如何让员工积极参与从传统组织向精益组织转变的活动？总结如下：

1.让精益的转变切实的与企业的目标，客户的需求和员工的切身利益紧密结合。

2. 要有精益的试运行项目，Pilot项目, 就是小规模实验性的项目。通过对公司内一个区域持续不断地运用PDCA等展示改进的模式、获得成功的经验和持续所需注意的事项。通过小规模的实验性项目，组织内的员工更容易接受精益的理念并创造出新的精益方案，而企业的管理层更清楚的知道下一阶段应在哪些区域开展精益、如何加快精益的导入、需要在员工的培训上投入多大。

3. 组建改善团队。很多精益的项目是跨部门、跨组织、跨地域的，在这种情况下由5～10个人组成的kaizen小组来解决问题是非常有效的。kaizen小组的目的是要改进某一个或某几个特定的流程。这个流程就是由精益倡导者指定的，往往是日常工作中的核心流程。通过对这些流程的快速改进，将大大提高企业的效益。kaizen小组的重点就是要从现有的瓶颈，现有的故障多发地段，现有的没有被满足的客户的需求出发，来找到改进的机会。

4. 根据价值流来调整组织结构。要从传统型组织转变成精益组织，一个很好的方法就是让公司围绕价值流来进行组织架构的设计和安排，价值流包含了企业为客户提供产品或者服务过程中所经历的活动，这里面包括有价值的和没有价值的，通过这些活动使一个产品和服务从一个概念到最后的市场发布，从订单到发运，从发运到收钱，包括提供产品和服务的各个部门和环节。根据价值流重新设计调整企业架构的组织一般要遵循从小规模实验项目和kaizen小组的活动中得到的经验。小规模项目会发现和消除我们组织流程中存在的很多浪费，从而帮助企业管理层重新设计各项流程，消除不必要的活动，来更好地确定谁应该对价值流中的什么负责。任何经历着从传统组织到精益组织转变的企业都需要企业最高层领导的投入支持，这包括创建一个远景，评估各级管理层的能力，提出小规模实验的项目和有关的kaizen团队检查跟踪项目的进展，修改整个流程，高层管理层需要不时地参与解决变革过程中出现的障碍和矛盾。

综上所述，精益变革是一个没有终点的旅途，企业将在持续改进的活动中不断受益。