国家电网公司按集团公司模式运作，集团与子公司之间有时会出现利益冲突、目标不一致的情况。体现在人力资源管理实践中，表现为母公司对子公司负责人的绩效考核极易陷入“一抓就死，一放就乱”的怪圈。对此，国家电网公司通过实施一套战略导向的差异化绩效考核体系，有效缓解了母子公司之间的委托代理困境。
一、平衡计分卡和战略地图的局限性
国家电网公司在实施战略导向的差异化绩效考核体系之前，使用了平衡计分卡和战略地图作为绩效考核工具，但仅应用这两个理论来构建大型集团企业的绩效考核指标体系，仍有四个问题无法得到有效解决：一是不同业务、不同行业、不同地区的子公司的绩效考核评价标准未体现差异性；二是未考虑有些考核指标属于本就应该完成的最基础的本职工作，而不是完成了就值得嘉奖的工作；三是未应用绩效考核指标的动态优化技术；四是考核指标重点不明、目标模糊，部分指标难以操作、指标设计缺乏员工主动参与的问题仍然存在。
二、战略导向的差异化绩效考核理论构建
战略导向的差异化绩效考核理论（Strategy Oriented Differentiation，以下简称SOD），吸取平衡计分卡和战略地图使战略落地、考核指标具有科学性、系统性、层次性及逻辑性等优点，借鉴双因素、PDCA、OKR理论的思想，在指标体系设计和构建中着重突出集团企业向子公司分解战略目标时的差异性、动态性、激励性。
1.SOD理论的绩效考核体系优化思路
内外双元参照系统体现考核差异性。针对集团企业对业务、行业、地区不同的子公司负责人绩效考核参照系统“一刀切”问题，可将考核参照系统双元化：不仅仅设立“跟别人比”的外部参照系统，即与优秀的一流标杆比，以外界力量推进子公司的快速发展；还应设立“跟自己比”的内部参照系统，由于各子公司自身发展基础、所处行业环境变化各异，所以一方面要努力完成自己设定的绩效目标，另一方面也应酌情参考自身过去的业绩，对进步程度、增长比率进行考核。
双因素考核指标体现工作属性区别。针对考核指标缺乏对工作属性的区别考核，可考虑设计双因素绩效考核指标，保障考核指标对应考核本就应该完成的基础工作，完成了可得基本分，未完成应该倒扣分，甚至可考虑“一票否决制”；激励考核指标对应考核会表现出业绩程度差异的工作，业绩越多，得分越高，反之亦然，但必要时也需要设计“封顶值”，以防其他工作未完成，但绩效考核得分仅凭加分项就得分非常高。
PDCA滚动优化体现过程动态性。导入PDCA戴明环，将整个绩效考核的计划、实施、评估、修正四个环节纳入滚动循环管理系统中，企业会根据宏观政治经济、中观行业、微观企业的多层次变化不断调整战略，这也就要求绩效管理对应战略变化不断修正。
上下级共同设计体现执行性。由上级或管理层根据抽象战略设定的考核指标，有时会出现难以操作的情况，借鉴OKR的制定方法，让从事具体业务的员工也参与到指标设计中，一方面便于战略目标的统一，另一方面也有效解决考核指标的可操作性问题。除此之外，OKR还有简单、直接、透明的特点，让核心目标突出、沟通更精准、组织的努力更聚焦。
2.基于SOD的绩效考核体系通用构建步骤
国家电网公司基于SOD的绩效考核体系构建步骤可概括为“四步动态，七个步骤”。构建流程见图1。
“四步动态”即为整个方案的“计划、实施、检查、修正”滚动制订过程，“七个步骤”是指计划过程可细分为七个步骤：（1）对抽象、笼统的总体战略进行内容分析，解读为更为具体、详细的战略内涵；（2）将战略内涵进行目标分解，具体化为战略主题和战略行动，实现战略落地；（3）将上一步骤分析出的战略主题、战略行动重新排列组合到平衡计分卡的财务、客户、流程、学习与成长四个维度当中，并初步构建四个维度之间的因果关系；（4）根据上述战略主题、战略行动的解析结果，确定关键成功因子；（5）根据实现战略的关键成功因子分布情况及四维度因果关系，绘制出从上到下依次为财务、客户、流程、学习与成长四个维度的战略地图，因果关系用方向箭头表示；（6）提炼关键业绩指标，将关键成功因子指标化，设计激励与保障双重因素指标，并重点体现结果性考核要素，形成精简的、量化的、易于考核的指标体系；（7）进一步确定各指标的权重，并对具体的评价方法与标准进行差异化处理，便于业务、行业、地区不同的子公司进行操作。
三、国家电网公司战略导向的差异化绩效考核体系应用实践
国家电网公司应用SOD理论，对子公司负责人的绩效考核体系进行了优化。
1.分析集团总体战略
国家电网公司的战略是建设“一强三优”现代公司。详细的“一强三优”现代公司的战略目标和内涵包括：电网坚强。电网规划科学，结构合理，安全可靠，灵活高效，智能化水平高，技术装备和主要运行指标达到国际先进水平；资产优良。资产结构合理、质量好，盈利和偿债能力强，内部资源配置效率高，金融和海外资产健康快速增长；服务优质。保障安全、经济、清洁、可持续的电力供应，服务规范、高效，品牌形象好，利益相关方综合满意度高，服务质量和效率在社会公共服务行业中处于领先地位；业绩优秀。安全、质量、效益指标在国内外同业中领先，经济、社会和环境综合价值高，企业健康发展，社会贡献大；现代公司。建立完善的现代企业制度和科学的集团管理体系，队伍素质好，自主创新能力和信息化水平高，企业软实力、社会影响力和国际竞争力强。
2.分解及优化子公司战略目标
子公司作为集团企业核心业务的承载单位，是实现国家电网公司集团战略目标的重要枢纽。因此，将战略目标分解到子公司，并确定其战略主题，是落实集团战略的必然路径。以业绩优秀战略目标为例，子公司战略主题分解如表1。
结合电网企业实际和业务特点，将财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，优化调整为经营效益、市场与客户、内部运营、创新与成长四个维度。按照这四个维度重新排列组合子公司的战略主题和战略行动。以内部运营维度为例（后文均以此维度为例），如表2。
3.确定关键成功因子，分类考核双因素指标
根据子公司战略地图和指标体系设计的总体原则，导出子公司的关键成功因子，如表3。
按照国家电网公司战略目标和四个维度，考虑到一部分关键成功因子属于必须完成的基本工作，因此即便超额完成也不属于加分项，完不成则须倒扣分，例如内部运营维度的安全生产、依法治企、廉洁高效、队伍稳定指标就属于此类；另一类关键成功因子属于体现业绩差异的工作，根据完成数量与质量，加分程度有别。所以，借鉴双因素激励理论原理，将关键成功因子划分为激励因子和减项因子，分别作为关键指标和减项指标提炼的依据，并着重体现绩效考核的激励约束作用，如表4。
4.导出战略地图
根据关键成功因子分布情况，导出子公司战略地图，如下页图2。
5.提炼关键绩效指标，确定权重、评价方法与标准
根据子公司战略地图和关键成功因子，按照关键指标设定的SMART原则，精简管理事项或过程性的考核要素，突出结果性、可量化的考核要素，全面客观反映企业的经营业绩，将子公司内部运营维度考核指标由5个精简为4个，考核要素由14个归并精简为8个。
按照“完成目标得基本分，超额完成（未完成）目标进行加（减）分”“与目标比、与历史比、与标杆比”的设计评价方法与标准，最终提炼出内部运营维度指标体系（如下页表5）。由此，完成应用SOD对国家电网公司下属子公司绩效考核体系的优化。
四、成效与启示
国家电网公司将SOD理论应用于集团总部对子公司负责人绩效考核体系优化实践中，优化效果显著，并据此总结归纳出三点SOD理论的关键价值。
1.促进横向协同，有效打通部门界限
大型集团的子公司普遍存在关心部门利益胜过公司整体利益及客户利益，部门之间互相推诿、难以共同协作等现象，导致绩效考核指标忽视指标之间的逻辑关系和系统性。在应用SOD实施绩效考核优化工作后，各部门的绩效指标不再只涉及部门自身职能，转而围绕业务流程进行价值的横向创造、指标的横向分解、责任的横向落实，有效实现了企业战略绩效的横向协同效应，并打通了部门之间的无形壁垒。
2.优化纵向管控，强力支撑集团战略
随着企业规模逐渐扩大、专业分工越细、组织机构设置越多、管理层级越复杂，企业极易出现战略目标仅停留在口头上而难以层层分解和保持一致、组织效率下降而缺乏动力和活力、考核制度僵化繁杂而缺乏灵活性等现象。应用SOD进行绩效考核指标优化之后，考核指标设计者与执行者共同参与新方案制定，统一战略思想，突出考核重点，精简指标数量，明晰指标层次，根据公司总体战略进行活力的纵向释放、指标的纵向分解、压力的纵向传递，有效优化了企业战略绩效的纵向管控，并对集团战略提供了强有力的支持。
3.践行精益管理，动态完善考核指标
由于平衡计分卡、战略地图理论仍存在一些细节上的不足，集团企业对子公司绩效考核中的差异化、双因素、动态性和操作性难题都没有予以有效解决。在应用了SOD进行绩效考核指标优化之后，通过设计内外部绩效考核参照系统，解决考核对象的差异性问题；通过设计激励保障双因素考核指标，明晰绩效工作与基础工作的属性差别；通过导入PDCA戴明环，实现整个绩效考核管理过程的永续动态优化；通过借鉴OKR理念，落实执行绩效考核指标的可操作性。这些均是对绩效考核的进一步精益化管理。
参考文献：
[1]曹书民，杜清玲.PDCA循环在企业绩效管理系统中的运用.价值工程，2008（6）.
[2]杜宝增.深化“三全、三定、三考”管理加快构建现代企业人力资源管理体系.国家电网报，
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