二十世纪，人类全面进入了组织化的社会，组织成了社会的器官。而在组织行为中，一把手的作用不可代替。
现代管理学之父彼得·德鲁克说：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴。在这一论断中，无论“企业家的任务”还是“领导力的范畴”，均将企业兴衰的责任指向了企业的一把手。那么，如何当好企业的一把手呢？联想集团的创始人柳传志先生曾总结为“建班子，定战略，带队伍”。我结合自己多年创业经验，将柳传志先生的总结作了些许调整与完善，那就是：定战略，搭班子，带队伍，抓管理，用哲学。
一、定战略：企业生存与发展的方向
什么是战略？战略就是发展的方向。从定位理论的角度理解，就是通过建立环环相扣的配称去创建一个独特的定位，进而开创并主导一个品类。换言之，定战略就是指做正确的事。
柳传志先生在界定企业一把手责任时，将“搭班子”放在首位。我认为，在企业事务中，“定战略”应当放在第一位，因为这是企业生存与发展的前提。只有当战略明确了，才知道做什么事，用什么人。
现实中，很多企业把战略与日常规划混为一谈，甚至滥用战略的概念，如人才战略、投资战略等等。其实一个企业只有一个战略，即企业的发展方向，其它都是为实现这个战略而采用的相关策略。企业家首先是创业家。而创业家最突出的能力就是把握机会或制定战略的能力。
一般情况下，在创办一个企业之前，首先要选择一个项目。要对这个项目进行思考论证，要认定其良好的发展前景，然后才会投入资源创办企业。而筛选论证项目的过程其实就是制定战略的过程。事实上，大多数企业在创办之初，战略往往是比较清晰的。只是当企业取得成功后，经不住某些诱惑而草率地改变了“初心”，使企业战略变得模糊甚至混乱，最终导致企业的衰败。
已创业成功的企业如何继续往前走？这是对企业家真正的考验。这种考验是从企业应该做什么和不应该做什么的思考开始的。这种思考的结果决定了对企业既定战略的坚持或修正。
在理论界，专门研究企业战略管理的历史并不长。彼得·德鲁克1964年出版的《成果管理》是第一本谈企业战略管理的书。迈克尔·波特的《竞争战略》是目前MBA战略管理课程的主要教材。W·钱·金和勒妮·莫博涅的《蓝海战略》也是一本很有名的谈战略管理的书。而最值得推崇的当属杰克·特劳特和艾·里斯的战略定位理论，这一理论可以说开创了人类战略管理的新时代。
我们宣酒人是定位理论的忠实信徒。宣酒集团的经营管理实践不断印证了定位理论的正确性。定位理论要求企业的运营必须围绕一个中心，即打造品牌，要立足两个基本点，即竞争导向和心智导向，其目的是确保企业长远发展。历史上，对战略的关注首先是基于对竞争的应对。而随着竞争的日益加剧，心智的作用日益凸显。对于“心智”的关注，这是定位理论的独到之处。心智理论涉及到对人性的理解与把握。定位理论还要求企业必须聚焦经营。可以说，战略定位理论是到目前为止人类对企业运营管理的最高智慧。所以，我认为，企业一把手要想真正提高自己制定战略的能力，必须学习理解定位理论。
二、搭班子：企业实现使命的关键
一个人是做不成企业的。现代企业需要方方面面的人才。
柳传志先生所说的“建班子”指的是建立企业的高层管理团队。这是企业明确战略之后的首要工作，也是企业一把手独有的责任。
为了完成企业的战略目标，企业必须要完成若干具体的事务或工作。而相对固定的工作又推动了企业的组织架构、岗位的形成，并提出了对人才的要求。每个专业领域需要由高管团队的成员去把守，并对最终成果负责。这就是搭班子的含义。
不重视高管团队建设而使企业走向衰败的案例有很多。最有名的莫过于历史上美国福特汽车的案例。当年福特汽车公司的创办人老福特在公司急剧扩张，走向辉煌时，依然坚持由自己一人负责公司的所有事务。虽然他配有助手，但这些助手只是相关事务的执行者，没有任何决策权，不属于高管人员。结果企业盛极而衰，其行业龙头地位迅速被通用汽车所取代。直到他的孙子掌权后，建立了以高管团队为核心的管理体系，福特汽车才起死回生。
“班子”有没有搭起来，很重要的一点就是看相关人员有没有决策权，是否对企业内相关事务承担最终的责任。此外，还需要解决两个问题，一是能力问题，二是态度问题。解决能力问题，首先要用人之长，其次是立足岗位加强培训与学习，并通过实践不断提高能力和水平。解决态度问题的本质是解决激励的问题。但是对于高管团队来说，除了必要的物质利益外，很重要的一点就是如何通过企业的愿景来激发大家的工作潜能。
我们宣酒集团改制12年来，我最引以为豪的是构建了强有力的高管团队。我们的高管团队现在收入不算高，但是大家责任心都很强，进步也很快。为什么会这样呢？主要得益于两点：一是股权激励，二是愿景激励。我们宣酒集团改制之初，我个人的股份占百分之九十多，为了组建高管团队，我逐渐稀释自己的股份，让高管团队成员都成为企业的股东。我作为企业的领头人，还特别注意带领大家一道思考企业的使命与战略目标，不断描绘企业美好的明天。经过多年的磨合与努力，可以说，我们宣酒的高管团队有理想、有思想、有能力，每个人也都很有成就感。
三、带队伍：企业完成战略目标的根本
我们常说“德国制造”品质过硬。这除了技术、管理等因素外，德国产业工人的素质高也是一个重要原因。中国改革开放三十多年来，经济上取得了巨大的进步，其中一个重要原因，就是将亿万农民变成了“农民工”。这不仅仅是身份的转变，更重要的是通过培训和实践提升了农民的素质，进而为工业化提供了庞大的产业工人队伍。对于一个具体的企业来讲，员工有什么样的素质，企业就有什么样的产出。
如何确保员工队伍不断成长？关键是要在招聘、培训、使用几个环节上下功夫。
首先，把好招聘关。这也是一项专业性较强的工作。企业首先要知道自己到底需要什么样的员工，否则招聘会很盲目。在实践中，我们宣酒集团逐步总结出4111准则。具体说：看“四力”，即被招聘人员的智力、活力、专业力和执行力；坚持一个品质要求，即正直；使用一个关键方法，即了解被招聘人员是因为什么原因离开了之前就业的机构；把握一个原则，即选人所爱、用人之长。
其次，把好培训关。对于每个企业而言，从外部招进来的员工，即便再优秀，也只能算是半成品。因而，企业自身的培训工作尤为重要。前面所提到的中国亿万农民变成“农民工”，这一转换的核心就是培训。我们宣酒集团在管理实践中，深切感受到培训的重要性。我们将培训渗透到所有的工作环节中。新员工要参加相关岗位作业技能的培训，各级管理人员要参加管理培训。此外，每年还要集中开展企业文化的培训。除了专门的课程培训外，还通过会议等各种沟通平台，结合对工作运行状况的纠偏，适时开展微培训等。
第三，坚持用人之长。员工都各有所长，也各有所短，如何面对人的长、短？为了取得企业的成果，我们必须坚持用人之长。至于每个人的短处，只要不影响其长处的发挥，可以无需关注。尤其是目前知识工作者越来越多，如何发掘每一位知识工作者的生产力，成为管理的难题，而“用人之长”则是破解这一难题的良方之一。
四、抓管理：企业有效运转的基础
管理是人类一种古老而基本的行为，但是对于这种行为的理性关注，历史并不长。管理学的诞生至今也只有近百年的时间。中国企业有意识地用管理理论指导实践的历史则更短。即便到现在，中国很多民营企业对于管理依然处于蒙昧状态。现实中，我们看到很多企业寿命很短，这一问题归根结蒂都是因不懂管理所至。事实证明，一个管理意识差、缺乏管理能力的“一把手”，即便是位商业天才，也不可能确保所创办的企业取得真正的成功。
经过多年的学习与摸索，我们对于管理逐步有了清醒的认识。我们认为，现代企业中的管理大致可分为三个方面，即企业的战略管理、员工尤其是知识工作者的自我管理和企业内部运营的绩效管理。战略管理应对的是因外部环境的变化所带来的新任务、新挑战。后两种管理解决的是企业内部日常运营问题。关于知识工作者的自我管理，彼得·德鲁克曾在其著作《卓有成效的管理者》一书中明确强调了五点，即掌握时间，聚焦贡献，用人之长，要事优先和有效决策。关于绩效管理，企业都在做这件事。不存在有没有的问题。但是真正把这项工作做好的并不多。绩效管理上联企业的战略，下联员工的心智。其核心是激发员工的积极性，抓手是“激励”。很多企业把“激励”用错了地方，既不符合战略的需要，也没有吻合员工的心智。
正确的绩效管理首先是建立在企业正确战略定位基础上的。要依据企业的战略目标，层层分解出部门及岗位的KPI以及工作的轻重缓急。这是进行绩效考核的基本依据。如果战略错了，后面就全错了。其次，企业的一把手一定要能够读懂员工的心智，要了解他们的所思所想，最好是能把握人性的本质。我们宣酒集团在绩效管理中，搭建了若干帮助员工晋升的“梯子”，让他们能够在某一个具体的领域内，甘于践行工匠精神，在做好工作的同时不断取得人生的成就。
五、用哲学：企业基业长青的保障
什么是哲学？哲学是关于世界观的学说，是对自然知识和社会知识的概括和总结，是一切科学之母。
很多人对哲学敬而远之，认为那是高大上的东西，与自己无关。其实，哲学作为认识探索自然的最根本的学问，任何人都离不开它。
企业的一把手也许是一个知识丰富的人，也许不是，但有一样东西必不可少，那就是哲学思想。
马克思主义哲学内涵丰富，为我们提供了正确的世界观、价值观和方法论。尤其是深刻指出“以生产工具为标志的生产力的发展是社会存在的根本柱石，也是历史的第一推动力”的唯物史观以及灵活多变、随处可用的辩证法，为企业家认识并处理企业管理事务提供了科学的方法。例如，准确理解物质和精神的辩证关系，可以让我们在企业管理中，首先重视物质激励，同时又不忽视精神激励的作用。也使我们在人力资源管理中，切实做到待遇留人，情感留人，事业留人，而不是顺序相反。我们宣酒集团大力倡导一线工作法、问题工作法和牛鼻子工作法，其背后的哲学依据就是马克思的唯物辩证法。在管理中，我们特别强调各级管理者要深入一线，因为事物的发展在现象与本质、原因与结果、可能性与现实性之间，常常有很大的差异，而事物发展又是一个否定之否定的过程，情况比较复杂，需要不断用实践来检验我们的假设，要能根据实践的进程把握事物发展的趋势。
企业所用的哲学，不仅要能回答“根本”，更要解决“管用”。法国印象派画家保罗·高更的著名三问也很值得企业家深思：我们是谁？我们从哪里来？我们往哪里去？这是对企业最好的战略思考。管理的首要原则是“关于人的”，哲学的根本问题是意识和存在的关系问题，其核心都关乎“人性”。而人性中的一个重要法则（我们认为是第一法则）就是“争第一”。懂得这一点，无论对于我们开展绩效管理还是战略管理都很有帮助。
在对人性的理解上，近年来我们深受黑格尔和李泽厚哲学思想的影响。黑格尔说，人性的本质是追求“被认同”感。如何被认同？帮助“争第一”是最好的方法。这就是我们宣酒集团建立“搭梯子”绩效管理的哲学依据。李泽厚对中国人的文化心理结构作了深刻的剖析，其中很重要的一个观点就是中国人的“情本体”。这为我们企业“为员工创造幸福”指明了方向和路径。我们的目标不仅要让宣酒像学校、像军队、还要像家庭。尽管企业不是家，但还是力求让企业拥有家的温暖。
总之，企业的一把手可以在很多方面是外行，但是在哲学上必须要有自己清晰的思维和正确的观点，这是企业能否取得长远成效乃至基业长青的根本保障。
定战略，搭班子，带队伍，抓管理，用哲学，五位一体，描绘出企业家的人生画卷。曾国藩说，轻财足以聚人，律已足以服人，量宽足以得人，身先足以率人。这是对成功者的真实写照，也是企业一把手必须拥有的担当。
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