你要造一艘船，先不要雇人去收集木头，而是要去激发起人们对海洋的渴望。——
安托万.德.圣-埃克苏佩里
法国作家安托万的这句名言，部分说明了领导力的精髓：激发他人。
之前我们说过，规划力是“大脑”，执行力是“躯干”。大脑指挥躯干行动，现在的机器人也能做到。
但是，人不是机器，有没有精气神，做事的差别很大。
所以，领导力是“灵魂”，寻找与他人共情、共鸣和共识，激发他人灵魂深处的渴望、挖掘他人本被埋没的潜质，同舟共济成就梦想。
三、领导力
领导力的成熟度体现在VDC，即Vision（愿景领导）、Decision（决策领导）、Change（变革领导）。
1. 愿景领导
愿景领导俗称就是：画饼。
成熟的领导者画大饼需要两种本领：1）能洞悉未来都有哪些做饼的可能性；2）能让每个人看到画出的饼都有自己想要的感觉。
第一种本领不妨叫做格局视野，大白话就是领导者的眼光。
格局视野体现领导者看事情有超越事情本身的能力，能比众人站的更高、看的更远，能看到行业和组织的未来有哪些可能的情景出现。
例如，此次竞赛本身是通过强化学习平台和算法寻找促销的平等策略，但其更深远的意义在我看来则是借助智能决策实现诗经所云“天下大同“之美好世界，潜在应用场景遍布各个行业，俯拾皆是。
第二种本领不妨叫做沟通鼓舞，大白话就是领导者要会讲故事。
沟通鼓舞体现在成熟的领导者是一流的倾听者、提问者以及讲故事者，一心一意想把员工的优势发挥到极致，用梦想激励他们，通过授权赋能让每个人实现自我超越。
例如，我梦想有一天，AI让养老院那些失独的老人免于孤独、欺凌和侮辱，让他们在有限的余生获得尊严和有爱心的照顾。AI是人工智能的英文缩写，又恰好在中文发音是“爱”的意思。
于是，我写下了”我之所AI造就更美好世界“的愿景。
2. 决策领导
决策领导关乎组织的生死，激发全员参与的健壮有效的决策机制是正确决策的“护城河”。
具体如何领导呢？用其中两个维度举例：
决策下放是成熟的领导者避免独断专行、最大限度发挥员工聪明才智，服务好客户的一种大智慧。非正式决策授权赋能一线员工对客户需求做出灵活决策。
例如，用户画像时我认为不应只包括用户行为，还应把可能与购买行为存在互动关系的发券行为包括进来，这就触及主办方提供的基线法则，要动不应修改的决策图；但那位可敬的技术专家并未死守法则，而是建议我在对基线法则足够熟练后，尝试对原始的决策图进行修改，以便验证我的“疯狂”假设和想法。
决策流程最伟大的发现来自麦肯锡：1。决策流程比决策分析重要6倍；2。改进决策流程是个相当不错的“生意“，因为它能带来将近7%的投资回报率。
就是说，把决策流程改好，可以价值7%的ROI，这个操之在己、稳赚不赔的“生意“你做不做？
但是这个“生意”最后做的人还是很少，为什么？
因为，改变太难了。如何让改变发生？答案是变革领导力。
3. 变革领导
在组织里启动主要变革的领导力角色，是领导者的责任担当。
如何扮演好变革领导者角色？用其中两个维度举例：
变革沟通是变革成功的重中之重，很多组织的变革失败，不在于变革不对不重要，而在于沟通不到位。
变革沟通我最喜欢用的模型是WIIFM（What’s In It For Me），也就是（变革）“与我何干？“
例如，此次竞赛我面对的变化是：我必须放弃熟悉的Windows Python，改成在VS Code下使用Linux Python，否则无法参赛，另一方面，主办方致力打造真实世界的强化学习这个愿景深深打动了我，让我无法拒绝改变。
也就是说，不改变会面临的坏结果和改变后想要的愿景共同推动了改变发生。
变革强化是领导者一旦制定好变革策略，就要主动担当起在日常实践、流程以及系统中不断强化变革策略的角色。
例如，主办方十分重视我们参赛者在用户画像试验（也就是环境学习）中的问题反馈，不断为我们提供改进后更简洁、更干净、更好体验的基线版本，使我们在“环境模型学习“这个最具革命性的变革实验中，逐渐流连忘返，最终拥抱变革。
至此，组织或者个人可以聚焦VDC的思考、提问、对话，对领导力的成熟度做出评判。
结语
乌卡时代，最顶级的安全感，来自你的心智、认知和能力。主动寻找难而正确的事情，苦其心志（规划力、领导力），劳其筋骨（执行力），通过刻意练习提升我们抗御乌卡的成熟度，以此修炼基本功，或许对部分人来讲，也是一种难趣。
因为，难爬的山，注定人稀。
参考文章：
郭崇华：基本功之能力成熟度（一）：规划力
郭崇华：基本功之能力成熟度（二）：执行力
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