如果说战略思维或战略性思考的目的是眼睛向外，寻找企业增长的机会；那么，策略性思考就是基于企业发展的方向和机会点，确定实现战略目标的打法或举措，显然，策略性思考聚焦企业内部。
战略目标确定之后，大多数企业的常规打法是目标分解与计划制定，目标由上到下层层分解，计划由下到上层层汇总。所谓计划，就是如何实现目标的行动，责任人、完成时间、资源支持、风险分析等，套路很熟悉，方法也明确，年年都在重复目标与计划，但是，所有的计划都按部就班实施完成之后，能保证战略目标的实现吗？
我相信大部分人的回答是否定的，或者说“不一定”或“不知道”，这是非常普遍的现象，我们往往容易陷入目标与计划的技术思维，从常规执行或日常工作的视角来看待计划，而不是从战略目标达成这个结果出发，倒逼过程中哪些是实现目标的关键环节。而这些实现目标的关键环节，就是策略。
很多企业并不缺少目标，也不缺少计划，更不缺乏制定计划的技能，但多数人仅仅把目标分解与制定当做响应上级管理要求的常规任务，没有在“战略目标达成”的目的驱动下做深度思考，并形成策略。而上级往往也没有足够的时间对计划进行碰撞研讨，对下属结果达成的承诺兴趣远高于对过程管理的关注。
说了半天，那到底什么是策略？为什么策略性思考对战略的执行至关重要？如果给策略下个定义，可能不太好界定，也不容易理解。举个例子，大家就清楚了。假如某人想减肥，制定的目标是“3个月减重10公斤”，那么这个目标的策略是什么呢？有的读者会说，每天只吃一顿饭，不吃肉，或者每天跑步10公里等，显然，这些对减肥是有帮助的，但这些只是行动措施，类似的行动可以列举很多，但都不是策略。
策略性思考是这样的，面对“3个月减重10公斤”的目标，首先思考：从哪些方面入手才能实现目标？或者要实现目标有哪些关键因素？从这个点入手，我们能想到的有：管住嘴；迈开腿；手术治疗；药物治疗等，后两者显然不是主流，那么“管住嘴”（控制饮食）和“迈开腿”（加强运动）是最关键的两个因素，所以，控制饮食和加强运动就是减肥的两个策略，那么，针对“控制饮食”策略，可以有很多具体的行动，比如少吃，不吃肉，减少热量摄入等等；同样，跑步、游泳、打球、散步等都是“加强运动”策略的行动措施。
由此我们可以看出，策略是战略的路径，也是行动的指引，战略执行更精准的含义是“战略-策略-执行”。但大多数企业的管理者更习惯于具体业务问题的解决以及频频的“救火”行动，更偏向“点式”思维，导致缺乏策略性思考。
策略性思考需要不断挖掘，不断尝试，不断聚焦。
那么，管理者如何进行策略性思考的训练呢？
首先，要对组织或团队的问题有深入的理解与洞察。团队的问题有很多，哪些是表象问题？哪些是深层次的问题？哪些是本质问题？这些问题之间的关联有哪些？需要管理者逐一进行分析与判断。
比如某销售团队业绩一直上不去，始终在原地徘徊，团队负责人认为是成员能力有问题，于是采取开会培训、带教、陪战等方法提高人的能力，但团队业绩依然没有显著提升，后来才发现，是激励机制有问题，销售提成基数是销售额，导致销售团队一直在“啃老”——老客户，老客户有信任，成交简单，但随着合作的增加，老客户的合作空间变得有限，而新客户开发难度大，成交周期长，所以销售团队不愿开发新客户，导致业绩增量很难达成，了解了这一点，就要对激励机制进行调整，按照客户结构进行设计，新老客户的提成比例一定要不一样，鼓励大家多开发新客户，问题迎刃而解。
只有对团队的问题有深刻洞察，在策略的制定上才能针对关键问题进行展开，这样的策略也才是有价值的，否则就是浮于表面，无法对症下药。
大家思考一个问题：策略是越多越好，还是越少越好？显然，策略越清晰，支撑性越强越好。所以，策略一定不能多，多了就没有了重点，也失去了战略的焦点。
管理者要树立“Less is more”（少就是多）的基本原则，聚焦关键策略，而非面面俱到，全而无当。关键策略的制定，又回到对问题的深入理解与洞察，思考深度不够，对问题把握不准，那么关键策略就很难提取出来。
大多数管理者多多少少都有“省事”的思维定式，认为目标确定了，机制有了，团队就可以自我驱动，全力去实现目标了，殊不知这是不可能的，管理者的这种“走捷径”思维一定要戒除。
“捷径”思维的背后，是管理者“贪图省事”的心态，是逃避策略性思考的典型特征，团队能力如何才能提升？团队凝聚力如何才能打造？离不开管理者与团队成员之间点点滴滴的互动与磨合，上级帮助下属找到实现目标的策略，并将策略细化为行动计划，然后不断在执行过程中监督、检查、指导与纠偏，才能大概率实现目标，否则，只是一厢情愿，黄粱一梦而已。
为什么战略清晰，结果却不好？这是很多组织面临的现实问题，问题大概率不是出在目标与计划上，而是出在策略层面，背后是管理者的策略性思考意识与能力的缺失，只有不断强化策略性思考能力，战略与执行之间才不会脱节。
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