工均可获得一部分企业利润。这项计划既会增加员工的义务感、参与感和合作感，又会减少员工的流动，鼓励员工勤奋工作。

利润分享计划有几种形式。其中，最常用的是现金计划，即每隔一定时间，把一定比例的利润作为利润分享额。

（2）员工持股计划

员工持股计划是指由企业内部员工出资购入本企业的部分股权，并委托员工持股会进行运作，员工持股会代表员工进入董事会参与表决和分红。

实践表明：员工持股计划通过构筑利益共同体，加强了员工的合作精神和对企业的忠诚度，同时在一定程度上调动了员工参与管理的积极性，提高了工作效率。

□有了制度就要执行

建立一套科学的规章制度是搞好企业生产经营活动的前提，但是有了制度，更重要的是要严格执行这些制度，按章办事。有制度容易，按制度办事难，让每个能人都按制度办事就更难。因此，经理对这些问题要常抓不懈，做到有章可循，违章必纠。能不能按章办事决定了经理有没有威信，决定了经理能否把队伍带好。就每个人而言，要自觉按规章制度来办事。特别要强调的是，经理要带头执行这些规定，率先垂范，以身作则。

在执行规章制度时存在的一个不可忽视的问题是：执行者必须严肃认真。这种态度本身也应当成为一条纪律，一项制度。同时，对制度的执行情况还要定期检查。要使组织的规章制度更好地发挥其管理功效，在执行规章制度时还必须遵循正确的步骤。概括起来，规章制度的执行步骤包括以下几个方面：

1．提前做好准备工作

准备工作是执行规章制度的前提，只有做好了准备工作，执行的过程才能顺利且达到预期效果。一般情况下，准备工作包括思想动员和落实要求两个方面。思想动员，主要应该强调执行制度的重要性、必要性，以及执行后所产生的效果。落实要求，主要是落实范围（在什么区域执行）、期限（执行时间）、负责者（谁来执行）。

第87节：卓越的企业文化

2．付诸实施

一般而言，实施前要正确理解制度的内容，然后提出措施，认真贯彻。同时也要注意观察实施过程中的情况，并做好记录和数据收集与管理。

3．检查执行情况

在实施过程中，要检查各项工作是否按制度要求执行，并找出异常情况及其原因。同时还要检查实施效果，看最终目的是否达到了，要用事实说话，不能凭印象办事。

4．抓好信息反馈

信息反馈是一切经济系统正常运作的一个重要环节。通过信息反馈可以了解规章制度的执行情况，并从信息整理中找出规律，再做出新的规定，这样才能使制度不断完善。

5．综合考核

一般而言，考核是强化规章制度的一种重要手段。考核的内容包括工作态度、工作能力、技术业务水平和工作业绩等。通过对能人的技术和业务的考核，可以确切地掌握每一位能人的工作状况和业务能力，作为定级、降级、提升和授予职称的重要依据。

6．总结经验

根据检查考核的结果，经理可以把成功的经验和失败的教训加以总结使其标准化（制度化、规范化）。这样，下一次进行相同工作时就不必再重新讨论、研究和请示了，可直接按标准进行，并防止问题再次发生。对于没解决的问题，找出原因后放到下阶段的修订工作中去。

7．协调执行过程中的矛盾

平衡和协调规章制度执行过程中的矛盾是经理的重要工作。由于企业生产的社会化程度很高，企业内部生产企业和部门之间有着密不可分的联系，因此，企业内部各企业、各部门在执行制度过程中必须协调配合，综合平衡。如果在执行中发生矛盾，必须按下列情况处理：

（1）及时修正补充。一般而言，在执行过程中如果发现制度制定得不够准确、不够全面、不够合理，则应召集有关部门对制度进行补充或修改，以利于工作的进行。

（2）进行仲裁。在执行过程中如发现制度的执行部门（包括管理部门、执行部门、协助部门）分不清职责而互相扯皮时，应召集有关部门查清问题，归类整理，根据上级规定或由有关经理进行仲裁，以便于制度的执行。

（3）实施处罚。在执行规章制度的过程中，往往会出现一些执行部门顶着不办或失职的情况，遇到这种情况时，必须按照有关规定对责任人进行必要的组织和经济处罚，以保证制度的贯彻落实。

□建设卓越的企业文化

企业文化的形成不是一蹴而就的事情，它是借由经营理念及组织行为的规范，通过引导、约束而逐渐形成的共同的价值观及行为模式，最后，形成一种习惯，这就是文化。最终的目的，是借由企业文化的力量，减少管理依赖度，并集中全员力量赢取竞争优势。

所谓的优秀企业文化，是指能够适应环境变化、吸收优秀人才、创造竞争优势、促使企业茁壮成长的经营价值观、经营思想和企业策略，它对企业发挥着引导、约束、激励、辐射和整合的作用。而其中，吸收并能留住人才的企业文化大致可以归纳为以下七种：

1．追求高尚，讲求真诚

追求高尚的企业文化即具有高尚操守的文化，是注重社会价值，还注重公益事业的文化。济难救急，助人为乐，可以说是人世间最美好的情感。在帮助他人、造福民众的义举、善举中，助人者会得到情感上的升华和精神上的慰藉，获得心理上的满足。一项对733位百万富翁的调查表明，在富翁们一年的30项活动排序表中，"参加社区或城市活动"和"为慈善事业筹集资金"高居第3位和第5位。

追求崇高的企业文化要讲求真诚。真诚是企业文化最高尚、最美好的品德之一。世界上无数的知名品牌，如索尼、麦当劳等，都建立起了极好的商业信誉。

2．以人为本，感化人才

以人为本的企业文化具体体现在对人才的关心、重视、尊重和信任上。例如在惠普企业，关心人体现在经理深入工作现场，进行现场管理、巡视管理，与普通员工进行面对面的非正式的口头交流。这种对人才的关心和鼓励，使人才感觉到工作成绩得到承认，自身得到重视。惠普文化重视教育人才，引导人才不要把心思专门放在"往上爬"上，而应当放在为生产、销售、服务作贡献上。

3．宽容正大的文化

对于有个性、有能力的人才来说，讲求宽容的文化就显得更重要。

首先，要有宽容人才的能力。对于能力突出的人才，上司愿不愿意用，同行接不接纳，是必须首先解决的一个重要的问题。如果企业花了很大的力量将人才引进来，结果上司出于嫉妒之心而不愿用，经理又缺少主持正义、关爱人才的勇气，人才必然会落荒而逃。其实，人才有点个性并不一定完全是孤芳自赏，目中无人，在很多情况下，个性是人才成功历程中的自然曲线。看看雷达"赛瑞克斯"手表吧，以前的表带都是对称型的，惟有它反其道而行之，获得了最佳产品设计奖。人才某些不合常规的个性，有时确实会让有思维定势、观念保守的人感到不习惯或不舒服，甚至可能触犯某种习俗。但只要企业从"生活生动多彩、人才不拘一格"的观点出发，就会宽容人才的个性。

其次，不要抓住人才的失误不放。人才爱创新，也肯定会有失误，他也会害怕由此带来的埋怨、指责、嘲弄、幸灾乐祸、利益损失等等。如果不能宽容人才的失误，久而久之，人才学乖了，也会被磨平了棱角。

最后，宽容人才的需求。人才不是"招之即来，挥之即去"的工具，而是特殊人力资本的拥有者。每个人都想争取自己利益的最大化，要理解人才凭借自身能力而取得相应的待遇的要求，这应当被看做智力市场中的平等交易。千万不要笑在脸上，心里却说："我还怕人才找不到，你走了我再找几个给你看看。""太狂妄了吧。"等等。

第88节：充满亲情的文化

在宽容而富有个性的文化里，人才会积极地提出工作建议，不用担心自己的意见被忽视，也不会耿耿于怀于与他人的矛盾，不会斤斤计较别人对自己的态度，能与有不同意见、观念与看法的人团结合作，不会轻易地丧失斗志……

4．鼓励、提倡创新精神的文化

创新精神是人的思维中最具创造性的因素和可贵品质，也是一个企业保持常盛不衰的重要因素。人才都有创新意识，尤其是在今天这个充满激烈竞争的社会里，墨守成规者很难称其为人才，因循守旧的企业必然被淘汰。

创新让人才感觉到工作着是美丽的。在美国，绝大多数经济上获得成功的人士都认为自己是具有创新意识和创新精神的人，因为创新能够为人才带来真正的成就感。

5．充满亲情的文化

人才对感情有很高的需要，亲人、恋人、友人之间的感情对人才影响很大，情感需求是人才需求金字塔中最高层次的需求。浓厚的情感文化，让员工像生活在一个大家庭里，备感亲情温暖，工作更加努力。

6．具有学习传统的文化

20世纪末最成功的企业是学习型企业，它不仅会使企业业绩佳、竞争力强、生命力强、具有活力，而且会使人才在学习过程中，逐渐在心灵上明了生命的意义，获得品质与技能的提高。随着知识经济的到来，企业形式开始由高度集中的金字塔式逐渐向扁平式发展，具有学习所必需的灵活性。管理的核心将逐步向有利于发挥人的主观能动性转变，实现由线性思维向系统思维与创造性思维的转变。彼得·圣吉在《第五项修炼》中强调：

"系统思维和创造性思维根源于知识及知识的灵活运用和潜能及智慧的开发。学习型企业对于企业的发展、融合、改造极其重要，新经济环境下最成功的企业仍然是学习型企业。"

7．生态型的文化

生态型文化是一种全新的企业文化，要求企业必须极大地关注生态环境、生态伦理和生态道德，在考虑企业发展的同时，极大地关注人与自然的关系，体现出生态精神。企业中主要是人与人的关系，也就是说，生态型文化要求将人与人的关系和人与自然的关系协调地结合起来。

松下电器企业是日本最大的家用电器生产厂商之一，其子企业遍布全世界，素有"松下电器王国"之称。松下电器企业能取得如此辉煌的成就，是与松下幸之助经营有道、管理有方密不可分的，尤其是松下幸之助倡导的"松下精神"对松下电器企业的迅速发展起了重要的作用。

松下幸之助认为：任何一个企业要想创造非凡的业绩，都离不开全体员工的勤奋努力、协同进取。所以，他在企业的生产经营活动中，时刻不忘培养员工对本企业的"松下精神"的理解。

首先，松下幸之助亲自填写了一首歌，作为厂歌。歌词是："为了建设新日本，要贡献智慧和力量，要尽力增加生产，让产品行销世界，像泉水源源涌出，大家要精诚团结，松下电器万岁。"他要求每个员工都要以厂歌为自己的座右铭，指导自己的行动。松下企业的员工每天上下班都要高唱厂歌，精神饱满地为企业建功立业。

其次，建立民主和谐的气氛，使员工在企业中心情舒畅地工作，士气高昂地干活。松下幸之助规定，如果员工对企业不满，可以自由地提意见，而他本人对自己的缺点和企业的问题也从不遮掩，并且经常征求员工的意见。更有趣的是，松下幸之助为了和谐上下级关系，还在总企业管理处门前，树立了一个像自己模样的橡皮人。如果哪个人对企业或对自己有意见，可以随意抽打这个橡皮人，以发泄心头之火。松下企业从上到下都不盛气凌人，企业董事长经常走到员工之中与他们自由交谈，因而在松下企业人人感到愉快、和谐。

最后，松下幸之助还特别重视对年轻人的培养工作。他把企业的兴旺发达全都寄托在人才上面，他认为：人对于企业来说，是第一位的因素，培养人才必须先于生产。为此，他明确地提出一个响亮的口号："在出产品之前出人才！"早在企业成立之初，松下幸之助就要求各部门负责人必须明确见习员工是松下企业未来的骨干，必须以家长式的亲切态度来关心他们的生活、工作和学习。松下企业在安排工作上，坚持用其所长，人尽其才，才尽其用的原则。松下企业通过大量的培训来提高企业骨干的业务能力和专业素质，不仅坚持让他们在实践中增长才干，而且舍得花时间让他们参加脱产学习。对培养出来的骨干，企业不分资历大小，经验多少，只要可信赖，一律给予重用。

通过以上措施，松下企业在企业员工中灌输了"企业如家"的思想，培养起员工的"松下精神"，增强了企业的凝聚力。因而在困境中，员工能与企业同甘共苦，齐心协力渡过难关；在顺境中，团结奋进的员工集体能为企业的腾飞插上翅膀，取得更大的成就。

具有强大号召力的企业精神是一面鲜明旗帜，它是企业员工共同的价值观和行为模式，它对聚集杰出的人才、营造一个优秀的群体有着巨大的感召力，能团结那些有着远大理想追求的人才。