精益的圈子，为什么并不大?

从我对这个精益圈子的接触来看，虽然大家都认为精益很有用，但真正相信并愿意去实施的人并不多，原因可能有这么几方面：

  

1. 精益理念很有用，但跟其他理念有重合

精益这个概念从《改变世界的机器》一书诞生至今，也经历了几十年，从丰田佐吉实施“自働化”到今天的丰田模式，也有100多年风雨历练。精益，可以说从呱呱坠地到现在的中年成熟阶段，它的工具和方法被实践过无数次，它的效果被验证了无数回，它的理念也被传播到了更广阔的世界。

但确实我们也看到，精益的理念跟很多理念有重合，或者说是非常雷同。因为越是抽象成理念，就越是接近最底层的运行逻辑，就越是会接近一致。比如TOC理论，解决瓶颈问题；比如商业的本质，追求总成本的更低；比如项目管理，追求TQC（时间、质量、成本）的更优。而精益的本质就是消除一切浪费，追求QCD（质量、成本、交期）最优，显然与其他理念有相似之处。

每个人都有不同学习和实践经历，受信息环境的影响，所以，每个人就会选择相信不同的理念，从而导致人员分流。拿我来讲，也是因为一毕业就进入汽车行业，又是广汽下面的一家企业，所以被丰田影响较深，于是后来就学习IE，应用精益。

  

2. 精益推行需要时间，很多人难以相信长远

从事精益的人都知道，要让精益发挥作用，并不是几周和几个月的事情，一定是要几年的持续积累，才能真正走上正轨，否则，人人都是大野耐一，家家都是丰田了。

即便是丰田这样的企业，遇到善于“传承制度设计”的丰田佐吉、提出“JIT理念”的丰田喜一郎和坚定不移实践和推行的大野耐一，并且花了上百年时间才走到今天，我们再看看自己，有几家企业有这样的条件。

所以，立足长远规划，坚持推行精益不放弃，才能真正给企业带来真实改变。也正因为这一个“长期”，就会刷下来无数人，所以精益道理上的人就更少了。

  

3. 精益部门本身并不是职能部门，而要依附于职能部门去实施

再说说实践推行精益当中的现实问题。精益，在很多的企业里面都是一个兼职部门在干，或者就是一个统筹协调的角色，多数的改善落实还得依附于相关职能部门。所以，精益本身的推行就一定要得到其他部门的认同才能有效实施，这显然增加了精益推行和实施的难度。

而对于职能部门来讲，它们做一些事情就会显得更加有约束力和执行力，因为部门都有自己的指标、有KPI、有绩效。精益，作为实现结果的有效手段和路径，多数企业是不好衡量的，比如我看到有的企业会衡量新员工的培训率、项目数量和项目进度达成率等，但说实话，其结果还是有点虚，并不能直观看到对于公司经营层面的影响，最多是一个过程衡量指标。

所以，精益在组织中的非职能地位，也会让精益在组织中的作用难以直观体现，导致大家更愿意到职能部门做事，觉得这样更有前景，这也是导致人员分流的重要原因。