在之后的某一天，当于淼拿着一份计划书来到麦健铭面前，她被他的开场白吓了一跳。“我有一份新的工作给你，你是否感兴趣？”这个新职位就是陶氏化学公司大中华区人力资源总监，而此时离于淼加入公司仅隔一年半时间。
“后来我了解到，在我用业余时间组织一些公司活动的非正式场合中，老板看到了我身上所具备的某些适合做HR工作的特点，比如我对人的课题很感兴趣等。”对于此次被老板“发现”的途径（又一次工作职能之外的“友情客串”），于淼并不感到意外。事实上，这也是陶氏考察人才的一个“非常”渠道。
她坦言，归结起来，“帮助”一词一直是她职业生涯中最为重要的一个“关键词”。“比如，我总能在帮助他人的同时，将自己推向更高的位置。同时，我也总会去积极地寻找帮助，借助一些外部力量来使自己的工作完成得更出色。”
“找帮助”和“帮助他人”
《首席人才官》：作为HR领域内的一个新手，你如何通过主动地寻找“帮助”，迎接新手上路的挑战？
于淼:新手上路所面临的挑战非常多。在2007年以前，我一直做业务发展、投资和财务方面的工作，大部分时间都是与数字和项目打交道，与人力资源管理一点也搭不上。2007年，当我刚刚接过这份新工作，心里不免有些担心。但幸运的是，我很快通过主动“找帮助”，以及通过一些公司文化体制内的主动的“帮助”，度过了最初的磨合期。在陶氏化学，新手上路的例子非常多，员工们都可以通过内部职位公开系统，查看并申请自己感兴趣的内部空缺职位。我们的理念是，只要在一份工作上表现得好，就有机会转到其他领域发展，这样公司就可以培养出很多总经理级别的多面手。
公司有一套成形的支持系统，来支持我们这些刚刚上路的新手。比如，公司会分派一个导师给我，他可以在非汇报关系的轻松氛围中为我答疑解惑，这也是陶氏化学经常使用的支持员工成功的辅助方式。另外，我从我的老板和下属那里也得到了非常多的帮助。在寻找帮助的过程中，我会表现得非常主动。
我认为，作为一个领导者不可能做到事事精通，对我来说，最重要的工作就是在每一块都能找到最好的人。比如，在公司的人才发展策略方面，我就在团队中找到了一个好的帮手和合作伙伴，我们一起在公司内部做成了中国的领导力论坛。这是我上任不久就推出的，我并没有经验，但知道在哪里能找到资源。只有把最好的“帮助”找到，事情才能做得更好。我认为，这是很多高层领导者之所以能够取得成功的重要原因。
《首席人才官》：作为一个全新领域内的新任领导者，你怎样“帮助他人”呢？
于淼:我的团队是一个非常强劲的团队。我个人的理念是，我作为老板要让每一位下属都比我更优秀，这样整个团队才会达到一个顶级水平。对我来说，我最重要的工作并不是说我需要什么都知道，而是给团队“找支持”，帮助他们成功。这也是陶氏的很多高层管理者所秉承的一个理念。
我们要相信人的潜力。比如，我会把很多重要的工作交给年轻员工，可能他们只进公司一两个月，但我会大胆地把他们推到第一线，推到客户面前。在陶氏化学每年的校园招聘中，十几所高校的路演都是由刚刚加入公司的大学生负责规划的。我并不是把超过他能力范围内的任务交给他，然后任由其自生自灭，而是要在他的背后把路铺好，并随时给到建议。
我认为，一个好的领导不需要把所有的风头都占到。如果在团队经验不足够丰富的情况下，在你的指导下，在所有人面前，他们能够独自上演一场计划周密且效果良好的路演，这就是给了他们最大的成就感。他们能够成功就是我最大的成功。在陶氏，每一个管理人的领导者都设有人才管理的指标，如果我们做得不好，不能给下属机会的话，我们的业务评定打分就会被拉下来。
《首席人才官》：“帮助他人”只体现在工作方面吗？
于淼:一个人的成功不仅表现在事业方面，应该是平衡的。如果有必要的话，我们会特意做一些个性化计划，针对每个人的具体情况去做相应改进。比如，我们有一位同事在工作方面表现得非常成功，但是她家里的小孩有一段时间学习成绩不是特别好，这令她感到很沮丧。了解到她的情况后，我们讨论了很久，在和她本人沟通的基础上，最后的帮助计划是，她可以休两个月的长假，回去陪她的小孩度暑假。8月1日她重返公司上班了，她的状态非常好。我们很高兴在生活方面帮助到了她。我非常愿意在工作和生活平衡方面去关注员工。不停留在口头上，而是有行动。
《首席人才官》:现在看来，你上任后所推行的一系列“帮助他人”计划，最后所取得的效果怎样？
于淼:我认为，我又一次十分幸运地成功了。我们的团队非常年轻，在各个方面他们都表现优秀，无论是整体员工服务水平，还是为领导层服务的质量，我们都得到了较高的客户满意度评价。用陶氏化学全球首席执行官的话说，我们的HR团队在陶氏化学全球的HR团队中是排在第一位的。
多角色带来的“帮助”
《首席人才官》:从局外人到局内人，你对人力资源管理的理解有什么变化？
于淼:在HR圈子外的时候，我更多看到的是表层的东西，如在发工资、升职和参加培训时，我知道这些都是人力资源部门提供的。但当我真正走到这个岗位才知道其中的辛苦，知道了员工所收到的每个看似轻描淡写的信息，都是人力资源部门的同事经过长时间的策略性规划才形成的；知道了他们所收到的信息越简单，就意味着人力资源部门在背后做得工作越多；知道了在人力资源管理工作中有很多科学在内，需要有能力把人力资本方面的科学与业务策略结合起来。
《首席人才官》:你同时还兼任上海办公室的首席代表，过去又做过财务和业务发展方面的管理，这些角色给你带来了什么？
于淼:我20%的精力花在整个办公室的管理和运作上，其他全部精力都放在人力资源管理上，这两者的结合使我得以通过营造坦诚友善的工作环境来帮助员工建立对公司的归属感。至于在财务和业务发展方面的背景，我感觉这对我在人力资源管理的工作有很大帮助，它们能让我非常清楚地知道，钱最应该花在什么地方，什么是最应该关注的东西，什么对公司的发展有最大的推动作用。比如你在看公司的人才战略时，要至少站到3～5年，甚至10年以后的高度，看员工构成、能力和领导力，必须把公司的“十年战略”翻译成，“为了实现这个战略，10年后的人才团队状况应该是什么样的？中间的差距是什么？怎样能一步一步把缺口补上？要先做什么后做什么？”
《首席人才官》:没进入这个圈子时，你觉得人力资源这块工作怎样能做得更好？
于淼:从我个人的理念来讲，我觉得人力资源一定要做得更人性化，更加让人信任。人性化具体就是能够识别和尊重个体差异性。多样化与包容性是陶氏秉承多年的价值观念。HR管理不是工厂的流水线，要对员工有非常深入的了解，在此基础上使管理系统具有灵活性和宽度，要确保员工能在你提供的一个很大的菜单中，找到他们需要的东西。
第二，就是信任感。有话不直说，或者打官腔，是我不喜欢的。我认为，人力资源管理要做得好，也必须要非常真诚，不粉饰太平。陶氏的文化非常透明，强调公平性，尊重每个个体，比如陶氏的亚太区总裁会和员工一起上瑜伽课。在陶氏，所谓的秘密并没有太多，因为我们所有的人力资源方面的政策都是公开的。如果HR想把所有权力都揽在自己这里，那所有的一切就成了秘密了。HR应该试着“解密”，让员工对公司的用人之道有个理解，而且从心理上认同，有了这个认同之后，工作就变得好做了。是堵水，还是疏通？好的HR一定是要善于疏通，让整个体系呈现良性运作。
《首席人才官》:在刚上任时，你希望建立一种什么样的组织和文化？
于淼:从文化角度来讲，陶氏有自我管理和个人最大授权的文化，这些文化基石在我上任之前就已经很好了，而且与我个人的价值观也非常匹配。我希望在工作中有很大的自由度，不喜欢每天都做紧密的汇报。陶氏的文化里有很重要的一条，就是给到员工最大的灵活性。我刚上任时就希望这一点能在大中华区得到放大和发挥，并能从政策角度得到支持。在我上任不久，我们花了很长时间做准备，最后在公司内推行了弹性工作制。今年公司健身房的开放，又把弹性工作制推向另一个极致。从早7点到晚9点，鼓励员工在上班期间去健身。有了好的文化基石，就要用更加现实的方式，让员工获得好的体验。
《首席人才官》:工作两年来，你认为你以前对人力资源管理最大的误解是什么？
于淼:我对中国人才的一些看法发生了一些变化。上任之前，有各种文章都说中国缺乏人才，人才供应量不够。但我上任之后，看到我们过去几年招来的优秀毕业生，以及从社会上招聘来的中高层领导者，我认为他们完全具有国际竞争力。包括从国外外派到中国的同事，也对中国年轻一代的素质感到惊讶，他们认为我们不存在人才问题，怎样把人才用最快的速度发展起来才是最大的问题。对于这个问题的修正，让我在做HR工作时有了倾向性，就是把人才培养的体系建好，把人才发展的平台搭好。可以预见，未来10年在陶氏的全球人才库中将会有更多中国本土人才的身影。
于淼现任陶氏化学公司大中华区人力资源总监，并兼任陶氏化学上海分公司首席代表。于淼于1997年在北京加入陶氏，参与中国项目的业务拓展工作。2002年在芝加哥加入美国联合航空公司。2006年5月，于淼在上海重新加入陶氏，先后负责大中华区的投资管理及业务拓展工作，直至2007年9月出任现职。于淼毕业于天津大学，获英语学士学位。后获得美国芝加哥大学工商管理硕士学位。
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