一，结果导向
关于结果导向相对全面的理解，大家呢可以参考弗雷德蒙德·马克利教授的《管理成就生活》当中第一个管理原则，也叫结果导向。结果导向的意义是什么，它能够保证我们团队做正确的事，并且能够保证我们对做正确的事的坚持和执着。那好，接下来我会就这两个方面给予相应的解释。另外呢加上说在我们OKR管理过程当中如何在这块进行应用。
1、结果导向能够让我们——聪明地工作，目的优先
任何一个任务都会有三个层次，就是为什么要做这件事情，目的事什么，那我们到底要做一件什么样的事，另外呢这个事要怎么去做，怎么如何把它完成——也就是WHY、WHAT、HOW。这三个当中呢WHY是最为重要的，那个WHAT及HOW肯定都是为WHY服务的。
举个例子，一个秘书接到一个任务，老板说你去帮我买个花瓶，然后秘书就会问“买多大的呀？什么颜色的呀？什么款式的呀？预算多少啊？等等等等.......大家看，秘书问的这些问题，在WHY、WHAT、HOW当中都是关于HOW的问题，这些问题一般来讲上司很难回答，因为他不了解花瓶，那他也不了解具体的价格，他都不知道。那好，很显然秘书问这个问题是有问题的，是不对的。
那她应该问什么样的问题呢？
她应该问关于WHY的问题，比如说她应该问老板说，诶老板，你买这个花瓶是干嘛用的呢？要达到什么样的效果呢？如果老板回答说买这个花瓶是放到书架上做装饰来用的，或者说放到他的案边用来插花。
那好，我们就能看出来秘书在这两种应用的场景下去买花瓶，那个HOW应该是很显然不同，如果说聊下来，老板说这个花瓶是放在书架上跟那些书配在一起装饰书架来用，她如果弄清楚了，也许秘书能够提供另外的解决方案，比如说：买个相框或者说买个其他的装饰物，那么这时候这个相框或其他装饰物就是what。
想要表达的是“上司让秘书去买花瓶”本质上要的不是花瓶，而是那个花瓶所要达到的目的，其所要达到的效果。那么为了达到同样的目的和效果，也许另外的解决方案相框或者其他什么东西同样也能够满足。
所以说秘书和上司之间的沟通就这件事来说，先了解目的在决定做什么，然后再去想怎么做。如果不明白目的就去工作，你可能买了五个花瓶老板都不满意。那叫什么，那叫努力地工作。但是如果弄过弄清楚目的在进行工作，那叫聪明地工作。所以说优秀的管理者都是先明确目的再做事情。
2、结果导向能够让我们——负责地工作，追求结果
“结果导向”另一个重要含义是，无论在什么情况下都要尽最大的努力，去追求最好的结果。在这一点上跟我们前面对于管理定义的分析跟我们就要设定与挑战的目标都是一样的。在设定目标时，团队要做挑战性的设想，在实施目标和计划时要全力跟进和协同，有一种不达目的誓不罢休的劲头。这种劲头才叫结果导向，作为管理者带领团队不仅仅要有决心和意愿，还要用行为来展现信念。这是“结果导向”在管理者身上责任感上的另一种表现。
OKR的应用
1．设定O的时候就要结果导向，在设定O的过程中，要不断追问“O要最终达成的目的是什么？”始终要把这个问题印刻在团队成员的脑海中。因为作为团队成员往往会忽略这个问题，他们会特别特别想要知道我们要做什么，要怎么做而不是想着我们为什么要做，要达成什么样的目的。
2 设定KR要结果导向：KR不是行动也不是过程指标，而是将来完成时，而是到最后一天我们用哪些关键成果，用哪些标准，结果性指标来判断O是否成功，这是KR结果导向的思维方式。
3．如果把OKR作为一个整体，我们就知道OKR要溯源到战略、愿景和使命：如果一个重要的OKR不能够在战略、愿景和使命上，在这个方向向上溯源，不能以更大的、更前瞻的视角进行结果导向时设定时，那么OKR也就存在就失去了根基。
4．过程管理要结果导向：即OKR的跟进和迭代同样要做到结果导向。阶段性的跟进和复盘要对照我们出发的时候原来的目标和目的，明确差距、调整对策。OKR迭代面向未来时，有几个关键问题需要管理者以及团队成员持续思考：
Ø 确认目标。这样的OKR是我们的初衷吗？它是我们要达到的目的吗？在当下要不要修改我们的初衷？
Ø 确认行动。这样继续原计划或者维持现状，我们还能够达成既定目标吗？我们需要做这么样的调整么？
2、聚焦关键
在管理的定义当中我们就明确了资源是有限的，那好如何在有限的资源下拿到更好的结果呢，聚焦关键就是不二法门。聚焦关键由两个词语组成：一个是关键；另一个是聚焦。
首先是否识别了关键
在线下培训中，我往往会让学员快速回答几个看似无聊的类似的问题：
Ø 你今天有几个重要的任务？
Ø 你这一周有几个重要的任务？
Ø 你这个月有几个重要的任务？
Ø 过去一个季度或半年，你有几个重要的任务？
关于这些问题，如果给出的答案是7个以下，甚至是5个以下，说明学员能够识别的重要任务。而如果答案超过了7个或不清楚，则说明工作没有重点。
是否真正地聚焦
关于聚焦，我会问其他两种工作状态：
Ø 你是不是很忙，忙到什么程度呢，我把所有的事情都搞定了，但是呢那几个重要的任务做的也一般，效果也一般
Ø 你也很忙，忙到什么程度呢，很多事情没搞定，被批了，被骂了被抱怨了，但那时事情不重要，刚才谈到七个或五个重要任务，你能把它做到非常棒，这是你的第二种状态，你的状态是第一种状态还是第二种状态。
Ø 你的绩效是由什么来决定的，是所有的工作任务，还是少数重要的任务？
这几个问题的答案可以检验我们每个人是否真正地进行了聚焦，也能对其目前的绩效水平给出合理的解释。虽然聚焦关键理解起来并不难，但实施却受到不容易。解决方案的本质是自律。
黑格尔说：“一个志在有大成就的人，他必须如歌德所说，知道限制自己。反之，什么事都想做的人，其实什么事都不能做，而终归于失败。”
“想要做出绩效的人，必须聚焦关键，知道什么必须做好，什么可以放弃”。真正的负责任不是把什么都做好，而是有选择地做好。换句话说，在工作中想把什么事情都做好，就是不负责任。有限的资源若要达成最好的结果，必须聚焦关键，有选择地放弃就是一个负责任的策略。
OKR应用
从OKR策划到执行跟进，始终在遵循这个原则，主要表现如下：
Ø OKR，集中资源做大事，这就是OKR的策略性聚焦，即组织或者团队在未来的一段时间内，只聚焦3～5个OKR。
Ø 少数的3～5个KR。每一个O其实要写出的KR可能会很多，我们就聚焦3～5个KR，能让团队保持聚焦，不至于“捡了芝麻丢了西瓜”。
Ø 关键挑战。我们对于OKR达成关键挑战的分析，一般来讲是少数关键的几个是2～4个，有时甚至是1个。这样团队有利于团队在后续聚焦关键要素，去突破关键的瓶颈挑战。
Ø 策略性措施。少数的具有策略性质的措施，这两三个措施如果解决的话，搞定的话就可以去克服这个关键的挑战，就能够达到“四两拨千斤”的效果。
Ø 过程管理。在过程管理中，聚焦到关键的OKR上就显得更加重要。这需要工具来支持，在后续会分享3只青蛙工作法来解决跟进的聚焦问题。
3、反馈闭环
在管理中，只要是在两个角色之间发生沟通，就存在反馈闭环。不论内部还是外部。
有信息发出，就要有反馈；有计划，就要有跟进；有目标，就要有结果，这是反馈闭环原则的精髓。
从大的管理逻辑上讲，愿景要对使命闭环；战略要对愿景和使命闭环；而目标制定要对战略闭环；完成战略解码，那么过程管理和最终的复盘就要回过头去看目标，我们实现与否收获是什么也就是要对目标进行闭环。只有这样，整个管理系统从使命、愿景、战略到目标过程结果，全过程才能实现全程闭环管理。
OKR的应用
反馈闭环在OKR-C-TODO的每个关键环节中我们都能够得到应用，总体的原则是每当团队要决定结束本环节的讨论，要继续进行下一环节的讨论之前，都要进行一次反馈闭环的思考，以验证我这个环节是否对前一个环节实现了闭环，然后才能进入下一个步骤。
Ø 1．O的反馈闭环：当我们完成了O了以后，其实我们要思考的是说我这个O达成了能够为战略、愿景和使命做出的贡献是什么，如果你的公司没有愿景、使命和战略，你要问的是说我这个O达成了，能够为组织当下当下和长期做出的是什么
Ø 2．KR反馈闭环：KR制定完毕，管理者要问一下团队参与者：“如果这几个KR达成了，是不是O就一定能够实现？ 答案是是的我们才能够去进行挑战的分析。
Ø 3．关键挑战反馈闭环：在关键挑战明确后，管理者要问一下参与者：“是不是这几个挑战解决了，我们就能搞定这个OKR？ 如果答案说是的，那我们就可以进行行动计划的制定。
Ø 4．行动计划反馈闭环：最后，在行动计划产出后，管理者带领大家回顾全部过程，向成员提问：“如果这些行动计划我们都做到了，在直觉上你们对于OKR达成的信心指数是多少？” 请大家来分享他们各自的分数以及分数背后的理由，他的分数为什么那么高，他的信心为什么那么低，他的担心和顾虑是什么，如果发现有一些重大的偏差那我们需要仔细去做一些补充的研讨，甚至补充挑战，甚至补充行动计划，甚至调整OKR这都是有可能的。这一步完成以后我们就在OKR-c-todo完成了每一步骤的向前闭环，从而能够保证我们制定的计划在当下是我们认为最好的计划。
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这一讲我们分享了OKR也就是目标管理背后要遵循的3个核心管理原则，结果导向、聚焦关键、反馈闭环。即便不讨论OKR，这三个管理原则也是我们日常管理中做出绩效的关键。下一讲，我们还要应用这三个原则来解决OKR的实际跟进问题，请听十八讲，OKR轻跟进——三只青蛙周会法。
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