潘国陵：中国企业要乘“机”走出去

中国网 china.com.cn　　时间： 2009-04-07发表评论>>

万向集团董事长鲁冠球说，我们要用洋人的钱（海外上市），收购洋人的企业（跨国并购），做洋人的老板（战略投资），赚洋人的钱！在经济危机的影响下，缺乏核心竞争力、缺乏核心技术、缺乏知名品牌的情况下，中国企业如何才能走出去呢？近日，上海海事大学潘国陵教授在给中南财经政法大学EMBA(高级管理人员工商管理硕士)浙江班的学员讲授《国际金融》课程时表示，中国企业要走出去，必须要有可以制胜的法宝。其重要策略有四个：贴牌策略、品牌战略、中间渠道、借船出海。

由于西方经济大国在此次经济危机的影响下，遭受重创，实力大减。加上中国奥运会的成功举办，中国经济实力凸显，国际地位极大提高。这为中国实施“走出去”战略创造了极为有利的条件。凭借低成本的劳动力资源，中国在世界制造业中处于主导地位。中国OEM（贴牌）制造商能够达到一定的利润水平。国际资源价格暴跌有效地缓和了国内资源的紧张局势，降低了生产成本，这对以传统制造业为主、资源相对不足的中国来说，意义非凡。中国的企业过去的贴牌策略和品牌战略仍有很大的空间。

贴牌策略——规模经济

OEM策略使企业能迅速建立规模而无需在产品研发和市场营销方面进行巨额投资，将中国低成本的生产和发达市场的营销与设计业务实现无缝链接。

格兰仕就是采用OEM策略实现全球化的一个例子。格兰仕以“全球微波炉的生产车间”自居，通过“贴牌”的做法，充分利用了中国劳动力低成本和规模经济优势，赢得了更多的海外市场。2004年，格兰仕微波炉总销量1800万台，其中70%以上出口，出口1300万台，出口额7亿美元，赢得了全球微波炉市场50%的份额。

格兰仕通过“贴牌”，创造了世界一流的微波炉生产技术、设备和工艺，成为世界上最大的微波炉生产、销售、出口企业。经济学家将此称为“格兰仕模式”。

品牌战略——造船出海

潘教授表示，最有可能在海外市场成功树立自有品牌的中国企业，是那些在国内已有低成本、高质量制造经验并在当地层次上展现出市场营销才干的企业。

中国真正到国外投资办厂创品牌最有代表的企业是海尔。海尔的国际化战略，首先是海尔的全球化品牌战略，出口创牌，而非出口创汇。目前海尔的国际化品牌战略虽然取得了一定的成绩，但因困难重重，投入多、产出少、收效慢。

中间渠道——乘船出海

早在1993年，上海广电集团就开始在南非、阿根廷和巴西等地设立工厂，以原产地销售的方式来进行生产运作和市场推广，树立自己的品牌，但成效不大。

上海广电集团也通过海外销售分公司的方式进入英国、美国等主流市场。将位于上海生产基地的产品源源不断通过订单的方式输送到世界各地，虽然收到了一定的效果，但成本很高。2002年，上海广电集团和日本三井物产株式会社以6：4的比例组建合资销售公司，在全球范围内推进自己的SVA品牌。上海广电总经理孙玉换说：“上海广电此举的目的就是要利用三井物产在全球94个国家1100多家公司、224个办事处的渠道资源、信息资源和管理经验来大力推广上海广电SVA品牌产品在全球的销售，将上海广电的产品做大做强”。与三井物产的合作后，上海广电的销售取得了良好的成绩。

借船出海——“买路”进入

进入一个新的市场，除了步步为营，还可以“买路”进入，这就是借船出海。并购一些可以分销渠道或者业已成型但因时运不佳而没落的品牌，将该产品的生产业务迁至中国，以借助较低的劳动力成本获益。

比如浙江万向集团，他先后收购美国舍勒公司和UAI公司，利用本土品牌和渠道成功地获取美国市场。1999年，万向与美国公司LSB联手收购舍勒公司，创建于1923年的舍勒公司是美国汽车维修市场的三大零部件供应商之一，它在欧、亚、美、澳各大洲都设有分公司，在万向节领域，他的专利名列全美之首。收购的最直接效果是：万向产品有了当地品牌、销售渠道和专利技术。这种“本土化”策略使万向产品几乎一夜间融入了美国市场。

2001年，万向以280万美元购得200万股上市公司UAI的股份；再以160万美元购得80万股的认股权。控股上升到43.8%，使万向成为UAI的单一最大股东。UAI是美国七大汽车零部件供应商，每年的销售额有7500万美元，自己生产5000万美元的产品——UBP品牌，另外2500万靠其他厂商贴牌生产。万向就利用自己的股权先把这部分拿过来，并将未来的增量拿到国内来生产。万向集团董事局主席鲁冠球说：“我们收购以后，能使产品成本大大降低，那么UAI每年的销量就不止7500万了，这样万向拿到的订单也就不止2500万了”。

鲁冠球认为：“中国企业走向国际化最难的就是你的产品怎么进入当地的市场，你的品牌怎样被人家认可。我们在海外收购的主要目的就是扩大我们在当地的销售网络和建立品牌”。