年底了，又到了该发年终奖的时候了，“你的公司有没有年终奖”，“年终奖发多少”等之类的讨论开始充斥朋友圈。
当然也有很多关于年终奖的文章开始冒出来了：《别人家的公司！美国电子烟创业公司Juul给员工发20亿美元年终奖（wow，这家公司还要不要人，需要什么样的条件才能加入这家公司，老板，求收留，请收下我的膝盖）》《国家税务总局：一次性年终奖仍可享受优惠》《为什么很多人选择年底辞职？难道年终奖不要了么？》《3万可以少缴2000税！今年年终奖到手变多了？财政部给你敲黑板》《公司必须发年终奖？离职的能拿！新员工也能拿！（年终奖大科普）》……
在这其中，我们股权军师联盟的合作伙伴智联招聘发表的文章《年终奖，最见一个公司格局》，触发了我的创作灵感。作为原创文章最多、写字最多、话最少、最理想主义、最专注股权细分领域、最想帮助中国企业家、服务客户最精准、最用心、最真诚的股权战略规划师，有必要再写篇新文章了。
文章开头的话很精彩，“又到年底了，快发年终奖了，一家公司怎么样，发次年终奖就知道了。因为年终奖，最能见一个公司的格局”。一个公司有没有格局，不能只看它年终奖发了多少，更应看看它是怎么发的。真正有格局的公司，会在年前全数发放年终奖，而且发放的金额绝不小气。
华为就是家有格局的公司。
去年年底，华为提前发巨额年终奖的消息刷屏。任正非宣布荣耀团队的年终奖方案是：只要做出突出贡献，小员工也可以拿到23级员工的奖金，而且上不封顶、绝不拖欠。粗略估算下，华为23级员工的奖金将近百万元。
在这个“分多次发放年终奖”已成常态的时代，华为却很大气，将年终奖提前发放，不用年终奖拖住员工，也不怕员工拿完钱跑路。
更让人钦佩的是，当年前华为副总裁李玉琢因家庭原因提出辞职，任正非找李玉琢谈话，并几次派人去北京请李玉琢回来，李玉琢都没有回到华为。
但是，那一年任正非让人事在元旦过后再给李玉琢办理离职手续，因为在元旦前办理离职，就拿不到年终奖。而那一年，是李玉琢在华为拿过的最高的一次奖金，成了他离职后的意外惊喜。
让每位员工的努力都得到肯定，让所有的付出都有回报，贡献越大，回报越大，这样一个有温度、有格局的公司，怎能不发展壮大？
其实，真正体现华为和任正非格局的不仅仅是年终奖，而是股权激励，而且，股权激励更为重要。
回顾中国民营企业发展历程，从改革开放春风中破茧而出的个体户，到合伙企业、集体企业，再到公司制的企业，一路走来，风雨兼程。据调查，我国每年新增15万民营企业，同时有10万家民营企业消失，数据显示85%的民营企业在十年内死亡。尤其在美国次贷危机爆发后，更多的民营企业感觉经营越来越困难，这表面上似乎是金融危机的后遗症，以及产业结构调整引起的竞争加剧、原材料价格和人工成本上升等因素造成的，但本质上，这是在市场竞争不断加剧的发展历程中所带来的必然现象，山雨欲来风满楼，众多中小企业要么在激烈的竞争中拔得头筹取得细分行业的寡头地位，要么在硝烟弥漫的竞争中慢慢消亡。
一、寡头之路
1、 西方企业：六次并购浪潮
西方经济和企业发展史深刻地揭示了行业集中度不断上升是企业发展的必然趋势。从19世纪60年代的工业化过程开始至今，西方企业已在世界范围内先后产生了六次大的并购浪潮，使得大部分行业形成了几家寡头企业垄断局面，他们处于行业绝对垄断地位，这是企业在市场经济环境充分竞争条件下形成的必然结果。
第一次并购浪潮发生在19世纪与20世纪之交，集中资源、做大企业是这个时代的鲜明特征。以扩大经营规模、降低竞争激烈程度为主要目的横向并购成为这次并购浪潮的主导形式，大量的横向并购增大了企业规模和部分企业的市场份额，美国100家最大的公司规模增长了400％，控制了全国工业资本的40％。此次并购主要涉及了铁路、电力、煤炭、钢铁、石油等行业，约有40%的美国公司加入、3000个公司消失了，而随之产生的则是几十个控制各个行业的企业巨头，一些著名的大型公司，例如杜邦公司、美国烟草公司、美孚公司等就是这次并购浪潮的产物。
第二次并购浪潮始于1922年商业活动的上升时期，终结于1929年严重的经济衰退初期。这次并购浪潮以加工制造业与它的上游企业或下游企业的纵向并购为主要特征，提升了企业管理水平的协同效应。此次并购浪潮的主要动因是寡头垄断、追求经济的规模效益、借助并购垄断与行业相关的各种资源(包括原材料供应以及运输与销售服务)。
第三次并购发生于二战后的整个50—60年代，在60年代后期达到高潮，这次并购浪潮以混合并购为主要形式，涉及范围非常广泛，而且在很大程度上改变了企业的组织结构。并购的动因主要在以多元化经营分散风险，提高企业经营的稳定性，熨平企业收益的波动。在1968年经济衰退之前，美国200个大公司事实上控制了60%的国民经济，旨在发挥资本规模经济的多元并购成为第三次浪潮的特点。
第四次浪潮自20世纪70年代中期延续到90年代初期，在1985年达到高潮。这次并购浪潮相对稳定，主要以实施多元化的经营战略为具体形式，并购规模较大。大型并购频繁，跨国并购明显增加。以“垃圾债券”为代表的新型融资工具推动了这次战略驱动型资产重组，一批活跃在华尔街的金融专家是这次并购的主要推动者，并购的最终目的不是管理公司，而是在企业的买卖中获利。以买卖企业获利的融资并购成为第四次浪潮的表征。
第五次并购浪潮从20世纪90年代中期开始，截止于本世纪初。并购的规模空前巨大，并购成功率与融资能力高度相关。与第一次并购浪潮相仿，这次并购浪潮以加强核心业务能力的横向并购为主要形式，许多规模巨大的并购活动都发生在同行业内部，追求规模效应或优势互补，增强自身的竞争力，能够在越来越激烈的市场竞争中长期立于不败之地。例如，美国的飞机业巨头波音公司并购另一业内巨头麦道公司，组成了世界上最大的飞机制造公司，其资产总额高达500亿美元，占据了世界飞机市场份额的65％，一举压倒主要竞争对手空中客车公司。又如，美国在线收购时代华纳，开创了一个新型的网络公司收购传统企业的先河。
第六次兼并浪潮开始于2003年末，并一直延续到现在，部分原因是由于企业的高现金余额以及低利率环境。相比20世纪90年代的合并浪潮，近来75％的交易都以现金支付。这个时期发生的许多大宗交易都是因为相关企业期望通过合并来降低成本，从而提高盈利水平
2、 我国企业：三次并购浪潮
改革开放三十年大大促进了生产力的发展，催生了许多极具活力的中小企业，但是，世易时移，三十年河东，三十年河西，随着原材料价格上涨，刘易斯拐点的出现，企业用工成本不断增加等诸多因素叠加，诸多中小企业到了生存死亡的关键时刻，要么在激烈的竞争中拔得头筹取得细分行业寡头的地位，要么在硝烟弥漫的竞争中慢慢消亡，毫不夸张地说，目前中国三四千万家中小企业，很多一部分会在竞争中消亡殆尽，陪伴着的是少数优秀企业逐渐成长为细分行业的寡头，正所谓“一将功成万骨枯”。
短暂的三十年现代企业发展历程，我国企业也经历了以下三次并购浪潮，由此带来了企业的巨大变革：
我国企业真正以现代企业为主要组织形式的并购开始于1984年，由此开启了我国企业的第一次并购浪潮。在整个20世纪80年代，全国有6966家企业被兼并，转移资产82. 25亿元，减少亏损企业4095家。这次并购浪潮有以下特点：政治色彩浓厚，并购活动均在国有企业和集体企业之间进行，各地政府直接参与和干预企业购并活动；企业并购具有横向性质。
第二次并购浪潮在1992年南巡讲话后，在中央确定了市场经济体制改革目标的情况下，在激励和约束机制的双重压力下活跃起来的，1992年仅北京就有66家企业被兼并。这次并购活动发生在证券市场初具规模之时，有以下特点：企业并购的范围、规模进一步扩大，大型合并和收购增加，强强合作增多；产权转让出现多样化，上市公司股权收购逐步占据主要地位，境外企业参与国内企业并购开始初见端倪，但承担目标企业债务式的并购仍占到60%左右；并购范围突破了所有制和地区限制，开始向多种所有制、跨地区方向挺进；企业并购开始由以往的“政治任务”逐步转为以企业为主体，并开始向规范化方向发展。
从2002年至今，伴随全球第六次并购浪潮，我国企业的不断成熟及加入WTO的巨大压力，第三次国内企业的并购浪潮也悄然兴起。出现了易趣与雅宝联姻，联想与赢时通结合，搜狐收购chinaren、华润控股万科，小天鹅与科龙结成战略联盟，海信集团与浪潮电子信息产业合并，青岛海尔斥巨资收购海尔空调有限公司的大部分股份等事件。同前两次相比，这次并购有了明显的变化：并购的主要目的是强强连手，是企业的一项长期发展战略；并购的重点多是高技术的交流与合作，力图形成优势互补；并购过程基本是企业间的自由磋商，政府不再强制干预。
3、 寡头地位、垄断利润
经济学研究结论告诉我们，市场经济下一般性企业只能赚取行业平均利润，充分竞争条件下企业利润会逐渐趋向于0。从企业角度出发，最理想的状态是获得细分行业超然的寡头地位，获得丰厚的垄断利润。
随着经济的不断发展，我国许多行业都逐渐进入成熟阶段，而成熟行业的供给能力过剩，产品的利润率将呈下降趋势，行业内竞争激烈，这种状况导致行业的市场份额和产能进一步向大企业集中，行业的寡头市场结构也就随之形成。所以，我们股权军师联盟认为，如何在我国市场经济环境中由自由竞争向寡头竞争转变的过程中，把握时机，顺应经济发展潮流，把自己企业发展成为细分行业的寡头，获取高额垄断利润，是民营企业最理想的战略选择。
二、经营之道
毋庸置疑，企业是一种资源配置的机制，是一系列契约的安排，目的是为了创造客户并满足客户需求。企业经营的本质是为社会创造价值，并把价值传递给真正所需要的客户。有的企业在经营过程中逐渐消亡，是由于价值创造与传递没有与社会发展趋势、客户需求相契合，而有的企业不断发展壮大，则是由于符合了社会和客户的需求，或者甚至是为客户需求界定了标准。
我们股权军师联盟认为。从短缺经济时代到极度竞争的时代，企业经营的核心——企业价值创造与传递经过了五个年代。
1、 产品年代
企业经营最初是以产品为导向，致力于生产优质产品，并不断精益求精，日至完善。这个阶段，企业追求扩大产能，常常迷恋自己的产品，以至于有时并没有意识到产品可能并不迎合时尚，甚至市场正朝着不同的方向发展，这个年代，企业在设计产品时只依赖工程技术人员而极少让消费者介入。随着科学技术的发展，企业生产能力提升，企业的产品质量优势逐渐消失，以产品为导向的企业发展模式开始转变。
2、 商品年代
此时企业发展开始转向关注市场与客户需求，企业生产用于满足客户需求的交易产品。同样一个东西，在企业叫产品，在市场上就叫商品。从产品到商品，关键在于价值的塑造，以及对客户需求的把握。此时，企业需要确定目标市场，一切以消费者为中心，并且比竞争对手更有效、更有利地传送目标市场所期望满足的东西是企业制胜的关键。但在这个时期，同类产品生产企业间竞争愈演愈烈，如何让自己的商品在同类产品中脱颖而出，维持企业高额利润，成为企业关注的焦点。如何通过自身品牌建设培养企业的忠实消费群体，推进企业向下一个阶段发展。
3、 品牌年代
品牌年代要求企业产品与客户进行情感上的沟通，品牌是个符号，也是个优质的、让客户放心甚至是痴迷的产品，符合客户需求的优质产品最能抢占消费者心智。品牌建设除了提供优质的商品服务外，还能通过品牌传递的附加价值，满足客户更高层次的心理需求，培养忠诚的品牌消费者，进而利用品牌塑造市场壁垒，在同类产品竞争者中处于优势地位，成为行业寡头。正如可口可乐总裁斯蒂夫·海尔所言：“当我一无所有时，我只要有可口可乐这个牌子，我照样可以东山在起”，这就是品牌的价值。
在过去的三十年间，中国已然成为世界工厂，“中国制造”遍布世界，但这只能算是“制造经济”。由于没有自己的一流品牌，在国际贸易中，很多中国企业只能通过跨国公司贴牌生产，只能处于整个产业的最底端，获取微弱的初级劳动力利润回报，无法享受品牌带来高额附加利润。所以，营销大师菲利普·科特勒说：“中国已经成为世界生产车间，未来必须进一步成为世界研发车间和世界营销车间”，我们股权军师联盟还想加上一句，还必须是世界品牌车间。
4、 资本年代
不管是产品、商品还是品牌，归根究底企业还是更多地靠自身内涵式发展，在资本市场高度发达的今天，企业不仅需要考虑产品的利润增长模式、产品品牌的价值塑造以及自身业务经营的发展，更重要的还要探索如何通过资本运作的手段，借助资本市场的力量，扩大经营利润，放大企业价值，通过并购整合等方式，获取竞争优势和行业地位。国内外多次并购浪潮，无不是借助于资本市场的力量完成的。资本市场的繁荣，使得企业资本积累方式发生实质性的转变，谁能够准确把握资本市场运作规律，科学利用资本市场杠杆作用，谁就能获取巨大的资本支持，扩展企业发展规模，获取规模效应下的高额利润乘数效应，并通过资本市场把利润放大化、价值杠杆化。
5、 股权年代
产品、商品、品牌年代，企业经营重点是具体的“业务”，资本年代考虑如何通过资本市场放大“业务”经营成果，而在股权年代，企业已由对“业务”的经营转变为对“人”的经营，企业家经营重心发生了巨大的变化，关注焦点已经不局限在对企业具体“业务”的经营，而是把“人”作为经营的重点，具体的“业务”由具体的“人”去经营。
当企业通过股权将经营重点转向“人”时，企业家已经不是原来以经营企业、发展业务为主，而是站在一个投资人的角度。此时，企业家对内考虑的是如何通过股权激励打造奋斗型员工，建立员工为自己干的激励机制，并成为职业经理人的教练，自身并不忙于具体业务；对外考虑的是怎么与利益相关者进行股权合资合作，进行战略绑定，以股权为纽带实现行业整合，发展成为细分行业的寡头，获取超额垄断利润。
三、股权之误
1952年，美国菲泽尔公司设计并推出了世界上第一个股票期权计划，现代企业理论和国内外企业实践证明，股权激励对于改善公司组织架构、降低管理成本、提升管理的效率、增强公司凝聚力和核心竞争力都起到积极的作用。近年来，股权激励在我国企业经营管理实践中越来越广泛的被应用，证监会颁布了《上市公司股权激励管理办法》及1、2、3号文解释，就上市公司股权激励提供法律依据。但由于我国企业实施股权激励的时间比较短，我国法律也没有对非上市公司股权激励标准做出明确的规定，所以对于股权激励本质的理解，以及在实际操作中，存在着巨大的偏差，概况起来有三种典型的错误，即把股权激励做成承包制、薪酬制、合伙制，因此，我们认为有必要拨乱反正，以正视听，以免以讹传讹。
1、 股权≠承包分红
股权激励使得激励对象获得公司股权，让其能够享受股权带来的经济效益与权利，甚至能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险，从而激励其勤勉尽责地为企业公司长期发展服务。股权激励常用方式包含干股（即身股分红）、期权、期股以及实股，其本质就是通过股权将员工的收益与企业的发展命运捆绑起来，实现利益共享、责任共担的分配机制。
现在社会上有一种普遍的股权激励做法，即把股权激励基本等同于承包制，取名为身股分红，简单做法就是企业经营利润的一定比例拿来做分享，超额利润部分多分配。其实身股分红只是股权激励的一种方式，是最初级的方式，并且适用对象及激励效果非常有限，其激励对象通常是只关注企业近期发展、注重眼前利润的员工，这种类似承包制的身股分红方式。无法从根本上解决员工“行为短期化、负赢不负亏、生产要素流动和优化组合受限（承包后不愿意让其他更好的要素资源加入）、所有权和经营权还是无法一致”等多个方面的弊端。
2、 股权≠薪酬分配
股权激励让员工在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，但这种收益具有未来性，与员工自身的业绩完成情况及公司的未来发展情况直接相关，具有一定程度上的风险性。因此，员工在经营过程中更多地关心公司的中长期价值。股权激励对于防止员工的短期行为，引导其与企业长期共同发展具有较好的激励和约束作用。同时，股权激励能够将个人业绩完成与实现公司整体利益相结合，激发员工的自主性及创造性，让员工以所有者身份更好的为企业服务。
而薪酬分配主要是根据员工的岗位要求、资历条件和公司发展情况预先确定，部分与企业短期（月/季/年度）经营业务挂钩，这有可能导致员工为了短期的财务指标而牺牲公司的中长期利益。薪酬在一定时期内相对稳定，比较刚性。薪酬也难以让员工产生股东身份的归属感，难以改变员工的打工者心态。
而现在社会上也有一种错误的做法，就是把股权激励做成人力资源范畴的薪酬分配，简单地根据历史贡献、岗位价值、个人绩效等方面因素对股权进行分配，力图起到股权分配公平合理的效能。其实，股权激励方案需要通过顶层设计，帮助企业打通企业战略、公司治理、资本运作、薪酬体系、绩效考核、企业文化等各模块的经脉，实现企业愿景与执行、组织规则与个人利益的完美对接。没有顶层设计的股权激励方案必然沦落为人力资源层面的薪酬制度，这对“稀缺”的股权来说无疑是一种不负责任的挥霍！
3、 股权≠合伙分赃
社会上还有一种普遍的错误做法是把股权简单地做成几个人合伙经营，保持着多赚多分、少赚少分、不赚散伙的心态。
其实，我们认为，股权激励不仅是企业与员工之间的一种利益共享，更是一种风险共担的激励模式，企业在制定股权激励方案的时候，就需要提前做好了风险防范。这就使得股权激励从根本上不同于中国民营企业常见的“梁山好汉结义式”的创业模式。电影《中国合伙人》里“朋友式合伙，仇人式散伙”，正是当前民营企业股权模式弊端的真实写照，“以利聚，以义合”的类似合伙制的企业组建模式，注重利益的分享，没有风险防范意识，这就使得在企业发展过程中一旦遇到问题，就容易导致企业的分裂，这与股权激励注重的“利益共享，责任共担”模式完全不同，所以，股权必须在规范的公司治理结构下，方能使得“合伙经营”立于不败之地。
四、股权之力
股权激励的意义已经被西方经济发展史与诸多企业实践所证实，并逐渐被我国企业目前所考证。在当前我国民营企业发展过程中，最大限度发挥股权激励的作用，除了要正确认识股权激励的性质外，还需要树立正确的导向，即股权激励的目的是要打造一个利益共同体、事业共同体、命运共同体，股权激励是一种短中长期相结合的激励机制，是利益相关者一体化发展的激励机制，更是点爆企业走向细分行业寡头地位的战略选择。
1、 内部员工——激励
股权激励是关于“股散人聚，股聚人散”的艺术与学问，通过股权激励，让核心员工拥有公司股权，形成与公司荣辱与共的命运共同体，真正成为公司的主人，不再是简单的雇佣劳动者。在人才经营已经成为企业竞争核心的时代，股权激励是企业留住核心人才的一种重要手段，让能力突出的员工以主人翁的心态，积极主动的投身事业，在公司的平台实现自己创业的梦想，员工不是为老板打工，而是为了自己的将来奋斗。通过股权激励，打造一个有战斗力、凝聚力、向心力，主动性强、忠诚度高的核心团队，为企业的寡头发展之路，提供坚强的智力支撑。
华为正是依靠内部员工持股计划，打造了一批核心的人才团队，并使得股权激励机制成为企业核心竞争力之一，这是其发展成为全球通讯设备供应商的领袖地位的重要因素之一。
2、 外部人才——吸附
企业的发展壮大不仅需要依靠现有的人才团队，更要通过有效手段吸引外部优秀的人才加入，建立人才高地，不断充实自己的“智囊团”。企业的寡头之路，是“狭路相逢勇者胜”更是“智者胜”的道路，无论是总体战略布局与规划，还是每一步的决策与行动，均需要有智慧、有谋略、有胆识的人才支撑。传统的薪酬福利，已经难以吸引高端核心人才，只有通过股权激励，授予核心人才股权才能吸引更多的优秀外部人才为企业的寡头之路出谋划策。
阿里巴巴今天的辉煌，离不开在创业初期，马云通过股权激励的方式吸引包括蔡崇信在内的一批优秀人才的加入，逐步确立了今天阿里在网商的江湖地位。
3、 同业者——并购
股权激励不仅可以实现对人才的整合，更是企业用来进行同业并购的法宝，以股权为纽带，可以快速实现行业整合。
我们的客户克明面业、客家彩印等，都是通过以股权为纽带进行行业整合，从而获得了很好的行业地位，比如克明面业，通过对同业夫妻店的整合，使得其从一家普通的面业公司发展成为一家上市企业，成为了地区性的行业寡头。
百丽鞋业初入内陆市场时，通过股权并购内陆鞋业生产厂商，使得企业飞速发展，成为中国内陆女鞋行业的寡头之一，通过对森达鞋业的并购，也为其进入男鞋市场并最终实现整个鞋业寡头地位铺平了道路。
4、 利益相关者——打造共同体
通过股权激励，建立与上游供应商和下游经销商战略合作关系，是企业实现细分行业寡头经营的良好选择。让供应商与经销商持有公司一定份额的股权，享有公司股权增值带来的收益，从而使得供应商和经销商与企业之间不仅仅是关联企业关系，更是成为了利益共同体。通过对股权激励方案的设计，最终实现供应商、企业、经销商等多方利益相关者的共赢。
格力电器、海尔电器、泸州老窖等企业都通过经销商股权激励获得了很大的成功，比如泸州老窖于2006年11月底，向8名是泸州老窖的区域经销商定向增发1228.4万股份，增发价12.22元/股，锁定期为12个月，对经销商激励直接促进老窖的销售量大幅提升，再加上高端品牌“国窖1573”的推出以及中国白酒行业遇到好的发展机遇期，白酒提价，经销商大量进货，泸州老窖销量暴增一跃成为中国白酒行业的领跑者之一。
诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格勒在《通向垄断和寡占之路——兼并》中说，“一个企业通过兼并其竞争对手的途径成为巨型企业是现代经济史上的一个突出现象”，“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司是主要靠内部扩张成长起来的”。我国经济在经历三十多年的粗放式增长后，开始转向产业结构调整与行业整合阶段，最后的经济模式是大部分细分行业几乎均被几个寡头企业所垄断。在这个过程中，收购兼并还是被收购兼并，是摆在各个企业面前不得不思考的一个问题。
数量众多的中小企业要想避免被兼并的命运，走上兼并其他企业成为细分行业的寡头的地位，就必须把握好股权这一有力而稀缺的手段，通过股权做好企业的顶层设计，通过股权激励和吸附核心人才，通过股权并购整合快速获取市场规模，通过经销商、供应商、金融机构等的股权捆绑结成更紧密的利益相关者，最终通过资本市场的杠杆效应，点爆企业走向细分市场寡头地位。
“黄沙吹尽始见金”，卓越的企业不是在大环境好的时候做得春风得意，而是在大环境不好的时候存活下来，并以此为契机整合行业企业，如此方显英雄本色。
历史潮流浩浩荡荡、不可逆转，让我们做好充足的准备，一起迎接股权年代的到来。
经常有人说，我们想通过股权激励，培养多少个股东，让这些股东和我们一起共担、共创、共享，如同BAT等全员持股，造就了千千万万个百万千万富翁。
而我要说的是，股权激励的核心目的，不在于培养多少个股东，而是造就了多少个像老板一样去思考和行动的人。
——我们股权激励咨询团队认为，通过股权激励，可以使得员工身份可以有三种方式的改变：
——小老板：原来员工只是个打工仔，现在通过股权激励，获得当小老板的机会和感觉，比如，原来企业老板是开一个店起家的，随着企业发展，开出了越来越多的店，那这个时候，如何造就和老板一样思考和行动的人，让他们在各个店里面做好担当，担任好店长角色，把店的经营当作自己的事业来发展，这就是我们股权激励的目的。这个比较适用于一些连锁门店，比如餐饮店、美容店......，如西贝、静博士、良品铺子等。
——股东：对于讲究系统致胜的企业来说，某个人的努力和贡献并非最重要，而是系统中的各个环节相互协作，谁的企业协作良好，人员配合度高，运营成本低，谁的能获得运营上的竞争优势，所以，通过股权激励，让系统上各个环节的人员能够超脱于自身KPI，关注企业整体利益，关注自己作为股东的投资回报，站在系统而非局部看问题，更加关注企业经营效益（扩展收入和降本增效），这是股权激励的核心导向。这个比较适合于生产制造型企业，如华为、王力、金吉列留学等。
——合伙人：现代企业门槛越来越高，竞争越来越激烈，越来越无法通过老板一个的努力而获得成功，同样人无完人，老板个人也有长处短处，那我们希望通过股权激励，凝聚核心人才，打造强有力的领导团队，股权激励对象是能够弥补老板某方面不足，和老板形成优势互补，构筑强大的合伙领导团队，这个对于规模越来越大的企业来说，都适用，如阿里、小米、恒洁卫浴等。
——所以，我认为，股权激励的核心目的，并非仅仅在于培养了多少个股东，而更在于打造了多少个像老板一样思考和行动的小老板、合伙人。道理很简单，持有某上市公司的人也是其股东，但这类股东只关注的带来的股票收益，仅此而已，至于上市公司如何运营、未来怎么发展，大部分小股东不可能去太关注，无法为企业殚精竭虑。
股权激励的核心逻辑链
股权激励实施逻辑，是股权激励实施的理论支撑。把这套思考逻辑搞清楚，就可以抓住股权激励的设计核心。股权结构设计方案到底遵循什么准则，制定者要把激励逻辑链印在脑海里。
首先就是企业的价值理念（企业文化）要明确，接下来是创始人的事业梦想和发展战略，这个必须得持续清晰和优化。服务企业的时候，经常会碰到企业战略难以制定的情况。初创企业或成长期的企业认为，自己不是世界500强的企业，再加上周围的环境变化这么快，两年就是一个光景，根本无法去制定战略，所以企业就是乱拳打死老师傅，根据机遇发展。
这种情况就是小米创始人雷军所说的“用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”。在当下的竞争环境下，企业不是不需要战略，而是需要一个能够快速迭代的“快战略”。小米的战略也是在不断的迭代从最初的“内容付费”到当下的“IOT”，最初的战略已经面目全非，但是小米的发展却迈上了一个新的台阶就是依靠能够快速迭代的战略。没有这个东西就无法吸引优秀的人，企业没有很好的发展战略，对于行业未来没有洞见，优秀人才凭什么到我们的平台上来，所以不仅要思考战略这个命题还要进行持续性的思考。
对于股权激励来讲发展战略清晰最重要的就是确定企业未来的估值，因为不同的发展战略，不同的模式、不同的打法和节奏决定了资本市场对企业的估值认可度是不一样的，对于公司估值有了准确认知，方案制定者才能知道现在拿出的股权，一旦未来实现企业战略目标值多少钱。
有了发展战略必须落下去，这就是公司的业绩目标和岗位的责权要求，分解后精确到每一年，企业的核心岗位要担负什么样的责权要求，之间的协同关系是怎么样的，这个搞清楚以后，在这样一个目标和责权要求的情况下我们来看什么人对其负主要责任，他（她）也就是我们的激励对象，有可能公司现有的人员不足以支撑我们规划的目标，有可能我现有的岗位不符合我的目标，那么我们就需要招聘新人填补岗位或者调整组织架构以满足公司战略发展。
因此激励范围除了现有的人员，可能还需要围绕战略目标预估哪些人需要进来，公司的研发岗需不需要，投资发展岗需不需要，市场岗需不需要等等。责权确定以后，未来几年要引进的人、要激励的人以及人员规模都能搞清晰了。接下来就是个人占比，由于已经根据战略贡献度评价哪些人是重点激励对象，所以谁多谁少也能说得清楚，这样就可以解决激励方案中非常重要的内部公平性的问题。人员规模都确定后，那就是这些人需要股东拿出多少的股权（股票）来激励。
要实现方案对激励对象有激励效果，需要基于企业所在行业来进行行业调研与企业估值测算，行业内同样的人才通常拿到的股权是多少，我们定什么样的激励水平才能达到激励效果，比如说现在主流的都是做一个3年期的激励计划，4-6年的计划都属于比较长的激励计划了，因为激励计划都是跟战略相匹配的，战略不停迭代，很难在一个时点上准确判断出未来4-6年后的行业状态，同时竞争越来越激烈跨界打劫频繁发生。
3年是相对可以把控的，一位激励对象3年内要达到一个什么样的激励效果在行业内才能有吸引性的这是方案制定人要着重考虑的。把激励水平确定下来辅之与估值预测，股东的股权投入就可以计算得非常清楚了。
激励对象关心的是什么？
假如说对这个激励水平满意的话，参与激励计划是否要出资就成了一个关键性问题。在这个问题上，我们咨询顾问建议参与激励计划必须得出资，这是一份“投名状”！很多企业的问题，不是出不出资的问题而是大家对这个企业发展是否有信心的问题。发展信心又来源于企业的发展战略是否明确，大家是否达成了一致的认同！为什么我们建议不能不出资，因为不出资就像炒股炒模拟盘一样，激励对象的投入、心态以及未来的绑定性都是不一样的。只要不出资，通常激励计划有效的几率就比较低，特别是初创型企业，必须强绑定，必须以合伙人的这种姿态来投入进来，才有可能把企业规划的战略去实现落地！
要出资但出资价格应是一个较低的出资价格，因为股权激励我们用来绑定人才更多是一种人力资本的投入而非单纯的财务投资，所以人力资本的投入应该折算为入股成本。否则大家压力都比较大，特别是北上广深等一线城市的激励对象，即使看好公司未来的发展但是由于“房贷、车贷、养孩子”的原因无法参与到激励计划中去。要出资且以一个比较低的价格出资参与到计划中，接下来因为之前就已经把每一年的业绩目标确定了，这个也就成为了股权激励计划中的业绩考核指标，激励对象未来把每一年的考核完成，未来公司价值和激励对象的收益就可以实现，这样业绩考核与战略计划就可以实现勾稽，员工就会站在企业股东的角度去思考企业价值的长远发展。
未来收益实现最常见的方式是上市，假如说无法上市，公司价值提升后，也可以通过分红和回购来解决退出机制问题。这是一条系统性的核心逻辑链条，股权激励是否有效在于这个链条是否完整、清晰，而其他点上的都是一些操作细节。
股权咨询师与律师设计股权激励方案的区别
一样的手段，不一样的导向和目的，结果终究还是会有巨大差异。所以，工具固然重要，但是使用工具的目的何在，为何人所用，却是更加重要的一个命题。我们在为一个客户做股权激励方案设计时，客户无意中问到咨询师与律师设计股权激励方案有什么区别。这引起了我的思考，整理如下，供大家参考。
一、风险防范和价值创造
律师在做股权激励方案时，更加关注方案的风险性，尤其是法律风险，所以，律师的方案可以做到在风险上滴水不漏。但我认为这其实是必要条件，而非充要条件。事实上，一个股权激励方案更大的目的是激励核心人员，凝聚人心，开拓进取，从而为企业带来更大的价值。所以，咨询师会在风险防范的基础上，着眼于企业发展和经营管理，更加强调激励效果，更加关注方案实施所能给企业带来的价值增值。
二、法和人
律师的第一关注点是法，尤其是针对拟上市公司，上市公司的股权激励，而咨询师的第一关注点是人。股权激励作为一种激励手段，如何激发人才潜能才是股权激励的目的。毕竟，企业竞争的核心终究是人才的竞争。
三、点和面
类似地，律师在做股权激励方案时，会专注在法律风险的点上。而咨询师在设计股权激励方案时，会致力于以股权激励为中枢，打通“公司治量――企业战略――薪酬体系――绩效管理――企业文化――资本运作”全方位的企业发展管理经脉，这也是我们一贯坚持的主张，要风树林，更要见森林，手中落一棋子，心中已有全局。
四、表象和本质
股权激励表面上是给员工的报酬，以期调动员工的积极性。但事实上，这只是表象，或者说只是第一层面，即分配型股权激励。咨询师在此基础上，还能发现第二层面，即文化型股权激励。我们可以把股权激励在分配基础上，导向一种企业特别需要倡导的文化。例如，俞敏洪在企业上市地，给跟随他的看门老大爷一些股份，向员工宣导一种忠诚的企业文化。股权激励的第三层面是战略型股权激励。企业把发展战略与股权激励结合起来。通过股权激励，支撑企业战略目标的实现，以股权为纽带，引爆战略导火索。例如，根据发展方向进行股权布局，对经销商进行股权营销，对投资者进行股权融资，对核心 员工进行股权激励，对新老股东进行股权治进。
五、静态与动态
如果有战略导向，我们做的股权激励方案就必然具有前瞻性，并非律师的静态的分配方案，而是咨询师所做的动态的激励方案。因此，股权激励方案要有战略的动态适应性，类似于壳牌公司在战略上的情景技术。我们的股权激励方案也有与薪酬、绩效等挂钩的动态调整性，而非一成不变，一分就定。
六、现状和未来
我们不仅和律师一样关注现有人员的激励，还关注企业未来的发展，关注未来新进、新晋人员的激励。所以咨询师设计的股权激励方案不仅会对现状，而且面向未来。设计方案永远应该让后来者看到希望，看到前景，给他们预留空间。
现想的情况是，咨询师负责设计股权激励方案，律师负责审阅，以免发生法律风险。咨询师与律师在做股权激励方案中，可以各司其职，以充分发挥他们术业有专攻的优势。
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