如何培养多能工？

大明传动，也许是中国精益推行应用最成功的中小民营企业。

从年营业额2000万到年“亩产千万”，

从被客户嫌弃，到世界500强客户的“永久战略伙伴”“金牌供应商”，

连续多年包揽“最佳产品质量奖”“持续改善奖”。

从一个作坊式企业成长为全球行业隐形冠军......

10年，取得以上成就的关键就是：

大明传动现场做到了3秒钟目视化标准，也就是3秒看到你所要的，从传统企业成功转型为精益企业。

下面，咱们跟随作者陈先平来到大明的现场，看看大明成功导入精益转型之路。

小编寄语

一、多能工定义

多能工是指掌握多个岗位作业技能的一线员工。

二、培养多能工的目的

合格的作业技能是保证工作质量和产品质量的前提，也是班组准时制生产的重要基础。员工技能管理是质量管理和人员调配的重要条件，通过员工技能管理和多能工培养，有效地激发员工的学习热诚，提高整体作业水平，同时加强员工后备队伍建设，提高企业的市场应变弹性。

三、发展“多能工”的步骤

1.第一阶段：确定多能工培养操作岗位及培养对象名单

（1）根据车间人员操作技能状况及需求，设定各工段（班组）多能工的培养岗位及培养对象。

（2）多能工培养对象选拔条件及标准。（选拔对象必须在原岗位有较出色的表现，减少换岗时带来品质异常的机率）

（3）组织班、组长，在内部进行选拔多能工培养的对象，确定人员名单，提交《多能工培养需求表》。

2.第二阶段：制定多能工培训计划及岗位达标标准。

(1)将班组内所需培养岗位分割成若干个小组，制定《多能工培养计划表》。

(2)参照作业指导书及品质检验标准，制定《多能工岗位达标标准》。

3.第三阶段：开展多能工培训活动。

（1）多能工的培养方法采取“传、帮、带”及定期岗位互换“互帮、互助、互学”方式，让授训人经过轮岗学习作业和一徒多师的培养方式，最终成为多能工。

（2）组织建立“一对一的师徒关系或一对多的师徒关系”，确定各方的责任和义务。

（3）师傅：由各班、组长及经验丰富的老员工担任。

（4）各小组严格按照培训计划时间表展开培训活动，主任、班长定期进行抽检、跟踪，确保在规定时间内完成培训。

4.第四阶段：组织考评。

（1）培训结束后由部门经理组织岗位考评。（四分法评定）

（2）考评结束后公布考评结果，未通过考核的人员需补考，在规定时间内完成第二次考评。考评合格后恢复原岗位的工作，合格的多能工将自动成为储备人才，将其能力录入车间员工技能台账。

技能评价四分法是对员工在某个具体岗位的作业技能进行评价的一种方法，即将岗位技能水平分成四分，对应将员工掌握的技能水平分成四级:

四分之一级：理论合格，表示员工经过理论培训，掌握了岗位应知的基础知识；

四分之二级：实操合格，表示员工经过实操培训，掌握了岗位应会的基本技能；

四分之三级：独立作业，表示员工经过上岗操作，和跟踪指导，能够达到岗位标准化作业要求，能够安全生产并保证工序质量、作业速度达到标准工时的要求。

四分之四级：全面掌握，表示员工经过一段的岗位锻炼，不能满足独立作业的要求，还对工序原理、设备结构、预见性质量控制和工序作业改善有了一定程度的掌握。不但知其然还知其所以然，同时具备必要的应变能力和改善能力，能够培养新员工。

5.第五阶段：激励。

（1）对每批次多能工培训活动，评选出“传帮之星”、“成长之星”、“最佳组合”等荣誉称号，给予一定的物质奖励；

（2）登于车间看板或公司文化宣传栏上，在车间或公司范围内宣传展示。