薪酬管理对企业发展战略以及人才发展战略具有不可忽视的作用。薪酬管理制度合理与否、薪酬体系科学与否、薪酬策略正确与否都直接影响到企业员工的积极性以及对优秀人才的吸引力。
薪酬管理制度是企业员工最关心的制度之一，如何设计薪酬体系是人力资源总监进行薪酬管理的一个难点，制定合理的薪酬策略并对其进行动态的调整则是科学的薪酬管理的基本要求。人力资源总监只有做好制定薪酬管理制度、设计薪酬体系和制定薪酬策略3项工作，在企业内形成一个双赢的薪酬管理机制，才能发挥薪酬对员工的维持和保障、激励、优化配置的作用。
要点
1.薪酬构成
2.薪酬确定
3.薪酬调整
4.薪酬发放
薪酬管理是影响员工积极性的主要因素，是在企业发展战略指导下对员工薪酬进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理制度是对企业薪酬管理的制度化和规范化，是人力资源总监在企业中推行薪酬管理工作的依据。
薪酬管理制度一般包括7个内容：总则、薪酬构成、薪酬确定、薪酬调整、薪酬发放、说明和附件。总则主要涉及到薪酬管理制度的目的、适用范围、相关人员的权限等；说明主要是一些解释条款和注意事项（如薪酬保密等）；附件为与制度相关的一些参考资料、工具表格、附加制度或条款等。本节将主要针对薪酬管理制度的4个关键内容进行探讨：薪酬构成、薪酬确定、薪酬调整、薪酬发放。
薪酬构成
薪酬是指员工向其所在企业提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。
薪酬在促进社会、经济发展过程中有着非常重要的地位，它对绩效管理目标的实现起着不可或缺的激励作用，同时还具有优化劳动力资源配置的功能。
薪酬一般由3个部分构成：工资、奖金、福利（包含津贴或补贴）。每一部分的定义以及具体表现形式都应在绩效管理制度中作出明确规定。
Z公司的薪酬管理制度对薪酬构成作出了如下规定，如表6-1所示。
表6-1 Z公司薪酬构成表
构成
内容
说 明
工资
固定工资
学历工资+工龄工资+10％的固定加班工资
绩效工资
按照岗位工资的10％比例设定，以季度考核的方式发放
奖金
年终奖
根据公司经营状况和员工个人考核情况，设0个～3个月工资作年终奖
提成奖
具体由各部门提交方案，审核批准后执行
福利
社会保险、公积金
按法定标准执行
工作餐补贴
按出勤天数10元/天标准
其他补贴
指节日费、冷饮费等，按公司规定予以补贴，不定期发放
薪酬确定
薪酬确定是指对不同员工进行定薪。薪酬管理制度的这一部分内容，需要对如何定薪以及如何确定薪酬等级作出规定。
X公司在薪酬管理制度中对新员工定薪作出了如下规定：
（1）由人力资源总监与主管经理确定新员工的薪酬等级，新员工的薪酬必须由人力资源总监与主管经理共同签字确定；
（2）新员工的薪酬必须在整个薪酬标准的范围内；
（3）新员工试用期内的工资原则上为转正工资的80％；
（4）新员工的初定工资原则上应处在薪酬标准的中下档，如果是高级或急需人才，则应需总经理及人力资源总监特批；
（5）对新员工的定薪，人力资源总监及总经理拥有最终决定权。
薪酬调整
薪酬调整主要包括个人薪酬调整和薪酬普调。薪酬管理制度应该对调整标准及实施细则作出详细规定。
1.个人薪酬调整
个人薪酬调整即对薪酬等级进行调整，包括岗位或职称无变动的个人薪酬等级调整和由于岗位或职称变化的薪酬等级调整。调整包括升级、升等、降级和降等，如表6-2所示。绩效管理制度应该对个人薪酬调整的标准、方式、期限以及权限等均作出明确的规定。
表6-2 个人薪酬等级调整
调整
说 明
升级
按照从低到高的顺序依次提高，当需要跨等调级时，则调为上一等中比起调级高的对应级
升等
直接升入上一等中比本等级高的对应级
降级
按照从高到低的顺序依次降低，当需要跨等调级时，则调为下一等中比起调级低的对应级
降等
直接降入下一等中比本等级低的对应级
2.薪酬普调
薪酬普调是指公司根据行业薪酬调查情况以及国家物价情况对公司全部或部分员工的薪酬进行的调整。人力资源总监应该将薪酬普调的条件、标准以及例外情况等全部写入薪酬管理制度。
X公司的薪酬管理制度中规定，以下2种员工不能参与全公司薪酬普调：病假、事假、产假、工伤假等累计超过一个月者；受过重大行政处分或者被行政警告3次以上者。
薪酬发放
薪酬管理制度应对薪酬审批、发放的权限、方式、日期以及特殊情况等作出详细规定。包括正常情况下的薪酬发放、假期薪酬的发放、薪酬的扣减和延迟支付等。
表6-3示例了某公司关于薪酬发放的相关规定。
表6-3 某公司薪酬发放规定
项目
规 定
发放日期
每月的5日发放上月工资。如遇休息日或假期，则提前到休息日或假期的前一个工作日发放。如有延迟，按相关劳动法规规定，给予员工书面通知
发放依据
以上月1日至最后一日的考勤及绩效考核为计发依据
发放形式
将工资转入员工个人的浦东发展银行账户。个别不方便银行取款的员工将以现金形式发放，但须有签字领取记录
记录查询
每月4日人力资源部发放工资条，以备员工查看。工资条仅限当事人查阅，并妥善保存，不得互相传阅。一经发现，立即开除
员工异议
若员工对薪资的结算有异议时，五个工作日内可向人力资源部询问；如有出入，人力资源部将在下月工资计算时作相应调整
特殊情况
若员工因各种原因与公司解除劳动合同的，未付的工资、加班调休和其他费用将在员工办理离职手续后，于30日后的最近一次发薪日一起核发
工资条是企业定期给员工反映工资的纸条，表6-4为一张工资条的示例。
表6-4 工资条示例
年 月 日
姓名
出勤天数
基本工资
绩效工资
奖金
事假
迟到
扣款
应发工资
社保
公积金
个税
实发工资
备注
A公司一向非常重视销售工作，在薪酬管理制度中对销售部员工的薪酬水平定得比较高，同市场同行业薪酬水平相比很有竞争力。但是，最近人力资源总监范文飞却感到非常困惑，觉得销售部的薪酬管理越来越难做了。
公司各销售经理能力都不差，客户资源很多，即使不快速开发新客户，“吃老本”也能使业绩出现较快的自然增长。而经理们的薪酬是按实际销售额乘以一定的提成比例计算的，这也就是说他们即使不需付出多大努力，也能得到很好的收入。这就造成了经理们的工作动力不足。
另外，这种销售额提成的薪酬计算方法很容易导致员工片面追求销售额而忽视利润，虽然以利润为基数进行提成计算更加科学，但利润数字是公司的商业机密，怎么能够直接作为计算提成的依据呢？
公司的销售任务是按市场区域划分的，总有一些经理和部分员工认为自己管辖的市场区域在开发潜力、开发难易程度和市场成熟度等方面存在劣势，常常抱怨不公平。
范文飞很苦恼：销售薪酬管理做不好，销售部这个“火车头”还怎么带着公司跑呢？
提示
公平性、竞争性、激励性、经济性和合法性是薪酬计算乃至整个薪酬管理制度的基本原则。在制定薪酬管理制度、确定薪酬计算方式时，人力资源总监应该综合考虑企业现实状况和对薪酬作用的期望，有针对性地选择最适合本企业的薪酬管理制度。
1.结合本节内容和你的工作实际，思考薪酬管理制度对人力资源管理有哪些作用，在制定时应遵循哪些原则。
2.在薪酬管理制度的制定过程中，应如何加强与员工的沟通以增加薪酬管理制度的透明度？
要点
1.影响薪酬体系的因素
2.薪酬体系设计的原则
3.薪酬体系设计的流程
4.薪酬体系设计中的常见错误
薪酬体系是薪酬管理的政策指南和施行依据，是现代企业人力资源管理系统中的一个子系统，它对企业薪酬的结构、模式、分配、发放等均作出了系统的指导和规定。只有建立起健全、科学的薪酬体系，才能促进员工进步、企业发展。
影响薪酬体系的因素
影响企业薪酬体系的因素有很多，人力资源总监在设计薪酬体系时，需要充分考虑这些因素的影响。表6-5对影响薪酬体系的因素做了归纳总结。
表6-5 影响薪酬体系的因素
因素
内容
说 明
企业内部因素
企业负担能力
企业的负担能力强，则员工的薪酬水平高且稳定；如果薪酬负担超过了企业的承担能力，则就会造成企业严重亏损、停产甚至破产
企业经营状况
企业经营状况直接决定着员工的工资水平。经营得好的企业，员工薪酬水平相对稳定且可能有较大的增幅
企业远景
企业处在生命周期不同的阶段，企业的盈利水平和盈利能力及远景是不同的，这些差别会导致薪酬水平的不同
薪酬政策
薪酬政策直接影响着企业利润积累和薪酬分配关系。注重高利润积累的企业与注重二者间平衡的企业在薪酬水平上是不同的
企业文化
企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同决定了企业的薪酬模型、分配机制的不同，这些因素间接影响着企业的薪酬水平
人才价值观
人才价值观的不同会直接导致薪酬水平的不同。例如，对问题“是否只有高薪才能吸引最优秀的人才”的回答不同的两个人，需求的薪酬水平是完全不一样的
员工个人因素
工作表现
员工的薪酬是由个人的工作表现决定的，在同等条件下，高薪来自于个人工作的高绩效
工作技能
现在企业之争是人才之争，掌握关键技能的人，已成为企业竞争的利器。这类人才成为企业高薪聘请的对象
岗位及职务
岗位及职务的差别意味着责任与权力的不同，权力大者责任也相对较重，其薪酬水平也就要高
资历与工龄
通常资历高与工龄长的员工薪酬水平要高
企业外部因素
地区与行业的差异
一般经济发达地区的薪酬水平比经济落后的地区高，处于成长期和成熟期企业的薪酬水平比衰退期的时候高
地区生活指数
企业在确定员工的基本薪酬时应参照当地的生活指数，一般生活指数高的地区，其薪酬水平相对也高
劳动力市场的供求关系
劳动力价格（工资）受到供求关系的影响，一般供大于求时，劳动力价格会下降
社会经济环境
社会经济环境直接影响着薪酬水平，在社会经济较好时，通常员工的薪酬水平相对也较高
现行工资率
国家对部分企业，尤其是一些国有企业，规定了相应的工资率，而工资率是决定员工薪酬水平的关键因素
相关的法律法规
包括最低工资制度、个人所得税征收制度以及强制性劳动保险种类及交缴费用的水平，通常这些因素会直接影响员工的薪酬水平
劳动力价格水平
通常劳动力价格水平越高的地区，薪酬水平也越高，劳动力价格水平低的地区，薪酬水平也较低
薪酬体系设计的原则
在科学合理的薪酬体系下，绩效好的员工会得到更多的薪酬、产生更大的工作积极性，同时也能够影响到其他员工——对薪酬的期望会促进全体员工的努力和进步，员工在期望得到满足之后，其满意度和忠诚度也会增加。
何谓科学合理的薪酬体系呢？薪酬作为分配价值形式之一，应当坚持按劳分配、效率优先、兼顾公平并遵循可持续发展原则的。这就要求人力资源总监在设计薪酬体系时遵循以下的原则，如表6-6所示。
表6-6 薪酬体系设计的原则
原则
说 明
内部公平性原则
按照责任大小、能力高低以及工作性质要求的不同，薪酬体系应合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异
外部竞争性原则
保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟
与绩效相关性原则
薪酬必须与企业、团队和个人的绩效考核状况密切相关，不同的绩效考核结果应当在薪酬体系中准确地体现
激励性原则
薪酬体系应以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金以及不同薪酬通道激发员工工作积极性
可承受性原则
确定薪酬的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬体系的设计须与企业的经济效益和承受能力保持一致
合法性原则
薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行
可操作性原则
薪酬体系应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果
灵活性原则
在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求
适应性原则
薪酬体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质，所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求
薪酬体系设计的流程
遵循科学的流程才会设计出科学的薪酬体系。一般来讲，薪酬体系的设计应遵循以下流程，如图6-1所示。
图6-1 薪酬体系设计流程图
1.薪酬调查
薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。薪酬调查的结果经过统计和分析，就会成为企业薪酬体系设计的有效依据。薪酬调查是薪酬体系设计中的重要组成部分，是整个薪酬体系设计的基础。
薪酬调查一般包括3个内容：企业薪酬现状调查、薪酬水平调查以及薪酬影响因素调查。薪酬调查的步骤如表6-7所示。
表6-7 薪酬调查的步骤
步骤
说 明
确定调查目的
一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等
确定调查范围
明确调查的范围时应主要确定以下问题：需要对哪些企业进行调查；需要对哪些岗位进行调查；需要调查该岗位的哪些内容；调查的起止时间
选择调查方式
调查方式一般包括企业之间的相互调查、委托专业机构进行调查、从公开的信息中了解等，具体的调查形式大多采用问卷法或座谈法
整理和分析调查数据
在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行正确识别和分类，并根据调查的目的，有针对性地对数据进行分析，形成最终的调查结果
2.工作分析
工作分析是薪酬体系设计的基础性工作，主要包括以下内容：
（1）对工作内容的分析，包括工作流程、关键环节及关键控制点、工作环境、资源配置、辅助手段等内容的分析。
（2）对岗位特性的分析，包括岗位名称、工作饱和度、岗位关系、岗位能力素质要求和岗位关键业绩指标等内容的分析。
（3）对岗位任职者的分析，包括任职者的年龄、学历、知识技能、职业素养和职业倾向等内容的分析。
工作分析的方法有很多，常见的有岗位问卷分析法、观察法、访谈法、工作日志法、工作抽样法和关键事件分析法等。
3.岗位评估
岗位评估重在解决薪酬体系对企业内部的公平性问题。它是指通过一些方法来确定企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节依据。
人力资源总监在进行岗位评估时，应注意以下原则：
（1）评估岗位而不是评估岗位中的员工；
（2）岗位评估不是岗位分析；
（3）岗位评估应动员全员参与；
（4）岗位评估的结果应该公开。
岗位评估的具体方法有很多，如岗位参照法、分类法、排列法、要素评分法何为因素比较法等，其中分类法、排列法属于定性评估法；岗位参照法、要素评分法和因素比较法属于定量评估法。
4.薪酬结构设计
薪酬结构要素（薪酬的组成部分）与各要素的比例关系即薪酬结构。
薪酬结构一般有3种，以职位为基础的薪酬结构、以技能为基础的薪酬结构和以能力为基础的薪酬结构，其对比如表6-8所示。
表6-8 薪酬结构类型对比表
对比项目
薪 酬 结 构 类 型
以职位为基础的薪酬
结构
以技能为基础的薪酬
结构
以能力为基础的薪酬
结构
内容
以所完成的工作和市场为基础
以经过认证的技能以及市场为基础
以能力或能力开发和市场为依据
价值评价对象
薪酬要素
技能板块
能力
价值量化
薪酬水平
技能水平
能力水平
薪酬提升
晋升
技能获得
能力开发
管理者关注点
员工与工作的匹配、晋升与配置、通过工作、薪酬和预算控制成本
有效地利用技能、提供培训、通过培训、技能认证和工作安排控制成本
确保能力带来价值增值、提供能力开发的机会、通过能力认证和工作安排控制成本
员工关注点
寻求晋升
寻求技能提高
寻求能力提高
优点
清晰的期望、进步的感觉、根据所完成工作的价值支付薪酬
持续性学习、灵活性、人员使用数量的精简
持续学习、灵活性、水平流动
缺点
潜在的官僚主义、潜在的灵活性不足
潜在的官僚主义、对成本控制的要求较高
潜在的官僚主义、对成本控制的要求较高
人力资源总监在选择、设计薪酬结构时应以薪酬调查、工作分析与岗位评估的结果为依据，结合岗位绩效，遵循公平性、激励性和可操作性3个原则。一般来说，采用直线职能制、组织结构较为稳定的企业，宜采用以职位为主、以能力和技能为辅的薪酬结构；以矩阵制为主、经常进行项目运作的企业，宜采用以技能为主、以职位和能力为辅的薪酬结构。
薪酬体系设计中的常见错误
尽管现代企业的人力资源总监都已认识到薪酬体系在人力资源管理中的作用，但在薪酬体系设计实践中，仍然出现了很多错误（见表6-9），导致薪酬体系的作用大打折扣。为了降低薪酬体系的运行成本，保证其吸引、维系和激励优秀人才的作用的充分发挥，每位人力资源总监都应该了解并尽量避免这些错误的发生，对薪酬体系进行不断地调整和完善。
表6-9 薪酬体系设计中的常见错误
错 误
表 现
后 果
薪酬战略模糊
管理人员仅仅知道应该向员工支付薪酬，但不知道为什么要支付、根据什么支付、以什么方式支付和究竟付多少等
造成不同职位序列之间薪酬水平失衡、不同人员的薪酬组合错位、静态薪酬与动态薪酬比例失调等一系列内在矛盾
薪酬理念缺失
管理人员不知道应以员工所承担的责任和风险为基础来支付和调整工资，还是以员工的行政级别、服务年限、技能水平和工作业绩等其他因素为基础来支付和调整工资
造成一系列的薪酬沟通障碍，向员工解释的时候常常自相矛盾，而且导致企业运行过程中的无效人工成本逐渐升高，人员结构失衡等现象
薪酬结构与组织结构不匹配
如以职位为基础进行薪酬结构设计时，企业组织结构因业务发展或其他因素频繁调整，任职者的工作范围和职责也随之经常变动
以职位为基础的薪酬结构无法很好地体现任职者的工作价值，失去了内部一致性
薪酬定位不准
企业在薪酬定位时选择了错误的劳动力市场、选择了错误的参照对象，导致错误的薪酬定位，薪酬水平或者过高、或者过低
严重影响人工成本支出水平、人员结构、人员流动性等；导致员工满意度下降、内部管理成本加大、体外循环增多
薪酬结构失衡
一是薪酬结构残缺，一是各类人员的薪酬单元组合比例失调
导致薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，薪酬的激励作用无法有效发挥
等级范围过窄
薪酬标准中同一薪酬等级上下限（最高薪酬与最低薪酬）之间的跨度过小
导致员工薪酬提升空间过小；削弱了薪酬体系对组织内部结构调整的适应性
等级重叠度过小
相邻等级范围的重叠程度过小，薪酬体系的弹性和延展性不够
与等级范围过窄的后果相类似
动态薪酬静态化
绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩；或虽然挂钩，但绩效考核结果不是实际绩效的真实反映
导致“干多干少一个样”，严重影响员工的工作积极性；动态薪酬发放流于形式，无法发挥激励作用
薪酬调整方式不当
薪酬体系在实施后的几年里一直都没有根据内外部环境的变化及时进行调整
导致企业薪酬水平与市场水平严重背离，薪酬调整失灵
薪酬结构的组成要素一般包括工资、奖金、福利（包含津贴或补贴）等。其具体内容、时效性和适用范围如表6-10所示。
表6-10 薪酬结构组成要素表
要素
具体内容
时 效 性
适用范围
长期
短期
一次性
工资
基本工资
√
全体员工
绩效工资
√
部分员工
奖金
股权、期权
√
部分员工
分红
√
部分员工
成就奖、贡献奖
√
部分员工
其他奖金
√
部分员工
福利
（包含津贴或补贴）
特定行业津贴
√
全体员工
住房、交通、通信、教育补贴
√
全体员工
工作餐费补贴
√
全体员工
加班补贴
√
部分员工
其他津贴或补贴
√
部分员工
社会保险
√
全体员工
住房公积金
√
全体员工
企业补充保险商业保险
√
部分员工
文化福利
√
部分员工
D公司的一名踏实能干的采购主管近日突然离职，原因是他得知公司另一主管的工资竟比他多出30％。他感到很不公平，愤而跳槽。对此，人力资源总监王淼很无奈。
薪酬是否应该透明化？对于这个困扰HR多年的难题，王淼的几个同行跟他分享了自己的看法。
孟总监认为薪酬发放应该公开，这有利于员工从透明的薪酬中了解自身的地位、明确今后努力的方向。如果有员工认为薪酬发放不公，完全可以申请加薪，人力资源部门可以在审查之后作出处理。这有利于薪酬体系的完善。
樊总监认为薪酬发放不宜公开。员工薪酬的确定（特别是加薪）存在许多隐性因素，包括人际关系、个人经历、背景、业绩等，由于员工与管理者的立场不同，二者之间很容易产生矛盾。另外，薪酬公开还可能使员工产生自卑或嫉妒等不良心理。尽管薪酬透明化也有一定的好处，但综合看来弊大于利。
周总监的公司中实行“规则公开、数额保密”的方法，他明确告诉员工如何发展、如何取得回报。公司为每位员工提供公平的发展机会，但不是同等的薪酬。员工只知道自己的薪酬发放的具体条目及数目，而不知道其他人的薪酬数额。
听了大家的意见，王总监更为难了，自己公司的这个问题到底应该采用哪种解决方法呢？
提示
薪酬发放是否公开，一直以来很有争议。根据经济学家研究的结果来看，人们更关注相对公平，而不是绝对公平。因此，薪酬透明必然会招致自卑或嫉妒。然而保密过多也会反惹猜疑。因此，最好的办法是根据企业自身情况，采取不同部分、不同程度的公开策略：制度、体系一定要公开，具体数额则可保密。
1.关于薪酬发放是否公开，你同意案例中的哪种看法，为什么？如果不同意这些看法，那么你的看法是什么？
2.你所在的企业对薪酬发放采取的是哪种方式？公开程度如何？效果如何？有何利弊？
要点
1.薪酬策略的内容及类型
2.宽带薪酬策略
3.薪酬策略的动态调整
制定薪酬策略是指将企业经营竞争战略转化为一系列对员工行为和工作成果产生积极影响的薪酬项目。薪酬策略为人力资源总监建立薪酬管理制度和设计薪酬体系提供指导思想。
薪酬策略的内容及类型
企业的薪酬策略既要反映企业战略需求，又要满足员工期望。它包括3个内容：薪酬水平策略、薪酬激励策略和薪酬结构策略，每种策略都分为几种不同的类型（见表6-11），人力资源总监可以根据企业及员工的实际状况选择最适合的薪酬策略类型。
表6-11 薪酬策略的内容及类型
内容
解释
类型
说 明
薪酬水平策略
薪酬的水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略
市场领先策略
采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中处于领先地位
市场跟随策略
采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，薪酬水平向标杆企业看齐
滞后策略（成本导向策略）
只考虑尽可能地节约生产、经营和管理成本的薪酬水平策略，这种企业薪酬水平一般比较低
混合薪酬策略
在企业中针对不同的部门、不同的岗位和不同的人才，采用不同的薪酬策略
薪酬激励策略
薪酬激励策略需要回答两个问题：一是要重点激励的对象，二是要重点激励的内容
计酬式激励策略
最通常采用的是按时计酬与按绩效计酬相结合的激励方式，薪酬与可量化的业绩挂钩
组合式激励策略
把现金性薪酬和非现金性薪酬组合起来，以达到激励的目的
团队式激励策略
为防止部门上下级之间由于工资差距过大导致低层人员心态不平衡而消极怠工的现象，可以建立团队奖励计划
适时性激励策略
适当缩短常规奖励的时间间隔，用频繁的小规模奖励代替大规模的奖励
薪酬结构策略
指薪酬的构成及比例；薪酬的层级及层级之间的关系
高弹性薪酬模式
是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，甚至没有
高稳定薪酬模式
是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，甚至没有
调和型薪酬模式
薪酬水平与企业效益挂钩的程度视岗位职责的变化而变化，这种薪酬模型既有激励性又有稳定性
宽带薪酬策略
宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。
宽带薪酬策略是一种新型的薪酬结构设计策略，它打破了传统垂直型薪酬结构所维护和强化的等级观念，有利于岗位轮换和员工个人技能或能力的提高，从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。
但是，实施宽带薪酬策略也会给企业带来一定的负面影响，如员工由于晋升困难而士气低落、薪酬成本上升速度比在传统工资结构下快得多等。因此，并不是所有的企业都适合实施宽带薪酬策略。从目前的情况来看，技术型、创新型的企业更适合引入宽带薪酬策略。
人力资源总监在决定是否选择实施该策略时一定要慎重，应综合考虑企业的自身条件和实际状况。一般来说，只要当企业具备以下条件时，宽带薪酬策略才有可能对企业起到积极的作用：兼具市场竞争性与内部公平性的薪酬体系、绩效考核与薪酬挂钩、良好的薪酬沟通机制、积极参与性的薪酬管理模式以及完善的员工发展计划。
人力资源总监在实施宽带薪酬策略时可遵循以下流程，如表6-12所示。
表6-12 宽带薪酬策略的实施流程
流 程
依 据 或 条 件
1.确定企业的人力资源战略
企业的战略和核心价值观
2.制定切合于企业需要的薪酬战略
企业人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及发展特点
3.选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列
企业的组织结构特点及工作性质
4.建立并完善企业的薪酬体系
宽带（工作带）的数量、宽度和薪酬结构组合
薪酬策略的动态调整
企业的薪酬策略不是唯一的，也不是一成不变的。随着行业、市场以及企业自身的变化，薪酬策略也应该及时作出动态调整，以保持生命力和长效性。那么，什么时候应该对薪酬策略进行动态调整呢？
薪酬策略一般不宜频繁地发生变动，只有在具备一定促发条件的情况下，人力资源总监才应该对薪酬策略作出动态调整，这就需要有一个薪酬策略动态调整的促发机制，对企业内部的促发因素时时作出预警。
薪酬策略动态调整的促发机制一般有2种，如表6-13所示。
表6-13 薪酬策略动态调整的促发机制
促发机制
说 明
性质
年度薪酬策略审视促发机制
在每年年末进行新一年度的薪酬预算前，先对上一年度的薪酬状况进行分析和评估，进行员工薪酬满意度调查。了解上一年度的薪酬策略在运行过程中存在的问题，根据存在的问题进行薪酬策略的必要调整
常规的
主动促发
重大变革促发机制（预警机制）
在企业的战略、组织结构发生重大变化、行业内主要竞争对手的薪酬策略发生重大变化或劳动力市场的薪酬水平发生重大变化时，进行必要的薪酬策略调整。企业战略、组织结构的调整会导致企业薪酬总额预算发生变化、企业内关键岗位的相对价值发生变化时，也需进行相应调整
非常规的被动促发
合理的薪酬策略可以充分发挥其价值体现、激励和风险共担的三大作用，而不合理的薪酬策略则会导致管理成本增加、人才流失等一系列麻烦。那么人力资源总监应如何对现有薪酬策略的合理性作出判断呢？希望表6-14所示的“指标分析+问卷调查+面谈记录”薪酬策略盘点法可以给大家带来一些启示。
表6-14 薪酬策略盘点法
方法
内容
说 明
指标分析
——现问题
劳动生产率指标
衡量员工劳动生产率的高低，衡量薪酬策略对员工的激励性
人工成本指标
衡量员工各项薪酬的总额及其在公司成本总额中所占的比重，体现员工绩效水平的高低和薪酬水平的合理性
员工离职率指标
衡量员工对公司各项政策和管理环境的满意程度，部分体现薪酬的合理性
问卷调查
——找原因
外部市场调查
主要调查本行业薪酬水平，尤其是公司核心员工的收入水平在行业中的位置与本企业的薪酬策略是否一致
内部调查
主要调查员工对于薪酬的满意度和对一些关键问题的倾向性，可以分为满意度调查和员工意向调查
面谈记录
——作补充
绩效面谈记录
绩效面谈记录是获取员工对薪酬方面意见和信息的良好途径，可以在绩效面谈记录的表格中设置专门的栏目以获得员工的反馈
离职面谈记录
员工离职面谈记录也是人力资源部门获得薪酬信息的重要途径，可以获得员工离职的原因，从中分析薪酬策略的得失
吗？
王焕成是某生产型公司的人力资源总监，最近正在为公司人力成本的不断攀升而烦恼。在被老总训话之后，他仔细地分析了公司近三年的管理费用，发现管理人员的薪酬增长率非常高。
原来，公司管理人员的薪酬水平一直是和部门员工的平均薪酬水平紧密联系在一起的，部门员工的平均工资乘以相应的系数，就是该部门管理人员的基本工资。而三年来基层员工的平均工资上涨很快，而且幅度很大，相应的管理人员的工资也就上涨了。
那么为什么员工工资上涨了呢？王焕成经了解发现，近三年公司运行了4个大型技改项目，大大提高了各部门的生产效率，而基层员工的工资总额是按照产值核定的，技改之后产值增加了，员工总数没有增加，员工的平均工资自然就增加了。
分析到这里，王焕成终于“恍然大悟”：原来是技改引发了公司人力资本增加的问题！王焕成立即拟定了一份报告呈交老总。
然而老总对报告只做了一句话的批示：真的是技术改进引发了薪酬难题吗？
提示
案例中某公司的薪酬难题难道真的是技改惹的祸吗？事实上，造成人力成本增长的根本原因不在于技术改造（技术改造是必要而有效的），而是在于缺乏合理的薪酬策略和对薪酬策略的动态调整机制。不合理的薪酬策略不仅会提高公司的人力成本和管理费用，还会大大降低薪酬的激励作用，降低其体现岗位价值的作用。
1.你认为案例中的公司将所有管理人员的薪酬和部门平均工资挂钩的薪酬策略是否合理？为什么？
2.你认为应该如何设定企业薪酬策略动态调整的促发条件？设定的依据是什么？
薪酬管理是影响员工积极性的主要因素，本章主要围绕制定薪酬管理制度、设计薪酬体系和制定薪酬策略3个要点展开讨论。
薪酬管理制度是公司员工最关心的制度之一，一般包括7个内容：总则、薪酬构成、薪酬确定、薪酬调整、薪酬发放、说明和附件。其中，最值得人力资源总监关注的是薪酬构成、薪酬确定、薪酬调整和薪酬发放4个内容。
薪酬体系是薪酬管理的政策指南和施行依据，人力资源总监应了解影响薪酬体系的因素，遵循薪酬体系设计的原则和流程，尽量避免薪酬体系设计中的一些常见错误。
制定合理的薪酬策略并对其进行动态的调整是对人力资源总监进行科学的薪酬管理的基本要求，薪酬策略为企业薪酬管理制度的建立和薪酬体系的设计提供了指导思想和依据。
管人——人力资源管理10大方略（连载）
