为什么腾讯总能做出好产品？
众所周知，腾讯在整个互联网产品圈里是出了名的优质产品高产户，QQ和微信足以证明其江湖地位，还有火的不行的游戏王者荣耀也是征战大街小巷。久而久之，大家对腾讯出品就会自然的贴上一个标签，那就是好产品。
腾讯为什么总能做出好产品呢？究其根本，是企业DNA决定的，也就是由企业文化决定的。
腾讯创始人马化腾本身是一个对用户体验极致苛求的人，一个人对某一件事情的追求和标准直接决定了事情的结果。坊间有很多关于马化腾的故事，什么半夜还在体验产品然后发邮件要求改进，第二天就已经落实上线之类的佳话。这体现的是一种做事的基本原则，就是把产品的用户体验放在第一位，同时自己也是产品的真实用户。
作为创始人或者创始团队，早期就在公司贯彻这种精神、理念，逐渐的形成文化，在公司由小变大的过程中这种文化会不断传承下去，注入到每个加入公司的成员的血液里。所以，这就是为什么腾讯总能做出好产品。
企业文化是一种无形的存在，看不见摸不着，但会淋漓尽致地体现在公司成员的一言一行中，企业文化塑造和传承关键就在于创始人和核心团队，尤其是对于创业公司。创业公司的企业文化特别脆弱，形成期靠创始人，成长期靠核心团队，稳定期靠企业制度。创始人是什么风格，企业文化就是什么风格，腾讯对产品的高标准严要求反映的是马化腾的风格。
腾讯另一位神一样的人物张小龙也是对产品有独特理解的人。以用户体验为皈依，始终代表用户的利益，从不屈服于外界声音和所谓的数据。前提是腾讯给了张小龙这种空间和权力，他能“say no”。这种氛围就是企业文化所释放的巨大能量，让对产品最了解和负责的人拥有最大决策权。
微信的产品节奏把握极好，一个典型的例子就是朋友圈推出的朋友圈广告，在同类型的产品里，平台推送用户一些广告，用户的第一反应是反感，而朋友圈广告刚出来时，在用户群中间却形成了一种期望看到广告的氛围。
例如宝马发布了一条广告，有的用户看到了，有的用户却没有，因为朋友圈的广告投放是按人群和相关度推荐的，没有看到的用户就会期待这条广告的出现。同时，同样看到广告的好友间给广告点赞还能相互看到，一时间兴起了“我能看到这条广告”的自豪感。
微信没有在朋友圈初期就推出朋友圈广告，相信腾讯内部也会有不少声音在微信上推出流量变现的项目，而张小龙没有选择听取那些声音，而是在早期小心翼翼地维护这微信的用户体验。直到进入某个阶段，微信已经渗入用户生活的每个环节，朋友圈已经成了一种生活方式，用户不再把朋友圈当做一个App功能时，广告的出现，恰恰丰富了用户的生活。
张小龙能在腾讯做到这一点，不仅仅是他对用户对人性的理解和把握，更因为腾讯的企业文化或者说产品文化给了他这片土壤和在这片土壤上耕种的决定权，这一点难能可贵，可能也是所有做产品人心之向往所在吧。
企业文化营造了团队做事的风格和判断事情的价值观。
产品驱动的公司会把产品体验和用户价值作为唯一判断标准，团队的价值观和决策依据也都会以用户体验为判断标准，典型的代表就是腾讯。
如果是运营或者业务驱动的公司，产品在里面扮演的更多的是提高效率的工具，在满足基本产品体验的前提下，重点是在运营和业务上取得突破，典型的代表就是阿里。
淘宝和天猫的产品，产品本身的体验和平台上商品数量及质量对比起来，后者起到的才是关键作用。产品基因的形成取决于由公司定位和创始人特点决定的企业文化。
尤其对于创业公司而言，企业文化是真正能起到核心关键作用的无形资产。创业公司的产品和业务都处在建立和打磨过程中，创始人需要为公司尽可能的寻找更多的机会和突破点，而核心团队要做的是围绕最有可能的突破点单刀直入，让产品和业务在市场上立足。创始人和核心团队身体力行能极大的带动整个公司朝着突破点进发，从而利用有限的资源实现破局。
在这个过程中，产品的迭代和优化始终围绕破局点展开，就不会被其他看起来很美但不是焦点的机会所吸引。
例如滴滴早期以出租车为破局点，爱奇艺以高清视频为破局点，360以免费杀毒为破局点，这些成功的企业被大众记住的是他们的产品，而促成产品成功的是背后的企业文化，企业文化会深深注入产品基因中。而反面的例子是，有些公司会贪大求全，一上来就要做一个大平台，将有限的资源分散在各个业务板块中，没有找到并形成破局点，这样的结果是产品定位不清晰，用户价值不明确，最后用户记不住也用不起来产品。
创业公司都希望自己的产品茁壮成长，被更多的用户接纳和喜爱。而现实总是那么残酷，在市场上能脱引而出的产品总是凤毛麟角。当然，这其中的原因有关于产品定位的、有关于用户需求的、有关于公司运营策略和融资的等等。在这里我们只谈其中的一个维度，就是怎样的企业文化是适合产品生长的。
在一个公司和团队中，首先是高层意识决定了团队的行事风格和价值观，这是一种群体效应。有决策权的人会将自己的价值观和对事情的判断标准贯彻到团队中去。如果是一位懂产品和重体验的leader，产品在这种高层意识的驱使下会有一个健康的生长环境。
如果不是，那就需要去营造这种环境。比如通过产品数据结果来决定产品优化方向，通过建立用户反馈机制来取代内部的无休止讨论，通过灰度测试来验证产品方案的优劣。用这一系列围绕产品的机制来营造团队或者企业的文化，大家在这种氛围下会将产品体验和用户价值摆在第一位，从而培植出适合产品生长的土壤。
企业高管有义务为产品营造一个有利的外部条件，尤其是在创业公司，早期产品和业务不定型，每个人都会对产品有自己的想法，很可能就形成了“人人都是产品经理”的局面。这并不是一种好现象，如果大家的注意力都是在产品上，那就没有人去做运营和业务。大家整天都对产品提需求，产品经理就陷入一种无序的忙碌状态，这是比较危险的。在这种情况下，产品经理需要明确产品的核心定位，用产品的唯一亮点形成破局点，并以此作为焦点使运营和业务团队聚焦，围绕产品设计运营方案，更重要的是产品和运营人员在产品开发之前一定想好了运营的机制也就是我们说的产品的驱动力，否则设计的产品只能自嗨一下，然后就没有然后了。
产品人都相信产品是有生命力的，一个生机勃勃的生命需要一个能茁壮成长的环境，而企业文化则是对这个环境起到关键作用的核心因素。
追求卓越：我们的文化致力于帮助我们自己成就卓越。
价值观来自于我们推崇和珍视的价值，是被员工重要的行为和技能。创业公司员工需要具备的九项行为和技能。
1、判断力
Ø 在对人，事，物上要做出明智的决定；
Ø 要明辨事物的根由，不被表象所迷惑；
Ø 有战略性的思考和眼光，并有自知之明；
Ø 必须能分清楚事情的轻重缓急（重要紧急，重要不紧急，不重要但很紧急，不重要也不紧急）；
2、沟通力
Ø 为了理解别人的意图，要善于倾听而非快速反驳；
Ø 语言和文字表达能力，要简练清晰；
Ø 为人处事无论在何种情况下，都要心存敬意；
Ø 无论压力有多大，都要冷静；
3、影响力
Ø 要能完成很多重要的工作，并且很少出错；
Ø 要有可以让同事依仗的强大且持续输出的工作能力；
Ø 注重结果的正确输出，而非过程；
Ø 凡事要积极主动，不能做事后诸葛亮；
4、好奇心
Ø 要有快速学习和渴望学习的能力；
Ø 要努力理解公司的战略，市场，用户和供应商；
Ø 要拥有对商业，技术和娱乐的广泛认知；
Ø 在自己不擅长的专业，也要给公司和同事创造贡献和价值；
5、创新力
Ø 要有重构的能力，要有能通过重构解决难题的能力；
Ø 要能挑战别人的成见，给出更好的解决办法，禁止保持沉默；
Ø 要能经常提出行之有效的建议解决方案；
Ø 要有敏捷思维，迅速解决企业的各种问题；
6、勇气
Ø 想说什么就说什么，不要担心有争议；
Ø 能毫无痛苦地做出艰难的决定；
Ø 要学会聪明的冒险和尝试；
Ø 敢于质疑跟企业价值观不一致的行为；
7、热情
Ø 以你对卓越的渴望激励他人；
Ø 要坚信公司能够成功；
Ø 要热爱成功；
Ø 要坚忍不拔；
8、诚实
Ø 员工相互之间都要坦白直率；
Ø 不要搞公司政治；
Ø 不要在背后议论别人；
Ø 错了就要认错，要果断迅速认错；
9、无私
Ø 要时刻为公司利益着想，不要只考虑自己或小团队的利益；
Ø 大家一起探讨解决方案的时候，不要只考虑自身利益；
Ø 愿意花时间帮助同事；
Ø 要主动分享经验知识和资讯；
员工需要追求高绩效，为自己为企业创造更多价值。最好的工作环境不是因为公司的高福利，而是有一群超级棒的同事。
Ø 我们不需要工作只是做到称职层级的员工；
Ø 我们大家都要为公司创造好的名声；
Ø 我们是个团队，不是家庭；
Ø 我们是专业的团队，不是小孩过家家；
Ø 我们要求每个员工在自己的岗位上都是明星员工；
团队合作：团队的能力越大，团队取得的成绩越大，所以要求团队要有合作精神。
一个企业在发展的过程中，同样需要员工保持忠诚。
Ø 明星员工偶尔工作会表现低迷，公司会原谅他，因为公司认为该员工早晚还会成为明星员工；
Ø 公司有时候会陷入困境，那么同时也希望员工能够和企业紧密团结在一起度过难关；
Ø 对于无效率的员工，任何企业都不应该对员工无限制的忠诚和留用；
企业要的是价值和结果。价值就是客户愿意用金钱来交换的成果。
Ø 企业只在乎员工是否创造了价值；
Ø 工作成绩不能做到最优，企业随时都可能裁员，所有人都应该把工作做到最优；
Ø 持续将工作做到最优和极致的员工才有被留用和委以重任的价值；
Ø 放荡不羁的天才，即使能创造价值我们也不用，因为他不符合我们的价值观；
为什么很多公司都喜欢高效率的员工？
Ø 对于顶级的程序员或努力用功的程序员，一天的工作输出量是普通员工的2倍甚至更多；
Ø 对于创新性或有创意性的工作，顶级员工的工作输出量是普通员工的10倍；
Ø 很多人喜欢稳定的工作，但企业需要高效率的员工；
自由和责任在工作中的表现？
Ø 自我激励；
Ø 自知之明；
Ø 严格自律；
Ø 自我提升；
Ø 要有领导的觉悟，跟领导一样卖力的工作；
Ø 要积极主动的做事，不要等着别人安排工作；
Ø 要主动捡起地上的垃圾；
Ø 企业要持续培养员工的创新精神；
Ø 严格的流程管理在短期内可以看到价值，但是如果市场变了，流程非常严格的公司就会被市场淘汰；
Ø 当公司成长的过程中，成长是前提，模式已经固定的时候，严格的流程可以驱动公司的工作效率；但是，当市场不稳定的时候，只有创新力、灵活性和业务能力（而非严格的流程）能实现企业效益增长。
Ø 公司与高效率的员工共同成长时，不要制定严格的规则，凭借高效率员工的自律性和灵活性可以激发和吸引创新力；
Ø 要超越商业复杂度的速度提升人才密度；
Ø 在大多数情况下，犯错不重要（因为很多高效率员工不会犯错），要及时修改调整方向；
Ø 坏流程会造成坏的结果，企业起步阶段要祛除繁文缛节，强化工作重点；
Ø 员工在公司需要的时候加班工作，在公司不忙的时候允许休假；
Ø 企业应该关注员工是否创造了价值，创造了多少价值，而不是工作了多少天，应该关注结果而不是过程，没有朝九晚五的规定，也没有假期的规定；
Ø 公司的支出和报销规定不要做的太死板，只要最合乎公司的利益即可，合乎公司利益是首要目的；
自由和责任的总结：企业成长的同时，要把制度降到最少；要雇佣更高效的人才来抑制企业的混乱状态；长期看来，企业的灵活性远比效率更重要。
企业在管理上，员工与企业要保持认同一致并松散耦合。
1、认同一致
l 公司的战略目标要被全员清晰和广泛理解；
l 团队合作要着眼于战略和目标，而非战术；
l 企业内部信息要透明，准确，同时要求全员领悟；
2、松散耦合
l 除非为了目标和战略，否则企业要减少跨部门的会议；
l 相信团队合作，无需进行预演或者各种审批，团队要的是快速行动；
l 领导要在关键时刻积极出手做出临时协调；
l 偶尔的战术复盘对于增强团队合作是非常必要的；
解决工作过程中遇到的问题的方法论：善于发现问题，善于研究问题，善于解决问题；
领导在解决工作过程中的问题方法论：多看，多听，多问，多练，多服务的走动式管理；
员工自我成长方法论：工作多做一点；学习多学一点；努力程度大一点；能力要强一点；
如果企业文化没有生命力、不够强大，是不可能做百年老店的。
因为价值观决定了选择什么样的人，造就什么样的人，进而决定了他们能够做出什么样的产品和服务。
不同的创始人、不同的行业、不同的公司在不同的阶段，文化是不同的，需要每个人深刻践行并不断升华。
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