一年即将结束，最着急的是F集团的总裁。F集团旗下半数子公司亏损，集团的业绩明显受到拖累，都没法应付海外总公司的考核了，集团总裁办公会开到了晚上的12点，面对困境，怎么办？
下面让我们看看F集团班子成员所想的应对之策。
一位副总说：“子公司亏损的问题不难解决，让盈利的子公司给亏损的子公司输血就行了，大家利润都少点，但这样一来，每个子公司就都能实现盈利。”这位副总为什么提出这样一条建议呢？因为海外总部考核各单位，确定了一项KPI，子公司、孙公司但凡有亏损的，按亏损的家数计算，每增加一家扣2分。既然亏损单位影响考核得分，F集团自然要设法“扭亏为盈”，所以这位副总想出了这个办法去减少亏损单位的家数。
“集团收入不高，也好办。”另一个副总也说了他的办法。“我和K集团的赵总、M集团的李总商量过了。把我们一批甲原料卖给K集团，K集团把它的一批乙原料卖给M集团，我们再从M集团买回一批丙原料。这样转着圈做一做贸易，一圈下来，我们三个集团都可以多实现一些销售收入。反正甲乙丙三种原料我们三个集团都需要，这么做也不会造成什么不良后果。”
现金流不高的问题，另一个副总也也想出办法来了。“让大客户N公司给我们打笔款过来，款大点，我们把它当作预收账款。预收账款一进来，现金流量表就好看了，预收账款也属于'销售商品、提供劳务收到的现金’。但问题是人家不肯白给，N公司提了一点要求，下次采购时价格要给它降十个点。只要我们答应，N公司的钱立即就能打过来。”
听到这，财务总监着急了。这些方法如果采用了，势必会影响到利润，会损害公司的利润。财务总监说：“利润不是很好办，年年补窟窿，这次没有什么好办法了。”
财务总监话刚说完，有一位副总抢着说了，“我们集团不是还有两套学区房吗？赶紧出手，应该能赚不少。”这位副总说的是实情，在北上广深这些一线城市，一套学区房可能卖到上千万，转让两套学区房，甚至能实现一两千万的利润。这样一来，F集团就真有可能扭亏为盈了。
听完班子成员这些点子，F集团的总裁高兴了，他笑着对大家说：“这样一来，今年我们集团能全面完成上级下达的KPI了，今年大家的年终奖都可以翻番。”
案例为大家分享完了，我想问两个问题。第一个问题，F集团经营班子成员提出的这些点子有无明显违法违规的情节呢？第二个问题，这个案例说明了什么问题呢？
先来回答第一个问题，这些点子并没有明显违法违规的地方。这些点子施行后，F集团的KPI或许都能顺利达成。只是这样达成了KPI，F集团的经营班子成员固然能获利，可对F集团有利吗？
KPI完成了，又没有违法违规，完成之后却对公司没有任何好处。这个案例说明了什么问题呢？
KPI考核好不好呢？考核是实现管理闭环的重要举措，当然好。分享这个案例，我是想得出一个结论：如果KPI设计不合理、考核评分细则有瑕疵，有考核甚至比没有考核还要糟糕。KPI考核不合理，出于应付考核的目的，被考核人的短期行为几乎不可避免。这些短期行为会损害公司的长远利益。
回过头来审视F集团经营班子成员为应付KPI考核想的那些“点子”，我们有没有办法在考核时对它们加以约束呢？
针对子公司亏损，他们想的“招”是子公司间相互输血。海外总部给F集团下发KPI的时候，加上一个备注就可以堵住这种歪操作，对子公司利润的考核先剔除掉关联交易的影响以及非经常性损益的影响数。只要加上了这一备注，子公司相互输血的做法就不好使了。对集团利润的考核，道理也是如此，也建议剔除掉关联交易以及非经常项目实现的利润后再去考核，重点考核营业利润。
再来看做大收入的办法，他们的“点子”是做一些原料贸易。在考核收入的时候，建议把这个指标改一下，不要考核营业收入，而是考核主营业务收入。主营业务收入才值得关注，其他业务收入无需纳入考核之中。
再来看美化经营活动现金流的问题。既然F集团能够轻松操纵经营活动现金流，海外总部考核现金流的意图又是促进应收账款回收，何妨直接考核应收账款余额呢？
道高一尺，魔高一丈，考核者与被考核者之间是存在博弈的。考核者在选取KPI与制定考核评分细则时，一定要考虑到被考核人的应对之策。对于那些华而不实的招数，考核者应料事于先，事先设法加以限制。限制并不难，加上一些约束条件，被考核者所能想到歪招就会失效。
2022年4月12日于北京丰台
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