宁高宁：做好企业的五步组合论

企业出现问题后，我们往往用另一个妥协来解决前面的矛盾，从而带来很多新的矛盾。所以，必须把问题排列好，系统地解决，用五步组合论把内在的逻辑关系连接起来。

五步组合论

第一步：选经理人

        对于一个崭新的股权和管理权分离的企业，最核心的第一步应该是选经理人，所选的经理人一定是能够带领公司进步的人。提拔谁，必须清楚地表明为什么提拔他，这样会对大家有非常清楚的导向性，而不是下达一个文件就行。

第二步：组建团队

        经理人上任后，面临的第一项任务就是组建团队。首先，企业能不能在不断监督、不断纠正的过程中，给经理人足够的用人、组建团队、带领队伍的权力？

        其次是经理人组建队伍的能力。比如，他是民主还是集权？组织架构怎么设置？怎么对职员进行评价和激励？内部监管怎么进行的？其中包括了文化机制，职业生涯的设计、培训、沟通。完成所有这些工作，目的是建立一个积极、创新的团队，经理人再按每个人的特点把他们放在合适的位置上，这样团队才可以成长。 

        作为经理人，领导力非常重要。要做好的经理人，最大的难度是“均好”，要平衡，要全面的综合素质。这里简单列举几条：

 经理人要抓重点，抓大事，有带动公司转型的全局观。能不能每年做好最重要的十件事，做好能影响组织架构、影响团队、影响财务报表、影响战略方向的事情。

 要发挥团队的作用。经理人敢于为团队成员承担责任，这样团队才能不断地向前冲锋。

 团队有没有韧性也是非常关键的。不是任何时候、任何事情对你都公平，都理解你，所以有韧性、有毅力、能不能受挫折，对经理人也是基本要求。

 真正的企业领导人是资源的组织者，能目标坚定地把集团内部、外部所有资源组织起来。

 把每个员工都调动起来，让他们在最好的待遇环境中工作，是领导人需具备的基本素质。

 要提升对自己、对团队的标准，不断地自我反省、自我批评和总结经验。做人要坦诚，要直接，要有心灵的契约，这样员工对你才有期望值。

第三步：做战略

        做战略是以团队为基础，应该在团队的默契和统一目标之下讨论战略。使命、目标一致才能讨论战略怎么执行，所以我们是做完战略后再组建团队。

第四步：形成竞争力

        战略做完以后，就是执行力和管理的问题，包括产品技术、成本、价格、市场、品牌、人才、财务、资金等。如果前几步因素不具备，后面根本不成立。

第五步：价值创造

        前面的步骤完成后，最终做得好不好，要有一个评价。评价的过程就是价值创造。比如对盈利的评价，对股东价值评价，对员工价值的评价，客户的评价，公众的评价，政府的评价，银行的评价，客户供应商的评价，传媒的评价等等，广泛的评价体系和不同的角度使企业面对巨大的、多方面的压力，面临不断更换经理的风险。

        在这个循环过程中，每项因素都需要经理人一个一个地处理。由此可见我们面临的是一个很复杂的矩阵，同时也担负着很重要的责任。

宁高宁 中化集团董事长

来源：中化集团