无标题

新冠疫情使我们所处的世界越来越不可预测，在这个变动的社会，我们怎样才能从容应对变幻莫测的未来？

斯蒂芬·柯维先生及团队在经过大量的对不同私营、公营企业以及兰斯·阿姆斯特朗团队（自行车赛团队）的长期跟踪调查，总结出成功公司应对不可预知环境的秘籍，拥抱世界永远不可预知的事实，培养适应不可预知世界的四个习惯：

首先，出色做好要事，交付成果。

其次，要在所有利益相关方之间跟上信任的速度。

第三，要把功夫花在客户真正在意的事情上，做到事半功倍。

最后，要能够化恐惧为激情。

出色做好要事

在风险时代，幸存者与优胜者都具有精准的执行力，但是，成功公司与不成功公司之间存在四个区别：

1.专注于首要目标

当年美国惠普公司与康柏公司合并后，全球CEO卡莉.菲奥里娜提出的战略目标非常清晰：“高科技、低成本、最佳客户体验”，被称为惠普战略铁三角 。如何落地看似矛盾的“高科技--低成本”战略？惠普总部给出了明确的具体任务 。

2. 明确具体任务

惠普战略铁三角中的“高科技”是针对公司研发部门，要求其从“产品思维”改为“客户价值思维”。原来惠普的打印机设计生产要通过高空跌落测试。就是在4米左右的高度落下，产品依然完好无损。卡莉问研发及生产部门的问题：你们认为客户是否在意这项测试结果？如何将更多固定成本投入到客户能够体验到的价值上？

3. 追踪记录重要指标

公司现在的问题不是没有指标，而是指标过多而缺乏重点。尤其实施KPI及OKR系统后，员工疲于满足各项指标。顾此失彼，拾起芝麻丢了西瓜。未来管理者识别场景并找出关键问题指标的能力非常重要。

例如，美国奥运会200米游泳冠军，游泳速度非常快，但是无法取得好成绩。她的新教练发现她对发令枪的声音恐惧，起跳时间延时。便将消除她对发令枪的恐惧作为重要指标，最终实现奥运会得冠的目标。

4. 建立关键指标

这里的“关键指标”一定与各项工作的“目的”结果相关。在实际工作中，很多人将目的与目标混淆颠倒。例如，锻炼的“目的”是提升健康，而一些人听从教练的辅导，拼命去完成“六块肌肉”或练成“A4腰”作为锻炼的目标，最后锻炼的结果反而损害了健康。

关键指标来自用户，不是来自客户。客户是向公司支付费用者，用户是产品服务的使用体验者。很多企业的产品通过经销商销售（客户），他们的反馈意见是经过加工的“伪需求”。需要利用“透视镜”（魏朱商业模式工具之一）剖析用户的真实体验及价值需求，来确定公司的价值主张。

跟上信任的速度

变革中信任至关重要。缺乏信任会使经营成本翻倍，团队内部彼此信任，可以在工作中收获“信任红利”，反之将支付高额“信任税”。以下三种行为可以帮助我们在危机、变革中逐渐建立信任：

建立公开透明的机制。要告诉人们真相，并给人们自己进行证实的机会。

信守承诺。不守诺言会破坏信任。过度承诺和开空头支票是两个信守承诺的“仿冒品”。

传递信任。建立信任的最好方法是建立彼此信任的关系。

很多公司投入大量精力提升公司内部人与人、部门之间的信任。缺乏对如何建立与外部利益相关者信任的关注。组织内部相对稳定，建立起的信任度容易维护。企业的挑战是如何与外部利益相关者快速建立信任的能力。

企业管理者的思维有三度空间，即“战略空间”（一度空间）、“商业模式空间”（二度空间）及“生态簇空间”（三度空间）。

管理者习惯的“焦点思维”方式，是从一度空间看二度空间、再思考三度空间的逻辑；而“格局思维”方式，是从三度空间俯视二度空间，再思考一度空间的问题。

与外部利益相关者建立信任的关键是将管理者的竞争理念下形成的“焦点思维”习惯改为共生理念下的“格局思维”方法（魏炜）。

做到事半功倍

每个人都知道，在危机下，你必须做到“事半功倍”，因此，我们必须“轻装上阵”。最重要的是“轻装”要轻的有策略，明确“事半功倍”的“功”指的是什么？它应当是客户看重并乐意为之买单的事务、是员工认为有价值并愿意拥有的事物。例如，前边惠普打印机的例子，能否将精力投入到客户能够体验的打印精度、速度角度考虑产品设计，降低为了“摔不坏”这个客户无法感受的成本投入。

让企业“变轻”的另外方法是重新构建企业的商业模式，传统企业善于做全产业链的所有环节，从研发—生产—销售—售后服务都由企业自己完成，属于典型的“重一体化”（硬一体化）模式。企业可以打开组织边界，将非核心环节与外部利益相关者合作完成，可以提升价值空间，达到共生共赢的效果，这是未来的“轻一体化”（软一体化）模式。

许多在危机变革中成功的公司都在两个方面与众不同：

1.他们会集中力量培养客户和员工的忠诚度；

2.他们会根据自身的关键资源能力，调整商业模式与更多外部。

化恐惧为激情

危机来临或变革中，恐惧是最大的敌人。

每个人都有需要担心的事情，我们称这种担心为“担忧圈”。领导者的任务是帮助员工消除这种心态，最好的方法是通过帮助下属规划未来，引导其关注可以控制影响的“影响圈”。将思维控制在影响圈内是面对未来环境的重要措施，把你的时间和精力放在影响圈内，掌控未来的力量会变得强大。假如任务是足够重的，人们为了完成这个任务就不会有恐惧感。

管理大师彼得圣吉认为，管理者对下属的管理只有两类后果：让下属充满激情或恐惧？

我在辅导企业高管时，建议每位领导者思考一个问题，每次下属与你沟通后，他们是带着激情还是恐惧离开你的办公室？

“无事生非，闲者扯淡”，那些散布负能量者往往是工作负荷不高的人。管理者需要思考组织内职责分工是否明确？授权是否充分？如何让所有人忙起来？

最佳的组织气氛应该是“团结、紧张、严肃、活泼”。

「注」本文是《不可预知时代的可预知结果》（斯蒂芬·柯维）读书笔记，系为某公司《人力资源转型手册》写的前言。